【文章內(nèi)容簡介】 承擔(dān)了事情，去推行，他怎么做呢？人力資源部門在這個(gè)階段往往不懂業(yè)務(wù)，不具備業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)來參與過程，因?yàn)樗麄円郧笆菍W(xué)外語的，學(xué)中文的比較多，還有一些可能是學(xué)其他的，外資公司學(xué)外資天經(jīng)地義，因?yàn)樗赓Y的投資方合作，起到溝通的作用。在我們的企業(yè)里面學(xué)中文的，還有一些學(xué)其他的，因?yàn)樗麜懀硗?，?dāng)時(shí)的人力資源工作在老板的心里面也不是很重要的工作，所以當(dāng)時(shí)存在這樣的問題。講回到我說的案例，人力資源部也會做了，但是由于他們自身的限制，就把這件事情交給業(yè)務(wù)部門的主管，你們自己訂指標(biāo)，拿上來。拿上來以后怎么辦呢？業(yè)務(wù)部門很忙，老板很忙，這個(gè)東西已經(jīng)交給人力資源部了，那是你人力資源部的事情了，他拿回去之后就去考慮了，到了年底，老板醒過來了，說年初的時(shí)候我推行了KPI啊，你們做得怎么樣了？怎么做呢？我人力資源部門做不了啊，我也不懂你們的業(yè)務(wù)啊，回去抓一個(gè)個(gè)部門，每一個(gè)部門做好指標(biāo)的考評評價(jià)，這時(shí)候人力資源部門的經(jīng)理也丈二和尚摸不著頭腦了，你們交了以后也沒有告訴我們要做什么事啊，既然老板壓下來要做，那行，把員工召集起來，業(yè)務(wù)部門的主管也不知道員工具體的在這些指標(biāo)上面到底做了什么，完成了什么，那怎么辦？你們自己去打分，或者老板拿著評價(jià)的指標(biāo)一個(gè)個(gè)去找，這項(xiàng)指標(biāo)你做得怎么樣？做得好打個(gè)A，第二條做得怎么樣，差不多就打個(gè)B。就變成了形式的東西，像模像樣地搞點(diǎn)東西出來。所以這個(gè)階段，由于各個(gè)方面的原因，大家通過溝通和反饋提高績效，這個(gè)過程是缺乏的，所以考核的結(jié)果是片面的，大家也是沒有參與的。這么做下來以后，最后我們說第五點(diǎn)的問題就產(chǎn)生了。第一年就這么過去了，第二年誰有積極性來做呢？這時(shí)候就像個(gè)傳染病一樣，員工就知道了，原來績效考核是這樣的，所以員工就開始抵制，業(yè)務(wù)部門和人力資源部門都覺得很無趣，老板的積極性也下降了，認(rèn)為還不如我自己來指揮。于是就回到了原來的位置。第三個(gè)階段，近兩年，我們開始關(guān)注企業(yè)的績效管理，為什么呢？因?yàn)槲覀冊谄髽I(yè)做培訓(xùn)，我們到企業(yè)做項(xiàng)目，我也是從崗位責(zé)任制，我們說工作分析、工作說明書、職務(wù)說明書，從做這個(gè)開始，做了以后給企業(yè)，到第二個(gè)階段，我們也跟著做，做完了我們又扔給企業(yè)，但是我們所得到的一個(gè)感受，企業(yè)并沒有真正地來做績效管理，績效管理并沒有真正地給企業(yè)帶來它應(yīng)該有的效果。這個(gè)時(shí)候就進(jìn)入了第三個(gè)階段，我們也認(rèn)為這個(gè)階段能夠解決所有的問題，但是這兩年做下來，我待會兒也要批評。我現(xiàn)在把優(yōu)點(diǎn)先講一下，然后再看存在的問題，最后是下一步該如何做。平衡計(jì)分卡的賣點(diǎn)在什么地方呢？是和戰(zhàn)略掛鉤，解決企業(yè)的核心競爭力，解決企業(yè)的長期發(fā)展。這個(gè)比KPI的影響力更大，老板這時(shí)候也說，這個(gè)東西好，現(xiàn)在我們擔(dān)心的就是企業(yè)做不長久，市場競爭激烈，如果你能給我一個(gè)核心競爭力，保證我做百年老店，那這個(gè)東西我要，所以這個(gè)東西熱起來了。與它相關(guān)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略目標(biāo)，首先是使命、核心價(jià)值觀、愿景、公司的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)，然后是各個(gè)領(lǐng)域的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)的效益、客戶與市場層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和員工的發(fā)展、組織的發(fā)展與學(xué)習(xí)。邏輯關(guān)系很強(qiáng)，只要把第四個(gè)層面做好了，那第三個(gè)層面就可以做好，第三個(gè)層面做好了，前面的層面也就相應(yīng)地做好了。說得非常有邏輯性，這是第二個(gè)概念。于是就這樣來做，做到了什么呢？做到了一點(diǎn)，使大家開始意識到，做績效管理確實(shí)要講戰(zhàn)略，我們確實(shí)要考慮公司的核心競爭力，要考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。但是，我要說的是，通常的效果不好。在座的如果企業(yè)做得好的，我非常恭喜你。但是，我所知道的，在我們中國水土不服的很多，做到后來，仍然是做成形式主義的多。他所做到的我們要充分地肯定，確實(shí)比KPI先進(jìn)了一步。但是，為什么會做到后來大多數(shù)的企業(yè)會流于形式，不受歡迎。我們來看，這時(shí)候存在的問題，我覺得仍然是核心的問題，是忽視了人，績效的主體是人，是企業(yè)的員工，然后是管理者，基層的、中層的，然后是高層管理者，特別是第一把手。我們在企業(yè)里面做，我也做過中國最大型的平衡計(jì)分卡的研究，我感覺，至少在比較多的國企里面很少有一把手會親自來參與平衡計(jì)分卡的構(gòu)建，往往開始的時(shí)候非常歡迎，做個(gè)姿態(tài)，他來開會、來講話，但是到最后真正要和他討論戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，到最后真正要和他一起來建立公司的平衡計(jì)分卡，他就不耐煩了，為什么呢？他說我有很多的事情，市場的變化、技術(shù)的改進(jìn)、客戶的關(guān)系、政府的關(guān)系，一天到晚有很多事，這個(gè)事情我已經(jīng)開了頭了，我已經(jīng)做到了，你為什么老是來找我呢？開始的時(shí)候目標(biāo)的設(shè)計(jì)討論會的時(shí)候他坐在這里坐一會兒電話來了，就走了，到下面的階段來都不來了，而且他認(rèn)為這個(gè)事情費(fèi)時(shí)，是很麻煩的事情，他就想請你們來做簡單的事情，但是現(xiàn)在又要討論，又要溝通，對不起，我沒時(shí)間。他說，你們部門領(lǐng)導(dǎo)幫他們?nèi)プ?，部門領(lǐng)導(dǎo)找?guī)讉€(gè)小青年來做，小青年說對不起，我不是領(lǐng)導(dǎo)，我不懂戰(zhàn)略目標(biāo)的事情。所以，很多情況下，是我們的咨詢?nèi)藛T，在這兒搜集，那兒搜集，搞一個(gè)非常漂亮的平衡計(jì)分卡體系，給你了，你能夠做什么事呢？沒辦法！所以，我們說這個(gè)階段的問題仍然和前面兩個(gè)階段的問題是一樣的，它最核心的問題，我們看出來了，就是一個(gè)關(guān)鍵的問題，績效考核的不是跟大家真正有關(guān)的事情，而是一個(gè)就事論事的事情，是脫離了人力資源管理工作的核心——“人”的管理。從這幾個(gè)階段走過來，30多年，今天再往會一看，我們才真正地認(rèn)識到，人力資源管理是最重要的，但是在什么情況下最重要呢？是人力資源管理真正是對人力資源進(jìn)行管理，說起來很簡單，好像是做重復(fù)的工作，但是有多少人力資源管理在企業(yè)里面是真正以“人”為核心的！我在書上寫了一個(gè)，當(dāng)時(shí)是反潮流，是先事后人，還是先人后事？當(dāng)然是先人后事！人力資源工作做好了對公司的發(fā)展是有好處的，人的工作做好，真正要做到和大家相關(guān)的，讓大家心平氣和地，在一個(gè)開放的、祥和的氣氛里面來做績效管理，就它的本源來扎扎實(shí)實(shí)地做，最終通過人力資源來提高企業(yè)的績效，通過企業(yè)的發(fā)展又回到人力資源和人的本源，促進(jìn)人的發(fā)展，人的利益的獲得，人的提升，生活的改善，如果能夠用這樣的思想去做，我們的績效管理才真正地能夠落實(shí)。這就是第四個(gè)階段，我所提出來的，我之所以說基于平衡計(jì)分卡，是說的技術(shù)方面，它已經(jīng)給我們提供了一個(gè)比較完善的體系，但是，它不是說在績效管理的主體方面提供了體系，這就是平衡計(jì)分卡的致命弱點(diǎn)。這時(shí)候可能有人要問我，說平衡計(jì)分卡的