【文章內(nèi)容簡介】 能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性和時效性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，要不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策，即激勵機制要不斷創(chuàng)新。2激勵要體現(xiàn)優(yōu)劣，不能搞平均主義。有的管理者從職工具有“經(jīng)濟人”屬性的角度考慮，以為猛發(fā)獎金，可以激勵職工，結(jié)果獎金總量愈發(fā)愈高高，但職工的總體勞動積極性不僅沒有提高，反而有所下降。分析原因才發(fā)現(xiàn)：獎金雖然發(fā)了不少，但不分好壞，人人平均，這樣不僅沒有調(diào)動職工積極性，反而損傷了那些優(yōu)秀的、干得好的職工的積極性。所以，激勵要體現(xiàn)優(yōu)劣，獎金要適當(dāng)拉開差距，充分體現(xiàn)多勞多得，效率優(yōu)先。這個“度”要靠管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要對各種人的實際工作業(yè)績進行科學(xué)合理的考評來決定。3激勵要堅持公平原則。工資報酬的多少固然對人的激勵作用有一定程度的影響，但是人的工作動機和積極性不僅受報酬的絕對值影響，更受相對值影響。在上世紀(jì)五、六十年代，沒有獎金，最多有個獎狀，但是那時人們沒有比較，反而心態(tài)上是平衡的。現(xiàn)在有獎金了，人們就要從他們付出的勞動和取得的成績的大小與他們所獲得的獎金多少來比。管理者要制定合理的分配政策，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平?？己诉^程要本著公平、公正、公開的原則，才能贏得職工信任。4獎懲必須嚴(yán)明。獎勵和懲罰必須并行，必須嚴(yán)明。在管理中，管理者可視情況運用兩件法寶：一個是“蛋糕”，一個是“板子”。對優(yōu)秀者、有貢獻者，給予“蛋糕”(獎勵)，激勵他們干得更好，做出更大成績；對那些差的、給企業(yè)造成惡劣影響或損失的人，要打“板子”(批評、懲罰，嚴(yán)重的要訴諸法律)。獎勵要讓受獎人感到來之不易，懲罰要讓受罰者受到震動、心服口服，促使不良行為受到削弱或抑制，從而促進良好行為的形成和鞏固。5獎懲要及時。獎勵和懲罰都有時效性，該獎勵的時候不獎勵，過期獎勵會降低受獎?wù)弑救撕椭車毠さ淖饔谩土P的最佳時機應(yīng)是在錯誤事實弄清之后，及時處理，這對當(dāng)事人可以加深對不良行為和受罰之間因果關(guān)系的認識。如相隔時間太久，會造成姑息養(yǎng)奸，造成更大損失?？傊肆Y源管理是運用科學(xué)的手段、靈活的制度調(diào)動人的創(chuàng)造力和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)要根據(jù)實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力。參考文獻[1]楊洪蘭,康芳儀編譯，實用管理學(xué)[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，1989。[2]趙曼,陳全明，公共部門人力資源管理[M].北京:清華大學(xué)出版社，2005。[3]朱曉衛(wèi)，公共部門人力資源開發(fā)與管理研究[M].哈爾濱:黑龍江人民出版社，2003。[4]蓋勇，王懷明，績效管理[M].濟南，山東人民出版社，2004。[5]徐克，職工心中的標(biāo)準(zhǔn)廠長——馬恩華[N].中國紡織報，(3)。[6]劉麗，對人力資源有效激勵問題的思考[J].山東，濟寧市公路管理局。[7]王國常，在企業(yè)管理中激勵機制的作用和實施手段[J].南昌，南昌市市政開發(fā)總公司。[8]張燦，王艦，對企業(yè)員工激勵問題的研究與探討[J].河北，河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)。第四篇：淺談人力資源管理中的員工激勵09房產(chǎn)張昭 12009244617○淺談人力資源管理中的員工激勵摘要：以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。本文著重分析和總結(jié)了激勵機制的主要措施。關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 人力資源 激勵機制人力資源是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容，是人力資源開發(fā)的有效手段，激勵運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素，同時要注意員工激勵的問題，有效地人力資源激勵機制可以大大激發(fā)員工的潛力，充分調(diào)動其主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。一，激勵方式1，高層管理者的激勵，加薪，獎金和晉升：加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟收入——工資當(dāng)中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的一般性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時，還能加大高管人員的工作責(zé)任，獲得更多的機遇，使高管人員提高組織、社會地位及綜合能力，物質(zhì)、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。：對于高管人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬自己的、能充分發(fā)揮自己能力的平臺。在這個平臺上，他們可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)任主角。由于更高級的職位在一個公司中總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性、滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。，企業(yè)利潤或股權(quán)分享計劃：利用薪酬、晉升或創(chuàng)造新的平臺來激勵高層管理者畢竟是有限的，因為無論它們中哪種辦法都不能改變雇主—雇員關(guān)系，因此很多優(yōu)秀高管人員并非能夠真正滿意這些激勵措施。企業(yè)高級管理層持股計劃或利潤分享計劃就是讓優(yōu)秀的高管人員由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，根據(jù)他們對企業(yè)貢獻的大小，給予一定的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤，真正成為企業(yè)的所有者，從而與企業(yè)利益攸關(guān)，共同成長，進而實現(xiàn)其人生價值。2，中層管理者的激勵，充分授權(quán)，教育訓(xùn)練，在職訓(xùn)練和工作輪換：領(lǐng)導(dǎo)者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領(lǐng)導(dǎo)者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當(dāng)?shù)慕o予授權(quán)對下屬可以形成很好的激勵。培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo)，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。：推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍1和要求內(nèi)，不同等級的員工以及不同工作績效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強員工對自己福利計劃的參與，使員工產(chǎn)生有權(quán)利和價值的感覺。建立一套行之有效的年終獎勵機制從而很好的調(diào)動員工工作的積極性。3科技人員的激勵，環(huán)境激勵：科技人員一般不擅長人際