【文章內(nèi)容簡介】 導(dǎo)對企業(yè)的預(yù)算就不是很重視，往往財務(wù)部門（或各業(yè)務(wù)部門）轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預(yù)算存放在財務(wù)部門，似乎執(zhí)行預(yù)算也成了財務(wù)部門的事情[7]。孰不知企業(yè)預(yù)算的編制是以企業(yè)經(jīng)營活動為控制內(nèi)容，企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行要強調(diào)以過程控制為主，而不只是財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批與控制。這顯然不利于處理好企業(yè)各部門之間的利益關(guān)系，同時也降低了預(yù)算的權(quán)威性和科學(xué)性，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法發(fā)揮其真正的作用。　全面預(yù)算編制的方法不夠科學(xué)目前，大部分的建筑施工企業(yè)預(yù)算管理是單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，預(yù)算編制方法不科學(xué)，程序不合理。往往是財務(wù)部門將往年的財務(wù)數(shù)據(jù)進行簡單處理后，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)召集各部門負責(zé)人召開年度預(yù)算會議，會上參照往年數(shù)據(jù)，由參會人確定來年的各項預(yù)算指標。企業(yè)的其他基層部門也并不參與預(yù)算的編制過程。預(yù)算編制是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。所以企業(yè)的預(yù)算編制直接影響到企業(yè)能否達到預(yù)算管理的目的。由于建筑施工企業(yè)沒有客觀的分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，沒有將預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，沒有按照“兩上兩下”程序和科學(xué)的方法編制。導(dǎo)致預(yù)算指標及數(shù)值不夠先進合理，要么難以達到，挫傷各職能部門管理者的積極性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企業(yè)的潛力，同時預(yù)算不能作為標桿，完成預(yù)算不能說明績效優(yōu)劣。從根本上來說，沒有達到預(yù)算管理的目的。　全面預(yù)算管理的控制體系不夠健全預(yù)算部門作為建筑施工企業(yè)控制體系中的一個不可或缺的極其重要的部門，其全面預(yù)算與動態(tài)監(jiān)控作用并沒有很好發(fā)揮，這樣財務(wù)分析與財務(wù)管理的職能便受到很大制約。另外，在控制體系中，各職能部門雖有分工，但缺乏協(xié)調(diào)， 因而建筑施工企業(yè)很難實現(xiàn)全過程、全方位的控制與綜合管理，從而造成建筑施工企業(yè)管理水平低、漏洞多，缺乏體系控制。從長遠的角度來講，建筑施工企業(yè)的資質(zhì)、企業(yè)的生存發(fā)展、盈虧平衡點分析等因素，都受到很大的制約?！∪狈τ行У目己伺c激勵措施建筑施工企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。建筑施工企業(yè)考核和獎懲措施落實不到位，已經(jīng)成了影響建筑施工企業(yè)預(yù)算目標無法很好實現(xiàn)的重要原因[8]。在建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標準考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時。被考核方過多地強調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因。考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行?；蛘呖己撕鬀]有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式，最終使整個預(yù)算工作名存實亡。 　建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性 能夠很好地與戰(zhàn)略管理體系相配套和銜接在激烈的市場競爭中，很多建筑施工企業(yè)由于缺乏明確的奮斗目標和方向。在企業(yè)的發(fā)展過程中要么盲目擴張，面臨巨大的市場風(fēng)險，要么一味地求穩(wěn)，白白浪費大好的發(fā)展機遇，企業(yè)管理水平低下，經(jīng)濟效益不明顯，甚至因經(jīng)營不善而倒閉。因此，制定正確的戰(zhàn)略目標和有效執(zhí)行戰(zhàn)略對各企業(yè)的生存、發(fā)展起著至關(guān)重要的作用[9]。而全面預(yù)算管理就是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略最有效的工具，全面預(yù)算管理從本質(zhì)上講就是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的一系列管理過程。全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責(zé)的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。因此全面預(yù)算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系形成完美對接，符合各建筑施工企業(yè)從“游擊管理”過渡到“戰(zhàn)略管理”的需要。 可以提高企業(yè)管理水平增加資產(chǎn)全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍。預(yù)算編制過程中，各企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的綜合分析，制定科學(xué)合理、切實可行的收入、支出、利潤等系列經(jīng)濟指標，對企業(yè)各項資源進行合理分配，并以此為基礎(chǔ)制定完整的、科學(xué)的考核指標和激勵制度。通過預(yù)算管理、績效管理、內(nèi)部控制的共同作用， 可以給各管理階層壓力和動力，可以激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用，提高企業(yè)的總資產(chǎn)[10]。建筑施工企業(yè)20062010年總資產(chǎn)的增長情況，如圖31所示： 圖31 20062010年建筑施工企業(yè)總資產(chǎn)增長情況資料來源：《建筑施工企業(yè)市場行情分析》 因此，建立全面、科學(xué)、高效、有序的預(yù)算管理體系，是企業(yè)合理配置企業(yè)資源，強化內(nèi)部控制，提高企業(yè)總資產(chǎn)。 加強企業(yè)資金管理的需要建筑施工企業(yè)施工作業(yè)點比較多而且分散，為了確保各個工程項目的順利施工，施工企業(yè)往往根據(jù)自身經(jīng)營管理或者是業(yè)主的需要，為工程項目開設(shè)臨時結(jié)算賬戶。因此，施工企業(yè)的資金比較分散，管理難度比較大，并且，施工企業(yè)參加公開招投標，就必須要繳納投標保證金，中標之后必須繳納一定數(shù)量的履約保證金，施工過程中還會產(chǎn)生大量的墊資，因此，如何加強現(xiàn)金流管理成為需要研究的課題。而企業(yè)的全面預(yù)算體系中的現(xiàn)金流量預(yù)算，就是通過對施工企業(yè)現(xiàn)金收入、支出和結(jié)余進行分析和編制，從而提出資金安排和籌資計劃的預(yù)算[11]。因此，全面預(yù)算管理是建筑施工企業(yè)加強資金管理的一個重要手段。 是企業(yè)防范風(fēng)險的重要手段在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，企業(yè)各級管理層通過對外部環(huán)境（社會經(jīng)濟發(fā)展水平、固定資產(chǎn)投資規(guī)模、行業(yè)生命周期、客戶信譽能力等）、內(nèi)部資源（人力、物力、財力及管理水平等）的綜合分析，及時地發(fā)現(xiàn)、識別企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的潛在風(fēng)險。針對風(fēng)險，各企業(yè)預(yù)先采取相應(yīng)的防范及應(yīng)對措施，規(guī)避與化解風(fēng)險，從而達到企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的目的。4　建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理體系構(gòu)建　制訂合理的發(fā)展目標編制預(yù)算的根本依據(jù)主要有兩方面：一是企業(yè)合理的年度發(fā)展目標；二是企業(yè)歷年來各項數(shù)據(jù)及資料的積累。制定先進合理的預(yù)算管理目標是實施全面預(yù)算管理的前提，對合理的編制預(yù)算具有指導(dǎo)性作用[12]。要做到“先進合理”就必須做大量艱苦細致的工作，應(yīng)該搜集了大量的歷史數(shù)據(jù)資料，借以確定先進合理的預(yù)算目標，做到心中有底。在編制預(yù)算時又將包括人員、價格、成本、費用、各項技術(shù)經(jīng)濟指標等在內(nèi)的大量數(shù)據(jù)資料與本單位歷史最好水平或近三年平均水平對比，與同類企業(yè)先進水平對比，甚至與國際同行業(yè)先進水平對比，制定科學(xué)的預(yù)算標準，分別核定各責(zé)任中心各預(yù)算項目的預(yù)算目標，做到心中有數(shù)，使預(yù)算不再盲目?！〈_立全面預(yù)算管理的總體框架在推行全面預(yù)算管理，是在借鑒學(xué)術(shù)理論資料與其他企業(yè)在行業(yè)推行的管理模式，結(jié)合工作實際應(yīng)用范圍的基礎(chǔ)上確立的全面預(yù)算管理總體框架。 全面預(yù)算管理的主要環(huán)節(jié)(1)預(yù)算編制，是全面預(yù)算管理的起點和基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。應(yīng)以經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等諸多預(yù)算目標為依據(jù)，對預(yù)算總目標進行分解、具體量化，并下達給作為預(yù)算執(zhí)行者的各個職能部門或崗位。 (2)預(yù)算執(zhí)行，是預(yù)算的具體實施、控制的核心環(huán)節(jié)。通過調(diào)動實施各項預(yù)算全體責(zé)任人的積極性、創(chuàng)造性，強化責(zé)任意識，并調(diào)動所有的經(jīng)濟資源通過人的主動性努力完成預(yù)算目標。 (3)預(yù)算調(diào)控，是預(yù)算執(zhí)行過程中的日常控制職能。其主要內(nèi)容包括：各項預(yù)算目標、各經(jīng)濟資源、各級預(yù)算組織的預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整乃至預(yù)算監(jiān)控和仲裁。 (4)建立與薪酬制度掛鉤的預(yù)算考評制度[13]。通過對下達的預(yù)算目標的具體量化執(zhí)行情況與預(yù)算目標之間的預(yù)算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現(xiàn)獎懲。并積累實際資料，為下一步預(yù)算調(diào)整，加強全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。 　建立明確的責(zé)任中心 確定責(zé)任中心是推行企業(yè)全面預(yù)算管理的一項