【文章內容簡介】 的特征；另外全面預算不僅僅是一個部門特別是財務部門和財務人員的事情，而是必須全員參加，要人人頭上有指標，個個肩上有任務，要每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預算控制，橫向到邊，縱向到底，體現全員的特征。 保險企業(yè)實行的全面預算不僅僅是通常意義上的預算編制、預算執(zhí)行，應包括預算前期、預算中期及預算后期 的 各個階段 。 保險企業(yè)全面預算的流程見圖 1。 圖 1 保險企業(yè)全面預算的流程 企業(yè)戰(zhàn)略目標的下達 預算分析調整 預算價考核和評價 預算的執(zhí)行與財務核算 預算的編制 匯總審批預算 8 （二） 研究 保險企業(yè) 全面預算管理的 基本思路 全面預算的基本思路首先要提出預算的目標，讓各個部門進行預算編制，接著進行匯總審批相關預算。其次要對預算的執(zhí)行與財務問題進行核算，幫助預算進行分析和調整。最后對預算進行考核評價，下達預算的目標。具體到保險企業(yè)，其全面預算的思路是 ，先由 保險 公司總經理室根據上級 保險 公司指示精神，提出保險公司 總目標和部門分目標；各 分支保險公司 根據逐級管理原則制定本單位的預算方案，呈報各分管業(yè)務部門；分 支保險公司 再根據各下屬 保險公司網點 的預算方案，制定本部門的預算方案，呈報 保險公司 預算管理部門； 保險公司 預算管理部門（一般為財務部門）審查各分 支保險公司 預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各 分支保險公司 征求意見。經過自上而下、自下而上的多次反復，形成最終的預算，經 保險公司 最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各 分支保險公司。 （三） 保險企業(yè)全面預算的核心 —— 利潤目標 利潤是企業(yè)銷售產品的收入扣除成本價格和稅金以后的余額， 是衡量一個企業(yè)經營好壞的最綜合 指 標，是公司生存之本 。 因 此企業(yè)經營的目的 就 是創(chuàng)造價值，實現利潤。 企業(yè) 預算編制的核心是利潤目標，是全面預算編制的重中之重，其他指標的預算要圍繞利潤目標。 保險企業(yè) 預算編制的關鍵指標是 保費收入、賠款、費用、現金流量等，這些指標是形成利潤的關鍵因素。保費 收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調查與預測，下啟保險企業(yè)在整個預算期的業(yè)務活動計劃， 保險企業(yè) 擴張市場、擴大份額，增強競爭力具有十分重要的意義。保費收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。賠款、費用預算是預算支出的重點，在保費收入一定的情況下，賠款、費用是決定企業(yè) 利潤 高低的關鍵因素，尤其是作為保險企業(yè)最大的賠款成本支出 。 費用預算要堅決貫徹 “ 量入為出，量力而行 ” 的原則，與業(yè)務規(guī)模、盈利情況密切掛鉤?，F金流量預算是投資資金的來源，更是保險企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則，整個預算管理將是 “ 無米之炊 ” 。 為了確保企業(yè)各項主要預算指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執(zhí)行結果，實施績效考核，使企業(yè)經營者和 員工 的9 切身利益同預算緊密結合。具體可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并且做到清算結果獎懲的堅決兌現。同時，還要切實把預算執(zhí)行 情況與企業(yè)經營者和 員工 的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、 員工 與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調動經營者、 員工 的積極性和創(chuàng)造性。 要 監(jiān)督和指導 企業(yè) 的經營運作狀況，保證 企業(yè) 穩(wěn)健、平穩(wěn)的運行，以實現 企業(yè) 的全年經營計劃，根據自身的管理需求，應設置相關的監(jiān)測指標。 保險企業(yè)監(jiān)測指標 見表 1。 表 1 保險企業(yè) 監(jiān)測指標表 標準 指標名稱 年度預算指標 預算管理小組或總公司職能部門確定的標準 綜合賠付率 Y 綜合費用率 Y 銷售成本率 Y 人均產能 Y 結案率 Y 續(xù)保率 Y 圍繞企業(yè)目標的實現開展一切經濟活動是全面預算管理的本質要求。因此，在預算執(zhí)行過程中，必須圍繞實現企業(yè)預算來落實管理制度，落實經營策略，強化企業(yè)管理，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業(yè)內部即具有 “ 法律效力 ” ，企業(yè)各部門在生產經營及相關的各項活動中， 都 要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經營活動， 因此 全面預算管理具有一定的剛性。另一方面，在預算執(zhí)行 過程中，市場環(huán)境、宏觀政策等客觀原因可能與預算初期發(fā)生較大變化 ，這時候就需要根據實際情況的變化，通過滾動預測（比如以年為單位按季滾動）修訂預計的目標值和具體行動 計劃，以充分利用出現的機會并及時應對潛在的問題和困難，提高適應性，實現預算的動態(tài)管理，而不是脫離實際的目標控制。 （四）保險企業(yè)逐步構建全面預算管理體系 全面預算管理已經成為現代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對 內部 業(yè)務 協(xié)同、10 戰(zhàn)略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。 對于保險企業(yè)來說，全面預算管理體系由預算管理組織、預算管理模型、預算流程、預算管理制度及信息系統(tǒng)平 臺而構成，這幾個要件相輔相成，共同為保險企業(yè)提供管理的保障。 保險企業(yè)全面預算管理體系見圖 2。 圖 2 保險企業(yè)構建全面預算管理體系 預算管理組織提供組織保障 保險企業(yè)總公司成立預算管理委員會，負責統(tǒng)籌管理、指導、協(xié)調企業(yè)預算管理工作。主任為總經理，副主任為副總經理，委員由責任人組成，具體成員包括計劃財務部、辦公室、人力資源部、車險部、非車險部、人身險部、銷售管理部、再保部、精算部等。保險企業(yè)分公司也相應成立預算委員會，預算委員會的成員和費 用管理委員會的成員基本一致，統(tǒng)籌分公司全轄的預算及績效考評等相關工作。整個預算編制流程由保險企業(yè)一把手主導，在財務負責人、業(yè)務部門負責人、機構一把手均需要在一開始階段就參與到預算編制工作上來，形成上下級的互動，提供強有力的組織保障。 預算模型為預測、編制和分析提供工具 保險企業(yè)一般分為兩種預算模型：基于利潤表的預算模型和專項模型（理賠費用專項預算和資本性支出預算）。要先預測以上兩種模型，建立 KPI 指標體系，預算管理模型 預算管理流程 預算管理制度 信息系統(tǒng)平臺 預算管理組織 11 編制相關模板，最后對報表進行分析，為全面預算體系的建立提供一種有利工具。 預算流程提供嚴謹的作業(yè)流 程保障 首先進行基于利潤表和其他管理業(yè)務的預算編制，其次對其進行匯總和審批，各個保險企業(yè)分支部門進行分析和調整，再此基礎上對預算要進行考核和評價，通過保險企業(yè)總公司領導批準后，下達企業(yè)預算計劃書，形成了一套完整的作業(yè)流程，保障了全面預算的實施。 預算管理制度提供資源配置、績效考核等制度性的保障 預算是為考核辦法服務的，每一個保險企業(yè)都有其自己的基本制度規(guī)范，例如《 A 保險股份有限公司全面預算管理暫行辦法》。而且為了是預算更加的規(guī)范，還有分公司費用管控辦法、分公司預算編制基本原則、預算內管理費用預算編制指引 等一系列相關的制度，充分保障了全面預算體系的建立。 信息系統(tǒng)平臺為預算的編制、分析和執(zhí)行提供技術性保證 全面預算管理考驗的是企業(yè)先 “ 預 ” 、再 “ 算 ” 和后 “ 花 ” 的能力 。由于 保險企業(yè)全 面預算管理體系要包括業(yè)務預算（保費、賠款等）、現金流量預算、費用預算、資產負債預算、損益預算等主要部分， 而 全面預算目標是企業(yè) 戰(zhàn)略目標在本預算期的具體體現 。 為了保證 保險企業(yè) 全面預算 管理體系 的嚴肅性，預算指標確定后，一般不輕易做出調整， 保險 企業(yè)每一項 保險 業(yè)務的發(fā)生都應受到預算的嚴格約束。 而 無視全面預算的嚴肅性，對偏離預算指標的經營環(huán)境過分敏感，動不動就對預算指標進行調整，會影響到預算計劃、協(xié)調和監(jiān)督功能的發(fā)揮，給預算考評工作增加難度，也讓預算執(zhí)行人員難以適從 ，還可能造成企業(yè) 全面預算管理體系運轉不靈 。但是， 保險企業(yè) 全面預算指標確定后并不意味著不能做出調整。由于保險企業(yè)在其經營過程中，不同于一般的生產制造 企 業(yè)，保險企業(yè)更多的 會 受 到 外部環(huán)境比如市場環(huán)境、自然環(huán)境、法律環(huán)境、金融環(huán)境及宏觀環(huán)境的影響 。而 且 ， 這些環(huán)境不為 保險 企業(yè)所控制，在這些外部環(huán)境發(fā)生重大變化時或保險 企業(yè)戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調整時， 保險 企業(yè)應該及時對 已制定的 預算做出適當的調整，以動制動，以變制變，以規(guī)范的調整程序和調整權力的相互制衡為前提，通過滾動預算和有效的預算調整和修正，保證全面預算目標的實現。 12 五、 保險企業(yè)全面預算的實例 （一） A 公司 預算編制基本原則 從保費規(guī)模、利潤總額、賠付率、費用、人均產能等五個方面規(guī)定預算編制的基本原則如下： 保費規(guī)模 ： 對于保費規(guī)?？偣静蛔鲋噶钚杂媱?，由各分公司根據自身實際經營狀況來進行確定，總公司給出的指導性建議為：分公司保費目標以當地行業(yè)增速作為基準， I類公司的保費增速原則上不低于當地行業(yè)增速， II類公司的保費增速原則上不低于當地行業(yè)增速的 50％ ， III 類公司不能負增長。行業(yè)保費增速測算的參考公式為：各地市場全年增速＝ B1*n/12+ B1*A2/A1*(1n/12)。其中 A1＝總體市場月度時點實際增速； A2＝總體市場全年預測增速； B1＝各地市場月度時點實際增速； n＝時點月份。在總保費規(guī)模確定以后，各分公司應參考 2020年的實際季度保費收入和實收保費分布確定 2020年各季度的保費規(guī)模預算以及實收保費預算。 利潤總額 ： 利潤實行剛性考核，從 2020 年起各分公司要用 23 年時間彌補以前年度的報表利潤總 額虧損（剔除儲金業(yè)務的影響）， 2020 年的預算利潤目標原則上需要彌補 2020 年以前累計虧損的 1/3 以上。 賠付率 ： 根據 2020 年實際的賠付率估計 2020 年的賠付率，最終結果由總公司精算部核定。 費用 ： 總體費用控制 ， “鐵律”根據目前國內產險行業(yè)整體發(fā)展形勢預判和日益規(guī)范的程度， 2020 年總體可用費用率（（業(yè)務與管理費用 +手續(xù)費 +間接理賠費用 +其他業(yè)務支出 +營業(yè)外支出） /保費收入）原則上要較 2020 年水平低 4個百分點以上； 分項費用控制 ， 預算內人力成本 ： 如果分公司在 2020 年超額完成考核辦法規(guī)定的利潤總額 目標，則 2020 年預算內人力成本額度 =2020 年預算內人力成本額度 +2020 年預算內人力成本額度 （ 2020 年預算保費 2020 年預算保費） /2020 年預算保費 50％ ； 如果分公司在 2020 年沒有完成考核辦法規(guī)定的利潤總額目標，但是利潤不為負，則 2020 年非銷售序列固定人力成本額度和銷售序列固定人力成本額度較 2020 年水平不得增長。 2020 年非銷售序列績效人力成本基數 =2020 年非銷售序列績效人力成本基數 +2020 年非銷售序列績效人力成本基數 （ 2020 年預算保費 2020 年預算保費） /2020 年預算保費 50％ ； 如13 集團 A公司總部 各區(qū)域事業(yè)部 各分公司 （二、三、四級機構） 人力部 財務部 … ..企劃部 精算部 果分公司在 2020年沒有完成考核辦法規(guī)定的利潤總額目標，且利潤為負，則 2020年非銷售序列固定人力成本額度、非銷售序列績效人力成本基數、銷售序列固定人力成本額度較 2020 年水平均不得增長。剛性管理費用 ： 剛性管理費用根據《剛性管理費用預算編制指引》進行逐項核定。變動費 用：根據利潤總額目標和固定、管理費用、歷史遺留問題專項費用預算，倒推變動費用率。 人均產能： 2020 年的預算人均產能高于 2020 年的實際水平。 （二） A 公司預算編制流程的選擇 在預算編制過程中， A 公司選擇了自上而下與自下而上相結合， 并從上開始的“ W”型預算編制流程。由總部根據公司整體戰(zhàn)略、總體經營目標向機構傳達預算編制總體思路，機構初步編制上報，經總部和集團審批，再與機構充分溝通并達成初步意見，最后由機構修改再次上報，并經由總部批準形