【正文】 基礎(chǔ)性工作。責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對該責(zé)任區(qū)域進行有效的控制。責(zé)任中心可以是一個部門，一個工程項目，一座建筑物，一支施工隊伍，也可以是整個企業(yè)。企業(yè)在確定了責(zé)任中心后，在推行全面預(yù)算管理的過程中，避免了因目標(biāo)不明確，責(zé)任不清晰而導(dǎo)致的推委扯皮現(xiàn)象的出現(xiàn)?！〗⑼晟频慕M織體系 以主增值流程為核心的組織架構(gòu)設(shè)計 本著圍繞主增值流程進行組織設(shè)計的整合方法，完成組織架構(gòu)設(shè)計調(diào)整，對現(xiàn)有資源和人員配置作以整合，進行合理的職能切分、歸并，優(yōu)化資源配置，最大限度的降低組織成本，提升組織效率與效益，保證更科學(xué)、合理、最大限度的為集團創(chuàng)造效益。此項工作執(zhí)行的具體做法： 組織公司全體員工進行專題訪談與問卷調(diào)查，歸納、總結(jié)、分析研究得出組織架構(gòu)配置合理性程度，歸納出公司員工對公司戰(zhàn)略問題、管理模式問題、企業(yè)發(fā)展問題、人力資源問題等方面的掌握程度，存在問題，滿意程度，改進的意見。理順出組織架構(gòu)的整合設(shè)計邏輯關(guān)系，擬訂組織架構(gòu)設(shè)計、宣貫工作計劃。 編制組織架構(gòu)圖和工作對接等相關(guān)文件，落實公司組織架構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置和機構(gòu)工作職責(zé)的書面資料編寫工作。規(guī)范實施全面預(yù)算管理的內(nèi)容、步驟、方法，注意生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，及實施中工作接點問題的解決，把實施全面預(yù)算管理各項對接工作以文件的形式體現(xiàn)，確保全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)配合協(xié)調(diào)。 確立準(zhǔn)確的崗位職責(zé) 崗位是一個組織最基本的管理單元，是規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理的基礎(chǔ)依據(jù)，對崗位的描述是否清晰、準(zhǔn)確，崗位是否支持部門的職能和公司全面預(yù)算管理的完成，是其存在理由。此項工作執(zhí)行的具體做法： 做好定崗定編的調(diào)研。調(diào)研是此項工作的起點，在依據(jù)組織機構(gòu)設(shè)計完成調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上，實施崗位設(shè)置編制的測定，充分的考慮結(jié)構(gòu)設(shè)計相對于實際需求的差距，以優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，消除結(jié)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象，合理的確定崗位以及編制。在進行定崗定編時，以保證企業(yè)的業(yè)務(wù)管理需要為前提，同時兼顧員工的發(fā)展空間，并確保崗位編制在一段時間內(nèi)的穩(wěn)定。 設(shè)立全面預(yù)算管理推行機構(gòu) 企業(yè)預(yù)算組織機構(gòu)主要包括：預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、預(yù)算常設(shè)管理機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)和預(yù)算考核機構(gòu)，這些機構(gòu)可以與集團的現(xiàn)有機構(gòu)融合在一起，在現(xiàn)有機構(gòu)的基礎(chǔ)上，增加他們在預(yù)算管理方面的職責(zé)。對于建筑施工企業(yè)來說，董事會就是預(yù)算決策機構(gòu)；董事會預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)；預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)是總裁辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的具體組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)；預(yù)算常設(shè)管理機構(gòu)可以由財務(wù)部門承當(dāng)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的具體執(zhí)行和技術(shù)支持；而預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)則是企業(yè)各部門及各所屬單位，負(fù)責(zé)本部門基本單位預(yù)算的編制；預(yù)算考核機構(gòu)則由人力資源管理部門和各職能部門經(jīng)理承擔(dān)，負(fù)責(zé)將預(yù)算納入績效考核體系。從而保證了在推行全面預(yù)算管理過程中公司上下始終統(tǒng)一思想和認(rèn)識，一級對一級負(fù)責(zé)，逐層分解落實指標(biāo)，層層考核，確保了預(yù)算的有效執(zhí)行。 (1)預(yù)算的編制依據(jù)預(yù)算編制依據(jù)的是公司主增值流程，重點圍繞著公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)展開，并從企業(yè)的年度經(jīng)營預(yù)算開始。營業(yè)收入、營業(yè)成本、稅金、利潤是預(yù)算編制的主要四項經(jīng)濟指標(biāo)。利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的最終目的，為此四項指標(biāo)中的利潤成為全面預(yù)算管理的首要指標(biāo)。結(jié)合營業(yè)收入、營業(yè)成本、稅金、利潤四項經(jīng)濟指標(biāo)的關(guān)系，既：“營業(yè)收入—營業(yè)成本—稅金=利潤”，在利潤指標(biāo)已經(jīng)確定、稅金比率固定條件下，利用倒擠法，測算出營業(yè)收入、營業(yè)成本兩項指標(biāo)。 以上內(nèi)容主要通過年度經(jīng)營計劃表橫向記載經(jīng)濟指標(biāo)名稱，縱向記載計劃項目名稱。年度經(jīng)營計劃的經(jīng)濟指標(biāo)可以派生出財務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、成本預(yù)算、貨幣與結(jié)算資金預(yù)算等若干預(yù)算管理項目。(2)預(yù)算的編制流程 目前，建筑施工企業(yè)實行的是“自下而上”與“自上而下”相結(jié)合的預(yù)算編制方式，即責(zé)任中心根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃自下而上的“編”（制），同時由預(yù)算管理委員會根據(jù)搜集的各種信息自上而下的（核）“算”，董事會根據(jù)這一 “編”一“算”，結(jié)合各責(zé)任中心的詳細(xì)匯報，初步確定各部門預(yù)算目標(biāo)。待全部預(yù)算匯總后，結(jié)合整體目標(biāo)由董事會最終確定各部門的年度預(yù)算目標(biāo)，自上而下的正式下達(dá)預(yù)算確認(rèn)文件和目標(biāo)責(zé)任書。如圖41全面預(yù)算編制的流程圖 所示：上報預(yù)算管理委員會，進行匯總集團公司提出預(yù)算構(gòu)思與目標(biāo)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)，各部門結(jié)合自身情況編制草案預(yù)算以內(nèi)部法案形式下達(dá)各部門執(zhí)行委員會召集部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)，審批預(yù)算通過預(yù)算草案下發(fā)到各部門，再協(xié)調(diào)，再平衡，達(dá)到各方一致圖 41 全面預(yù)算編制的流程圖 資料來源：《試論建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建》 整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報各部門；各部門再根據(jù)下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算管理委員會；最后，預(yù)算管理委員會審查各部門的預(yù)算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋各部門征求意見[14]。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)公司的董事會審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。　建立預(yù)算考評制度(1)做好全面預(yù)算管理的運行控制 全面預(yù)算控制針對的是預(yù)算的執(zhí)行與操作階段，這也是全面預(yù)算管理的核心階段。這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。為了有效的實施全面預(yù)算管理，建筑施工企業(yè)應(yīng)牢牢把握兩條原則：一對責(zé)任單位有效控制；二全面預(yù)算及時反饋。把控制權(quán)牢牢掌握在全面預(yù)算管理委員會手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預(yù)算的發(fā)生值保持在一定水平內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制范圍，則必須通過申請，按規(guī)定程序逐級申報，并經(jīng)董事會批準(zhǔn)后實施。財務(wù)部門必須及時和工程、經(jīng)營等部門進行信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進行動態(tài)監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 (2)強化預(yù)算管理的考評全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。建立了一套與預(yù)算管理相配套的預(yù)算考評制度，并把預(yù)算考評制度與企業(yè)員工的薪酬掛鉤，從而提高員工的工作積極性，保證了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利完成。在實施全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)不僅鼓勵員工走出去，進行管理知識和技術(shù)技能的再深造；還通過請進來的方式，從外面聘請專家為企業(yè)員工進行專門的培訓(xùn)。實現(xiàn)了對全面預(yù)算管理內(nèi)容、操作程序和執(zhí)行步驟的貫徹、學(xué)習(xí)、考試、運行的”先僵化、后優(yōu)化、再固化”的過程，加快了企業(yè)推行全面預(yù)算管理的步伐。5 保障建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的對策　正確認(rèn)識全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理不只是財務(wù)部門的工作，而是整個建筑施工企業(yè)內(nèi)部分項資源的最優(yōu)整合，僅僅依靠財務(wù)部門是不可能單獨完成全面預(yù)算管理重任的。在進行全面預(yù)算管理的實際操作中，認(rèn)為預(yù)算是一種純財務(wù)行為的看法是無法使全面預(yù)算管理得到有效實施的，必須明確建筑施工企業(yè)的高層管理部門、財務(wù)部門、各施工項目部以及其他管理部門在全面預(yù)算管理中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。不過也得注意將預(yù)算指標(biāo)獨立于會計核算系統(tǒng)外的傾向[15]。如企業(yè)安排部門費用預(yù)算時，不應(yīng)僅考慮付現(xiàn)費用的預(yù)算，而應(yīng)從財務(wù)會計角度將付現(xiàn)費用和非付現(xiàn)費用一并考慮，在安排收入預(yù)算時，不應(yīng)僅考慮新增承建合同的情況，而應(yīng)從會計對收入確認(rèn)的原則和方法角度，充分考慮原有合同在預(yù)算期間的執(zhí)行以及新增合同在預(yù)算期間的實現(xiàn)情況。　遵循科學(xué)的預(yù)算編制程序方法各建筑施工企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，這樣可以