【文章內容簡介】 1機械式組織：以管理跨度小、管理層次多，制定大量嚴格周密的規(guī)則與標準為特點的高度標準化、正規(guī)化、集權化的組織。適合要求穩(wěn)定運行的組織，如政府機關、軍隊、鐵路運輸、發(fā)電廠等。 2有機式組織：以低復雜性、分權化和擁有對個跨職能團隊、跨層級團隊為特征的具有高度彈性的組織。適應于要求有強應變能力的組織結構或（和）需要促進發(fā)揮想象力、創(chuàng)造力的組織，如廣告公司、研究機構等。九、 委員會結構跨越組織中固有的部門和等級層次，由具備不同知識結構和工作職責的人共同來討論協(xié)商，解決非程序化問題的集體小組。 特點：委員會的靈活性彌補了組織日常運作中偏于刻板和跨部門協(xié)調較困難的不足。但過多的濫用委員會或委員會人數過多，或者委員會并不能真正地充分討論、或者總是議而不決，都可能既費時費錢又降低組織效率。十、職務設計依照組織中各項工作任務的內在聯系和相應的技術要求，有意識地把某些工作任務組合起來構成一個完整的職務崗位，確定不同職務之間的協(xié)作關系，以保證組織更有效率地運轉。（一）職務設計的幾種基本方式1工作專門化與崗位輪換崗位輪換：有計劃地安排員工定期或不定期地輪流在不同的職務崗位或不同地點工作，以使員工的工作活動多樣化，保持新鮮感與好奇心來避免厭倦情緒。 優(yōu)點：1職業(yè)培訓的有效手段；2拓寬了員工的工作范圍，延伸了他們的人際交往半徑，有助于加強組織的凝聚力；3對關鍵崗位實行有計劃地輪換還是愛護干部、防止濫用職權、防范職務犯罪風險的重要手段。 缺點：1培訓費用的增加和短期效率的下降；2沒有征求員工意見或對擁有較大的決策權和承擔較多職責的崗位，貿然進行輪換可能會導致較大范圍的混亂。2任務擴大化與職務豐富化任務擴大化：在不變換工作崗位的前提下通過擴大工作范圍來增加工作多樣性，借助于種類和數量的增加克服職務專門化的弊端。 特點：在一個崗位上完成的工作內容有所變化，有助于減少簡單重復循環(huán)的頻率，減輕枯燥乏味的壓力。但如果增加的工作只是簡單的機械重復，既不具備挑戰(zhàn)性又沒有什么意義，往往只會增加更多的厭煩。職務豐富化：增加某個職務所承擔工作任務的深度，也就是，職務豐富化的設計為員工們提供的任務不僅僅是執(zhí)行命令，而是包括了一定限度的計劃安排和評價自身工作的內容。 途徑：合并工作任務、設計完整而有意義的工作組合、建立起客戶聯系、擴展職務的決策執(zhí)行和控制權限、打造績效反饋渠道 優(yōu)點：有助于員工更直接地得到對自己工作成果的反饋意見，有助于調動員工的積極性、減少工作失誤和消極倦怠，但對生產率的提高效果不明顯，一般長期效果較好。3集體工作小組（二） 工作時間安排固定工作時間、彈性工作時間、工作日的調整（三） 靈活多樣工作方式的選擇非全日制工作、臨時工作、遠程家庭辦公與錯時上班十一、選聘組織成員（一） 外部選聘優(yōu)點：有廣泛的人才來源，且能給組織帶來不同于原有組織文化的新思想新作風，增強組織的活力。慎重選擇有豐富經驗和較強工作能力的外聘者，可節(jié)省培訓的費用，有時還可以避免由于提升機會不均而引起的內部不團結。 缺點：可能挫傷組織內部人員的積極性和進取精神。再者，對外聘人員難免受其學歷、資歷、推薦信等書面材料的影響，而對其實際能力了解不夠深入，他們進入組織后需要有一個與組織原有成員相互熟悉和磨合的過程，這些都可能影響實際的工作績效。（二） 內部提升優(yōu)點：有利于激勵成員努力上進。對組織成員有較深入的了解和業(yè)績考核記錄，便于從長處和弱點兩方面進行比較，確定人選。內部人員熟悉組織的目標和日常運作程序，有利于較快進入角色開展工作，對組織前期的培訓投資業(yè)有了回報的機會。 缺點：人選受到組織人才資源的局限，選擇余地較小，可能將不稱職的人提拔到力所不能及的職位。使組織趨向于封閉，有可能在潛移默化中助長因循守舊、固守原有模式的風氣，對培養(yǎng)組織的創(chuàng)新精神不利。（三） 實際操作首先考慮組織現有人員提升或調整，當人才資源不足時才從外部招聘，有助于保持運作的平穩(wěn)。但當組織有重大戰(zhàn)略調整或者大變革時期，聘任高層管理人才往往首先從外部招聘。十二、員工考評、培訓與職業(yè)發(fā)展（一）員工考評建立一套明確的、可以衡量的標準，定期地對每位員工已經完成的工作狀況進行客觀公正考核與評價并及時反饋相關信息，使員工本人和管理部門清楚了解其工作能力是否與職務的要求相符，其工作業(yè)績對組織的貢獻及其在哪些方面有待提高和改善，從而確定員工的培訓和發(fā)展方向，不斷開發(fā)其潛能的工作。包括三個方面： 1態(tài)度考評：考核評價員工的紀律性和責任心2能力考評：從基本能力和經驗能力兩個方面進行，基本能力指完成工作任務所需要的一些共同的能力和素質，經驗能力指對本職工作的熟悉程度及實際工作的熟悉程度的積累。3業(yè)績考評：包括兩部分，一是直接的可量化的績效成果，二是反應能力的可衡量的績效特征。（二）員工培訓依據培訓目的與對象的不同，可分為新員工的崗前培訓、一般員工的在職培訓（崗位培訓、脫產培訓、仿真培訓）、管理人員的晉升培訓。（三）員工的職業(yè)發(fā)展協(xié)調企業(yè)目標與員工個人目標、與員工一起制定職業(yè)發(fā)展計劃、實現職業(yè)發(fā)展計劃十三、組織變革組織接受新的思想觀念或者新的行為模式，從管理理念、工作方式、組織結構、人員配套、運行機制、業(yè)務流程、組織文化等多方面進行調整、改進和革新的過程，組織變革的管理是一項全方位改變組織運行模式的系統(tǒng)工程。1類型：漸進性變革——組織通過在多方面的持續(xù)努力，逐漸改善經營流程和作業(yè)流程來促進組織績效的提高，如全面質量管理、標準化管理的推進。轉變性變革——對整個組織進行再設計和更新，以適應外部環(huán)境的急劇變化和組織自身的發(fā)展，如企業(yè)實施信息化管理的變革。2動力：經濟全球化和競爭加劇的挑戰(zhàn)、科學技術進步與信息化的壓力、來自政府和市場的推動力、組織內部的力量（員工素質的變化、企業(yè)的成長）3阻力：一般組織對其必要性的不理解以及對于變革結果不確定的憂慮，他們懼失去現有的一切，也擔心自己不能適應新的組織狀態(tài)：組織的管理者擔心組織結構的變動和職權的重新分配帶來一定的混亂，甚至失去控制，使組織受到損害。4過程：覺醒階段、展望階段、重建階段5實質：建立或重塑企業(yè)文化，將變革精神融入企業(yè)文化之中，滲透并體現在每個成員的行為方式上。6終極目標：培育和增強組織的核心能力，從而使組織有可能保持長久的、可持續(xù)的健康發(fā)展。十四、啟動變革的方法（一）組織分析對現存的組織結構、權責關系、運作程序、工作業(yè)績進行檢查，通過對數據的分析來揭示存在的問題，尋求解決辦法的工作。（二）標桿瞄準選定一定最優(yōu)秀的競爭企業(yè)或者那些在行業(yè)中領先，具有第一流業(yè)績的企業(yè)作為追趕標桿和比較基準，將本企業(yè)的產品、服務和管理措施等方面的實際狀況與這些標桿進行定量化評價與比較，分析這些標桿企業(yè)取得優(yōu)秀績效的原因，有針對性對改進革新，以增加本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，趕超競爭對手的管理技術。選擇標桿的兩個基本要求：1應具有突出的業(yè)績，尤其是在擬瞄準的領域保持卓越，具有最佳實踐和一套行之有效的方法措施的企業(yè)。2標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)或本部門有相似的特點，以便于對比分析和學習借鑒。十五、組織的重構與創(chuàng)新建立在一種全新理念的基礎之上，徹底打破傳統(tǒng)的框架體系，創(chuàng)造出新的組織形態(tài)來不斷增強企業(yè)的競爭力。組織結構演變與創(chuàng)新的趨勢：1扁平化——從金字塔組織走向蜂窩式組織扁平化：組織通過裁減冗員、精簡機構、再造工作流程、增加授權和擴大管理幅度等措施來減少組織層次的過程和趨勢。蜂窩式結構：一個個相對獨立的經營單位在自我管理、自主經營的基礎上平等協(xié)作，共同完成組織整體的戰(zhàn)略目標，形成內部網絡化的組織結構。2有機化——建設跨職能合作與自主管理的團隊現代團隊觀念強調的是自主管理和高效率，沒有權威人物來發(fā)布命令和監(jiān)督控制，團隊成員通過平等協(xié)商來取得共識，團隊的領導者扮演的是教練和導師的角色，有時可以由不同的團隊或成員分別擔任。3網絡化——發(fā)展競爭與合作相統(tǒng)一的企業(yè)網絡企業(yè)網絡：在企業(yè)之間互惠互利基礎上建立起來的合作伙伴關系或利益共同體。企業(yè)網絡的形式的主要形式有： 虛擬組織：在外包的基礎上發(fā)展起來的新型經營方式，它具有設計、生產、營銷、財務等完整的企業(yè)功能，但卻沒有完整的的組織結構和部門分工，公司只保留關鍵功能而借用社會資源來實施其他功能。 戰(zhàn)略聯盟：兩個或多個經濟實體為了實現特定的戰(zhàn)略目標而通過各種協(xié)議或股權參與來建立長期合作關系，公擔風險、共享利益的聯合行動。 小企業(yè)網絡：具備不同優(yōu)勢的中小企業(yè)聯結而成，有助于彌補單個小企業(yè)在資金、規(guī)模、技術實力方面的不足，挖掘出各企業(yè)優(yōu)勢互補的潛力。 準聯合：在一些規(guī)模大小不等的企業(yè)之間，建立在市場交換的基礎之上，以尋求更廣泛的共同利益為目標，通過利益交換促進合作的低風險的網絡形式。十六、企業(yè)流程再造充分利用計算機和信息網絡對企業(yè)的經營運作從根本上進行再思考，重新組合企業(yè)的業(yè)務和管理流程，通過成本、質量、服務和速度等方面的徹底改善，大幅度提高企業(yè)整體效益的變革活動。1意義：（1）提高顧客滿意度；（2）縮短生產周期，提升企業(yè)競爭力；（3）取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍。2目標：不只是提高當前的經營業(yè)績，更重要的是通過流程再造塑造和培育企業(yè)的核心能力。3關鍵：（1）理念突破，不受原有框架的束縛，重新從根本上提出問題；（2）改變思維方式——對規(guī)則、制度、假設的根本性反思；（3）創(chuàng)造性地運用信息技術，尤其是計算機網絡的優(yōu)越性。4過程：（1）構筑再造隊伍；（2）選擇關鍵流程；（3）實施新流程5思路：（1）測定基準法：以那些出類拔萃的公司為測定基準，設置一系列測定標準，對自己公司的經營現狀進行定量分析，再以全球最高水平作為流程再造目標的方法。（2）零基思考：不受過去習慣和現有流程的局限，從所要達到的目標出發(fā)，從零開始，完全依照當前的環(huán)境條件和任務要求來重新思考并設計流程。（3）價值鏈分析法十七、企業(yè)信息化利用計算機、互聯網和通信技術，實現對企業(yè)各類信息資源的采集、加工、傳輸、共享和管理的系統(tǒng)化、網絡化、集成化、信息流通的高效化和實時化，以支持企業(yè)的產品研發(fā)、生產、銷售、服務等多個環(huán)節(jié)，最終實現全面供應鏈管理和電子商務的過程。三個階段：1建立工藝設計與生產控制的信息系統(tǒng)；2建立企業(yè)內部的管理信息系統(tǒng)；3建立基于互聯網的企業(yè)電子商務系統(tǒng)。十八、數字化企業(yè)那些能夠利用數字技術為客戶和本公司的員工設計全新的價值理念，發(fā)現創(chuàng)造和捕捉利潤的新方法，具有獨特性的企業(yè)。將優(yōu)秀的運作方式和先進的數字技術巧妙地結合起來，極具增長潛力，更能獲得長期的成功是數字化企業(yè)的共同特點。數字化程度的三個層面：1基礎經營信息的數字化、電子化；2業(yè)務流程的數字化、電子化；3決策支持信息系統(tǒng)的建立與完善。顧客導向的先進理念與信息技術的結合才能造就真正的數字化企業(yè)。第四編——領導領導是在一定條件下通過指導、溝通、激勵與獎懲等手段為實現組織目標而對組織內群體或個體實行影響的行為過程。它包括三層含義，1領導必須有領導者與被領導者；2領導者擁有影響被領導者的能力和力量；3領導的目的是依靠一定的手段和方法，通過影響被領導者而達到組織的目標。第十章：領導第一節(jié)：領導與權力第二節(jié)：有效的領導者與領導集體第三節(jié)：領導特質與行為理論第四節(jié)：；領導的方法與藝術第十一章：激勵第一節(jié)：激勵的基本過程第二節(jié)：激勵理論第三節(jié)：激勵的方法與技巧第十二章：管理溝通第一節(jié)：管理溝通概述第二節(jié)：管理溝通的渠道與網絡第三節(jié)：有效溝通的障礙及其改善第四節(jié)：沖突與談判一、 領導與管理領導是與管理相對的概念，廣義的管理包括領導，而狹義的管理不包括領導，兩者既有聯系又有區(qū)別。只有在生產力發(fā)展到一定水平、社會活動日趨復雜的情況下，領導才有可能從管理中分化出來，管理工作的獨立和領導都是社會分工的結果。領導與管理的區(qū)別在于：（1）應對變革更需要領導，處理復雜情況更需要管理；（2）應對變革和處理復雜情況，兩種不同職能形成了領導行為和管理行為的不同特征；（3）完成任務的方法不同。一確定方向方面，領導者往往做正確的事，管理者往往正確地做事。二協(xié)調關系方面，正確處理矛盾，善于以遠景來協(xié)調各種關系是領導的一項重要任務。三激勵員工方面，物質激勵更傾向于管理中的控制部分，精神激勵更代表領導中的激勵機制。二、 領導與權力權力與領導的聯系：1權力是構成領導關系的基本要素，是領導過程中影響他人的基礎；2正確使用而不是濫用權力是提高領導水平的重要保證；3領導者的權力配置是形成不同風格的重要原因。 權力與領導的區(qū)別：1領導始終以目標為基礎，而權力可以在沒有目標的情況下存在，只要有依賴性存在即可；2權力更多的時候體現的是一種單向的依賴關系，而要實現有效的領導，領導者與被領導者必須是以一種互動的姿態(tài)進行工作；3領導著重由上往下對下屬施加影響力，而對于水平或向上的影響，其重要性相對降低，權力則不受這種組織架構的約束。三、 權力的來源權力是一種力量，依靠這種力量可以造成某種特定的局面或結果，即使他人的行為符合于自己的目的性。權力可以分為職位權力和非職位權力，權力有五個來源——1強制權：通過精神、感情或物質上的威脅，強迫下屬服從的一種權力；2獎賞權：基于被影響者執(zhí)行命令或達到工作要求而對其進行獎勵的一種行為； 3法定權：組織內各管理職位所固有的法定的、正式的權力； 4專家權：個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產生