【文章內容簡介】 是在特定的產業(yè)領域內，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授在產業(yè)競爭結構分析的基礎上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略：，就是采用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略。，也稱為標歧立異戰(zhàn)略。如果一個組織在產業(yè)中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰(zhàn)略。，也稱為目標集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。第六章 決策一、決策的含義、作用含義：指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策需要把握以下問題：1．決策要有明確的目標。2．決策要有可供挑選的可行方案。3．決策要作分析評價。4．決策具有科學性。5．決策要遵循滿意原則。作用：管理學家西蒙曾說：管理就是決策。由此可見決策職能的重要程度。決策是組織管理的核心，作用有三方面：一是決策正確與否決定著組織的前途命運；二是決策不僅是一個分析判斷過程，也是一個集思廣益發(fā)動群眾的過程；三是合理的決策是提高經濟效益的基礎。二、決策的類型，可以將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術性決策和業(yè)務性決策。，可以將其分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。，可以分為程序化決策和非程序化決策。，可以分為群體決策和個人決策。三、現代企業(yè)管理決策的新特點四、定性決策方法定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內在本質聯系基礎上進行決策的方法。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風暴法等。1．德爾菲法德爾菲法是一種定性決策方法，一種改進的專家意見法。其實質是有反饋的函詢調查，它包括兩個基本點，即函詢和反饋。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請他們提出意見或看法。經過多輪反復，直到意見趨于集中為止。2．頭腦風暴法頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。這種方法的基本思路是：邀請有關專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產生連鎖效應，從而導致創(chuàng)造性思維的出現。頭腦風暴法的目的在于營造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創(chuàng)造性思維。五、定量決策方法定量決策方法是利用數學模型優(yōu)選決策方案的方法。根據所選方案結果的可靠性不同，一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。這種決策方法的特點是，只要滿足數學模型的前提條件，就可以得出特定的結果。用于確定型決策的方法，是盈虧平衡點法（見P121上的五個例題）。風險型決策方法又稱概率型、統計型決策方法，或稱隨機型決策方法。解決這類問題常用決策樹法（見P123上的一個例題）。這種方法是指決策人對未來事件的結果不能確定，但可以通過對各種因素的分析，估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。這種決策方法主要有保守法（小中取大法）、冒險法（大中取大法）、后悔值法、折衷法等（見P125至127上的四個題）。第七章　組織結構設計現代組織是一個有多種元素構成的復合體，如果沒有一套分工明確、權責清晰的組織結構，組織的各種資源就得不到合理配置，組織目標就難以高效實現。因此，建立合理高效的組織結構就成為管理工作的一項重要內容。一、組織及組織結構的含義管理學中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結構，即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結構以實現組織目標的工作過程。正確認識組織結構的含義，必須把握三方面的要素：1．組織結構決定了組織中的正式報告關系；2．組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；3．組織結構包含了確?？绮块T溝通、協作的制度設計。二、組織結構設計的含義與原則組織結構設計是指一個正式組織為了實現其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。設計組織結構應該遵循以下基本原則：。（1）組織結構設計要為組織目標的實現服務。（2）力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到較好的管理效果。（3）組織結構設計的工作過程要有效率。分工與協作是相輔相成的，只有分工沒有協作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協作。3．權責利對等原則。責任、權力和利益三者之間是不可分割的，必須是協調的、平衡的和統一的。在委以責任的同時，必須委以必需的權力，還必須有利益來激勵。有責無權，有權無責，或者權責不對等、不匹配等，都會使組織結構不能有效運行，組織目標也難以實現。每個職務都要有人負責，每個人都知道他的直接領導是誰，下級是誰。正常情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令；每一個上級領導不得越權指揮但可以越級檢查，下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出建議。一是組織內部關系的協調；二是組織任務分配的協調。具有彈性是指一個組織的部門機構、人員的職責和職位都應適應環(huán)境的變化而作相應的變動。它要求部門機構和職位都具有彈性。三、影響組織結構設計的因素在組織結構設計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產生良好的組織績效。戰(zhàn)略是關于組織長遠目標、發(fā)展方向、資源配置的設想與籌劃。組織結構必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結構必須響應環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用機械組織結構。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設計有機的組織結構。技術是指組織將輸入轉化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術不僅影響組織活動的效果和效率，而且影響組織結構的設定。通常，組織所采用的技術方法與水平不同，組織結構的形式也會不同，或集權式，或分權式等。組織的規(guī)模不同，與之相適應的組織結構形式亦有很大的差別。一般來說，規(guī)模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數量越多、職能和技能的專業(yè)化程度越高、組織正規(guī)化程度越高、組織分權程度越高、高層領導的比例越小、專業(yè)技術支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當然，規(guī)模不是決定組織結構設計的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術等因素一同決定著組織結構的設計。四、直線職能制結構的含義、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍含義：直線職能型組織結構是現代工業(yè)中常見的一種結構形式，被稱為“U型組織”或“單一職能型結構”、“單元結構”。特點:以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實現主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合。這種結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。這是一種按管理職能劃分部門，并由最高經營者直接指揮的體制。優(yōu)勢：它既保持了直線型結構集中統一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。缺陷：（1）它屬于典型的集權式結構，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權。（2）各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節(jié)和矛盾。（3）這種組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統一，則容易產生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬。（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環(huán)境的迅速變化。適用范圍：適用于產品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)，大中型企業(yè)組織較普遍采用。五、事業(yè)部制結構的含義、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍含義：事業(yè)部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經營單位。特征：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部。從產品的設計、原料采購，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算、獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。優(yōu)點：（1）總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；（2）事業(yè)部制實行自主經營、獨立核算，更能發(fā)揮經營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產和實現組織的內部協作；（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展；（4）事業(yè)部內部的供、產、銷等職能之間容易協調；（5）事業(yè)部經理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。缺點：（1）總部與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；（2）事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協作；（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。適用范圍：事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產品品種繁多、技術復雜的大型組織，當總部的無形資產有巨大吸引力、管理能力很強，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業(yè)部制。六、矩陣制結構的含義、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍含義：矩陣制結構是把按職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯系，又參加項目小組的工作。特點：矩陣制組織的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的。優(yōu)點：（1）將組織的橫向與縱向關系相結合，有利于協作生產和適應環(huán)境變化的需要；（2）針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率；（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。缺點：（1）項目負責人的責任大于權力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權關系，容易產生無所適從和混亂感；（2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響；（3）員工需要有良好的人際關系技能并接受高強度的訓練；（4）耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。適用范圍：（1）擁有中等規(guī)模和中等數量產品線的組織適宜采用矩陣結構；（2）當環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關系時，適宜采用矩陣結構。七、網絡型結構的含義、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍含義：網絡型組織結構是利用現代信息技術手段，建立與發(fā)展起來的一種新型的組織結構。該網絡組織結構的核心是一個小規(guī)模的銷售公司，他們的工作是直接監(jiān)督公司內部開展的各項活動，并協調同其他制造、分銷和執(zhí)行網絡組織的其他重要職能的外部機構之間的關系。特點：網絡型組織結構是一個精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經營活動的組織結構形式。優(yōu)點：（1）降低管理成本，提高管理效率；（2）實現了更大范圍內供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；（3）簡化了機構和管理層次，實現了充分授權式的管理。缺點：網絡型組織結構需要科技與外部環(huán)境的支持適用范圍：采用網絡型結構的組織需要相當大的靈活性以對環(huán)境的變化做出迅速反應，它適合于需要低廉勞動力的組織，比如玩具和服裝制造業(yè)等。第八章 人員配備一、人員配備的含義、影響因素含義：人員配備是根據組織結構規(guī)定的職位數量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現組織的既定目標的活動。人員配備的影響因素：一方面，從組織需要的角度考察，組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。另一方面從組織成員需要的角度去考察，應注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。二、人員配備的原則。要根據工作的需要配備人員。根據人的能力和特點來安排工作。人與事的配合需要進行不斷地調整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學合理的標準和程序。三、確定管理人員需量的影響因素1．組織現有的規(guī)模、結構和崗位。2．管理人員的流動率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。3．組織發(fā)展的需要?？紤]預測和評估組織發(fā)展與業(yè)務擴充的要求。四、管理人員的選聘來源管理人員主要來自兩個方面：內部提升和外部招聘。內部提升，是指組織內部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。內部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調動組織內部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。內部提升制度也存在弊端，具體表現為：引起同事之間的不團結；可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創(chuàng)新力。外部招聘，是根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部招聘的優(yōu)點是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。外部招聘的不足主要表現在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內部員工