【正文】 們的僥幸心理。十五、波特—?jiǎng)诶占?lì)模式該模型從內(nèi)容上看實(shí)際是多種激勵(lì)理論研究成果的綜合（以期望理論為基礎(chǔ)，體現(xiàn)了目標(biāo)設(shè)置過(guò)程，還包含了成就理論、強(qiáng)化理論和公平理論），其特點(diǎn)是將激勵(lì)看成是一個(gè)循環(huán)的完成過(guò)程。波特—?jiǎng)诶漳Ｐ吞嵝压芾碚撸?lì)是一個(gè)受多種因素影響的復(fù)雜過(guò)程，要想取得預(yù)期的效果，管理者必須將激勵(lì)的每個(gè)環(huán)節(jié)考慮周全，切不可簡(jiǎn)單地進(jìn)行處理。十六、激勵(lì)的方法與技巧（一） 需求調(diào)查與分析（二） 激勵(lì)理論的應(yīng)用1目標(biāo)激勵(lì)；2參與管理；3工作重新設(shè)計(jì)；4股權(quán)激勵(lì)；5學(xué)習(xí)培訓(xùn)激勵(lì)；6精神激勵(lì)。（三）激勵(lì)的基本原則1個(gè)人目標(biāo)、組織目標(biāo)相結(jié)合的原則；2按需要激勵(lì)的原則；3物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合原則；4正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則；5外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合原則。（四）激勵(lì)的方法與技巧1對(duì)組織成員的激勵(lì)：（1）利益分配，公平合理；（2）知人善任，激發(fā)潛力；（3）學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高素質(zhì)。 2對(duì)社會(huì)公眾的激勵(lì)：（1）通過(guò)更好地滿足社會(huì)需要，激發(fā)新的消費(fèi)需求；（2）強(qiáng)化外界刺激，引導(dǎo)消費(fèi)行為。十七、管理溝通一定組織中的人，為達(dá)到組織目標(biāo)而進(jìn)行的管理信息交流的行為和過(guò)程。管理溝通作為一種特殊的人際溝通，具有以下特點(diǎn)：1溝通的目的更為明確；2溝通的渠道更加健全；3溝通活動(dòng)更有計(jì)劃。1溝通管理的作用表現(xiàn)在：1管理溝通是企業(yè)凝聚力增強(qiáng)的“助力器”；2管理溝通是領(lǐng)導(dǎo)職能實(shí)現(xiàn)的基本途徑；3管理溝通是企業(yè)與外部環(huán)境聯(lián)系的橋梁。2溝通過(guò)程包括：信息、編碼、傳輸、接受、解碼、理解、反饋。十八、溝通方式的比較1口頭溝通：比較快速和快速反饋且較靈活，很少受時(shí)間、地點(diǎn)和場(chǎng)合的限制。但不適合需要經(jīng)過(guò)多人傳送的信息，信息失真的潛在可能性較大。2書(shū)面溝通：信息準(zhǔn)確性高。溝通比較正式，信息權(quán)威性高，并可以長(zhǎng)時(shí)間保存，接受者可以反復(fù)閱讀。但溝通周期較長(zhǎng)、缺乏親近感，溝通的雙方的應(yīng)變性比較差，難以得到即時(shí)反饋。3非語(yǔ)言溝通：能十分明確地表達(dá)信息意義，而且內(nèi)涵豐富、含義隱含靈活。但也存在傳送信息距離有限，界限含糊，以及只能意會(huì)不能言傳等不足。4電子溝通：打破了工作邊界，提高了工作壓力和心理負(fù)擔(dān)；使人際交往、神態(tài)傳遞和感情交流顯著減弱，從而影響人際關(guān)系模式；改變了信息風(fēng)險(xiǎn)模式和群體工作方式，對(duì)群體管理和群體成員提出了全新的溝通技能要求；提出了信息傳遞和信息管理方面的倫理問(wèn)題。十九、溝通中的心理1選擇信息的心理：（1）人們傾向于選擇自己贊同的信息；（2）越是不讓接觸的信息，人們?cè)较脒x擇；（3）人們通常會(huì)選擇反對(duì)自己觀點(diǎn)的信息。2發(fā)送信息的心理：求同存異心理——溝通者彼此之間的認(rèn)識(shí)和體驗(yàn)相似或相容時(shí)，追求趨同、共識(shí)和平衡的效果。求異存同心理——當(dāng)溝通者彼此之間的認(rèn)識(shí)和體驗(yàn)不相容時(shí)，雙方都渴望真誠(chéng)的理解和接納，為不能達(dá)成共識(shí)的想法和愿望尋找其他可以存在的理由和空間。3接受信息的心理：（1）接受信息與信息源的權(quán)威性相關(guān)；（2）接受信息與信息源的可信度相關(guān)；（3）接受信息與其所處團(tuán)隊(duì)規(guī)范相關(guān)；（4）接受信息的逆反心理。二十、管理溝通網(wǎng)絡(luò)人們交流信息的溝通渠道按一定規(guī)則組合在一起的形態(tài)。（一）正式溝通網(wǎng)絡(luò)1鏈型：溝通網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)鏈條形狀，信息逐級(jí)傳遞，只有上行溝通和下行概念。執(zhí)行能力最強(qiáng)，但基層工作積極性、主動(dòng)性較差，難以根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行組織系統(tǒng)的工作調(diào)整，中間環(huán)節(jié)越多，信息溝通速度越慢，信息過(guò)濾的可能就越大。2輪型：信息溝通成車輪的形狀，只有處于中間地位的領(lǐng)導(dǎo)者了解全面情況。溝通方式距離短，信息傳遞速度快、效率高。但信息過(guò)分集中容易使下屬感到不滿意，導(dǎo)致士氣低下。3圓形：信息溝通呈圓圈的形狀，管理者對(duì)兩個(gè)下級(jí)進(jìn)行溝通，而兩個(gè)下級(jí)分別與各自的下級(jí)溝通。4Y型：信息溝通呈大寫英文字母“Y”的形狀，兩位領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)一個(gè)人或一個(gè)部門進(jìn)行溝通，容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面，同時(shí)面對(duì)兩個(gè)上級(jí)的下屬在行動(dòng)中易陷入左右為難的困境。5倒Y型：信息溝通呈大寫英文字母倒“Y”的形狀，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)一個(gè)人或一個(gè)部門進(jìn)行溝通，作為“瓶頸”的這個(gè)人或這個(gè)部門一定要十分善于溝通。6全通道型：沒(méi)有一個(gè)固定的溝通中心，其成員之間總是相互傳遞信息。有利于組織成員集思廣益，共同參與決策，避免決策的失誤，能夠很好地調(diào)動(dòng)大家的積極性與主動(dòng)性，較快適應(yīng)工作變化。但信息傳遞速度較慢，作出決策的過(guò)程較長(zhǎng)，所花時(shí)間較多，卻沒(méi)有一個(gè)中心人物，往往產(chǎn)生議而不決的現(xiàn)象。（二） 非正式溝通網(wǎng)絡(luò) 單串型、饒舌型、隨機(jī)型、集合性 二十一、有效溝通的障礙與改善（一）有效溝通的障礙1人為障礙：來(lái)自發(fā)送者的人為障礙（思想障礙、能力障礙、信譽(yù)障礙），來(lái)自接受者的人為障礙（地位障礙、理解障礙、偏見(jiàn)障礙）。 2語(yǔ)義障礙：（1）詞語(yǔ)引起的障礙（詞的多重含義、專業(yè)術(shù)語(yǔ)、詞語(yǔ)的下意識(shí)聯(lián)想）；（2）圖像引起的語(yǔ)義障礙；（3）身體語(yǔ)言引起的語(yǔ)義障礙。 3物理障礙：（1）溝通渠道障礙；（2）時(shí)間障礙；（3）距離障礙。 4跨文化障礙（二）管理溝通的改善1堅(jiān)持及時(shí)、適量、靈活、有效四項(xiàng)溝通原則；2掌握關(guān)注、理解、接受、行動(dòng)四個(gè)溝通步驟；3采取雙向性、支持型、重復(fù)性、綜合型四種溝通方式；4培養(yǎng)和掌握跨文化溝通的技能：（1）識(shí)別文化差異；（2）實(shí)施敏感性培訓(xùn)；（3）建立共同的價(jià)值觀。二十二、沖突人們由于某種差異不一致而在各方面形成抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或摩擦的過(guò)程，沖突的本質(zhì)是不可調(diào)和性或?qū)α?。企業(yè)的沖突源有：溝通因素、結(jié)構(gòu)因素、個(gè)體因素。（一）沖突觀念的變遷1沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，應(yīng)該避免沖突，沖突本身表明了組織內(nèi)部的技能失調(diào)。2沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突是任何組織無(wú)可避免的必然產(chǎn)物，并不一定導(dǎo)致不幸。 3沖突的相互作用觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突不僅可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且其中一些沖突對(duì)與組織或組織單位的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的。鼓勵(lì)管理者維持一種沖突的最佳水平，這能夠使組織單位保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新。（二）功能性沖突與功能失調(diào)的沖突功能性沖突：支持群體的目標(biāo)，并能提高群體的工作績(jī)效的沖突。功能失調(diào)的沖突：阻礙組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和工作績(jī)效的沖突。決定功能沖突的標(biāo)準(zhǔn)是它對(duì)群體的影響，而不是它對(duì)群體成員的影響。管理者應(yīng)該激發(fā)功能正常的沖突以獲得最大效益，但當(dāng)其成為破壞力量時(shí)又要降低沖突水平。二十五、沖突管理1風(fēng)格：回避（意思到?jīng)_突的存在但希望逃避它或抑制它）、強(qiáng)迫（“以自我為中心”而無(wú)視他人需要，尋求一方得益，一方損失的策略）、遷就（以合作的態(tài)度面對(duì)問(wèn)題，鼓勵(lì)他人與自己合作或服從他人的愿望）、協(xié)調(diào)（希望滿足兩方利益并尋求相互受益的結(jié)果，主張沖突面前舍棄自身以滿足他人利益，強(qiáng)調(diào)求同存異）、妥協(xié)（主張雙方都放棄一些利益，采取讓步行為，共同分擔(dān)利益）。2技能：（1）社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)技能；（2）群體管理技能；（3）人際協(xié)調(diào)技能；（4）自我評(píng)價(jià)技能。3激發(fā)沖突的過(guò)程：（1）確定激發(fā)的沖突；（2）改變組織文化；（3）溝通；（4）引進(jìn)人才；（5）重構(gòu)組織機(jī)構(gòu)。二十六、談判有共識(shí)又有沖突的雙方或多方為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而可能達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。分配談判——有輸有贏的談判，整合談判——雙方共同解決問(wèn)題，雙方都能獲益的談判。談判可以分為四個(gè)階段：調(diào)查準(zhǔn)備階段、方案表達(dá)階段、討價(jià)還價(jià)階段、達(dá)成一致階段。成功的談判技巧包括：1研究談判對(duì)方；2以積極主動(dòng)的態(tài)度開(kāi)始談判；3對(duì)事不對(duì)人；4不要太在意最初的報(bào)價(jià)；5強(qiáng)調(diào)雙贏解決方式；6建構(gòu)開(kāi)放和信任的氣氛。第五編——控制監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以確保他們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種偏差的過(guò)程?？刂频闹匾员憩F(xiàn)在1任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制；2控制的重要性與其他三個(gè)職能相關(guān)。計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)，而計(jì)劃的目標(biāo)要能夠?qū)崿F(xiàn)，又必須由控制來(lái)保證。組織機(jī)構(gòu)越明確、完全和完整，控制工作就會(huì)越有效果?？刂埔行нM(jìn)行，還必須配備合適的人員，必須給予正確的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)有效控制系統(tǒng)的形成，必須依賴管理者的充分授權(quán)。第十三章：控制的基礎(chǔ)第一節(jié)：控制的概念第二節(jié)：控制的過(guò)程第三節(jié)：控制的類型第四節(jié)：管理信息系統(tǒng)第十四章：組織中的控制系統(tǒng)第一節(jié)：控制系統(tǒng)的類型第二節(jié)：財(cái)務(wù)控制第三節(jié)：人力資源控制第四節(jié)：生產(chǎn)作業(yè)控制第五節(jié)：組織績(jī)效評(píng)價(jià)第六節(jié)：管理者的控制與上市公司治理一、 控制的過(guò)程1確定控制標(biāo)準(zhǔn)是控制過(guò)程的起點(diǎn)（1）尋找控制的關(guān)鍵點(diǎn)：控制什么；（2）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法有統(tǒng)計(jì)分析法、經(jīng)驗(yàn)判斷法、技術(shù)分析法。制定標(biāo)準(zhǔn)的要求有A可衡量性B公平性C可實(shí)現(xiàn)性D適度的彈性E有利于信息溝通、組織發(fā)展。2衡量實(shí)際工作并于標(biāo)準(zhǔn)做比較（1）如何衡量；（2）如何評(píng)價(jià)衡量結(jié)果；（3）衡量的頻度是否合適；（4）衡量的信息是否具有代表性3采取行動(dòng)糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)（1）不采取任何行動(dòng)；（2）改進(jìn)工作績(jī)效；（3）修訂標(biāo)準(zhǔn)。4有效控制過(guò)程的基本特征（1）信息準(zhǔn)確及時(shí)；（2）標(biāo)準(zhǔn)合理可靠；（3）控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，注意例外原理；（4）講究經(jīng)濟(jì)效益，保持靈活有效；（5）適應(yīng)組織情況，利于糾正行動(dòng)；（6）有利于培養(yǎng)員工的自我控制能力。二、 控制的類型1前饋控制：在工作之前對(duì)工作中可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)，及時(shí)采取措施預(yù)先防止問(wèn)題的產(chǎn)生。前饋控制能避免預(yù)期問(wèn)題的出現(xiàn)，有防患于未然的效果；其次，適用于一切領(lǐng)域中所有的工作；再者，不針對(duì)具體人員，不會(huì)造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實(shí)施。但由于未來(lái)的不確定性，要實(shí)行切實(shí)的前饋控制也不是一件容易的事。2現(xiàn)場(chǎng)控制：在活動(dòng)之中對(duì)出現(xiàn)的偏差實(shí)施的控制，主要表現(xiàn)為主管人員深入現(xiàn)場(chǎng)檢查和指導(dǎo)下屬的活動(dòng)、基層工作人員的日常自我控制?，F(xiàn)場(chǎng)控制效果明顯，糾偏有力。但現(xiàn)場(chǎng)控制容易受到管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約；其次，應(yīng)用的范圍較窄；再次，在控制者與被控制者之間形成心理上的對(duì)立，容易損害被控制者的工作積極性和主動(dòng)精神。3反饋控制：發(fā)生在行動(dòng)之后，主管人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在及其原因，擬定糾正措施以防止偏差在下一次的工作中出現(xiàn)。反饋控制可以根據(jù)工作的實(shí)際結(jié)果對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，易于工作人員接受，也有利于管理人員采取有效和強(qiáng)有力的措施改進(jìn)管理工作；其次，可以增強(qiáng)員工的積極性。但可能的失誤和損失已經(jīng)發(fā)生，彌補(bǔ)的措施只能在新的工作中產(chǎn)生效果。反饋控制是運(yùn)用最多的一種控制方式。三、 管理信息系統(tǒng)一個(gè)利用計(jì)算機(jī)軟硬件、手工作業(yè)、分析計(jì)劃、控制和決策模型以及數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的人—機(jī)系統(tǒng)。組織的管理信息系統(tǒng)分為三個(gè)基本部分：數(shù)據(jù)處理部分、分析部分、決策部分。管理信息系統(tǒng)對(duì)管理工作的影響表現(xiàn)在：1獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：提高業(yè)務(wù)效率；改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)；加強(qiáng)與客戶和供應(yīng)者關(guān)系信息系統(tǒng)的建立；降低成本。 2提高決策能力 3改變組織結(jié)構(gòu)：規(guī)模的變化；2結(jié)構(gòu)的變化；3權(quán)力授予的變化；4交流方式的變化；5業(yè)務(wù)流程改造。（一） 企業(yè)資源計(jì)劃一種先進(jìn)的企業(yè)管理理念，它將企業(yè)各個(gè)方面的資源充分調(diào)配和平衡，為企業(yè)提供多重解決方案，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其核心是管理企業(yè)現(xiàn)有資源，合理調(diào)配和準(zhǔn)確利用現(xiàn)有資源，為企業(yè)提供一套能夠?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)變化、客戶滿意度等關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行實(shí)時(shí)分析、判斷的決策支持系統(tǒng)。四、 控制系統(tǒng)的類型1官僚控制：運(yùn)用規(guī)則、法則、權(quán)威、層級(jí)、書(shū)面文件、標(biāo)準(zhǔn)和其他官僚主義機(jī)制來(lái)進(jìn)行行為標(biāo)準(zhǔn)化和評(píng)估績(jī)效。官僚控制存在三種潛在的反應(yīng)：機(jī)械官僚行為（只做系統(tǒng)要求的行為）、策略性行為（以攻擊系統(tǒng)為目的）、對(duì)控制的抵制。2市場(chǎng)控制：基于財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)信息，用價(jià)格機(jī)制對(duì)組織行為進(jìn)行規(guī)范，將組織內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)看做經(jīng)濟(jì)交易。在市場(chǎng)控制系統(tǒng)中，價(jià)格成為產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的指示器，管理者用比較價(jià)格和利潤(rùn)來(lái)評(píng)價(jià)和判斷子自己所管轄的公司。3團(tuán)隊(duì)控制：采用社會(huì)手段，諸如公司文化、共享價(jià)值觀、承諾、傳統(tǒng)來(lái)控制行為。在實(shí)施團(tuán)隊(duì)控制的組織中，管理者需要相信員工與公司利益是一致的，并充分授權(quán)，同時(shí)加強(qiáng)組織文化建設(shè)是團(tuán)隊(duì)控制的一項(xiàng)關(guān)鍵措施。五、財(cái)務(wù)控制六、人力資源控制七、生產(chǎn)作業(yè)控制（一） 全面質(zhì)量管理一個(gè)組織一質(zhì)量為中心，以全員為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)收益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。八、組織績(jī)效評(píng)價(jià)組織績(jī)效代表的是對(duì)組織整體活動(dòng)效果的評(píng)價(jià)，是人們判斷一個(gè)組織經(jīng)營(yíng)能力的直接依據(jù)，是控制的最終內(nèi)容。（一）組織績(jī)效評(píng)價(jià)的基本方式1組織目標(biāo)法：以組織最終完成其目標(biāo)的結(jié)果來(lái)衡量其效果。2系統(tǒng)方法：獲得輸入的能力、處理這些輸入的能力、產(chǎn)生輸出的能力和維持平衡與穩(wěn)定的能力。3戰(zhàn)略伙伴法：滿足顧客群體的各種要求，并獲得他們支持的能力。（二） 杜邦分析系統(tǒng)利用幾個(gè)主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)之間業(yè)已存在的相互依存、相互聯(lián)系的內(nèi)在關(guān)系來(lái)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況的分析模式。（三）企業(yè)價(jià)值評(píng)估（四）平衡積分卡由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)部分組成。平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，由一系列因果鏈貫穿起來(lái)的一個(gè)整體，因果鏈布滿了平衡計(jì)分卡的各個(gè)方面。成功的平衡記分卡是把企業(yè)的戰(zhàn)略與一套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)評(píng)估手段聯(lián)系在一起的一種手段。九、 公司治理限制針對(duì)事后產(chǎn)生的準(zhǔn)租金分配的種種約束方式的總和，包括所有權(quán)的配置、企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、對(duì)管理者的激勵(lì)機(jī)制、公司的接管、董事會(huì)制度、來(lái)自機(jī)構(gòu)投資者的壓力、產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、組織的結(jié)構(gòu)，等等。解決管理層與股東之間的代理問(wèn)題，有效地監(jiān)督和遏制管理層行為是上市公司治理的首要內(nèi)容。上市公司治理的五種核心機(jī)制：1公司控制權(quán)市場(chǎng)；2存在大量機(jī)構(gòu)投資者；3功能不斷增強(qiáng)的董事會(huì)；4管理層報(bào)酬計(jì)劃；5多事業(yè)部組織。42 / 4