【正文】 ?？梢圆捎梅e極強化（如表揚、贊賞、加薪、發(fā)獎、分配做有意義的工作等）、消極強化（如不挨上級批評）、懲罰、自然消退（即當(dāng)某種管理者不希望看到的行為發(fā)生后，管理者視而不見聽而不聞）四種強化類型來改變被刺激者的行為。這一理論是由威納提出的。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于努力程序、能力水平、任務(wù)難度、機遇運氣這四方面因素中的哪一種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對人們的行為和工作績效有很大的影響。激勵者應(yīng)很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練職工的歸因傾向，調(diào)動和提高下屬的積極性。七、激勵手段和方法1．物質(zhì)激勵。2．精神激勵。3．職工參與管理。又包含目標(biāo)管理與合理化建議二種方式4．工作豐富化，即使工作具有挑戰(zhàn)性且富的意義。工作豐富化的主要方法有：給予員工更大工作自主權(quán)、鼓勵員工參與管理、大膽任用員工、增強員工工作成功感、將工作情況及時反饋給員工、傾聽員工意見來改善工作環(huán)境條件。增強工作豐富化激勵效果的措施：更好地了解員工最需要什么、要真正關(guān)心員工福利并讓其知道管理者正在關(guān)注自己、要給員工多提建議的機會并與員工一起研討工作、讓員工了解工作豐富化的主要目標(biāo)及其好處。第十一章 溝通一、溝通的含義與分類溝通的含義：是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。分類：1．按照功能不同，溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通（組織的潤滑劑）。2．按照溝通方式不同，可以分為：口頭方式、書面方式、非言語方式和電子媒介溝通等。3．按照組織系統(tǒng)不同，可以分為正式溝通（組織體系內(nèi)的，如傳達(dá)匯報、公函會議等）和非正式溝通（不受組織框架限制的，如傳播小道消息、私下交換意見等）。4．按照溝通方向，可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。下行溝通是指上級將信息傳達(dá)給下級，是由上而下的溝通。上行溝通是指下級將信息傳達(dá)給上級，是由下而上的溝通。平行溝通是指同級之間的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通。二、溝通的過程及特點過程有六個環(huán)節(jié)：信息源、編碼、溝通通道、接受者、解碼、反饋。特點：雙向性。三、溝通的障礙1．組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙。2．個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達(dá)能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不當(dāng)?shù)取Ｋ?、克服溝通障礙的措施1．組織行動：營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道2．個人技能：做好充分的溝通準(zhǔn)備、調(diào)整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提示、要保證行動支持溝通。五、組織沖突的含義主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這種對立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。組織沖突的存在對組織的運行和發(fā)展具有重要的影響，有積極的、具有建設(shè)性意義，也有消極的、具有破壞性作用。六、組織沖突產(chǎn)生的原因1．基本原因（1）組織個體差異的客觀存在。（2）組織中的個體觀念不成熟：如自以為是、假設(shè)相似、利己動機等。2．具體原因（1）目標(biāo)不同引起沖突（2）利益分配引起沖突（3）執(zhí)行方法不同引起沖突（4）角色不同引起沖突（5）管理強勢引起沖突（6）溝通不暢引起沖突七、管理沖突的的目的、策略目的：防范人為破壞性沖突的發(fā)生；使已發(fā)生的沖突的潛在損失估計最小化；充分利用現(xiàn)有沖突可能帶來的好處。策略：一般分成三個步驟，即診斷沖突、分析沖突和干預(yù)沖突（選擇最佳方法解決沖突）。管理者解決沖突的最佳方法如下：。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。即管理者利用自己手中的職權(quán)，強行解決雙方的沖突。當(dāng)組織內(nèi)部需要不同的部門精誠合作而部門之間又存在一些誤會時，管理者可以建立一個聯(lián)絡(luò)小組。通過這個小組促進(jìn)各群體之間的交往。遠(yuǎn)大目標(biāo)會使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠(yuǎn)大目標(biāo)又是任何一方都無法單獨完成的。這時，群體成員就會心往一處想，勁往一處使，原來的沖突就會消弭于無形。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。需要管理者有的放矢地針對具體問題逐步改進(jìn)，從而將組織系統(tǒng)本身帶來的沖突誘因盡可能地減少。八、激發(fā)沖突1．理解激發(fā)沖突的意義：建設(shè)性沖突對組織有益。2．激發(fā)沖突的方法：改變組織文化、模棱兩可的態(tài)度、空降人才、重新建構(gòu)組織、任命吹毛求疵者等方式。第十二章　控制基礎(chǔ)一、控制的含義是指管理者為確保組織目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)所制定的各項計劃得以完成，對計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動?？刂圃诠芾韺嵺`中具有不可替代性。這是企業(yè)組織中從高層到基層的所有管理人員都必須承擔(dān)的職責(zé)。二、控制的作用1．控制是完成計劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。2．控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。3．控制是組織創(chuàng)新的推動力。三、控制的主要類型依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)，可將控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。1．現(xiàn)場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動。有效的現(xiàn)場控制需要具備如下必備條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制，各司其職。2．前饋控制：又稱預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。簡言之，前饋控制就是“防患于未然”。前饋控制是控制的最高境界。3．反饋控制：指管理者通過分析工作結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，然后擬定糾偏措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。四、控制系統(tǒng)及其特點控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)具有自身的一些特點：1．控制系統(tǒng)具有明確的目的性。2．控制系統(tǒng)是一個信息反饋系統(tǒng)。3．控制系統(tǒng)具有較強的環(huán)境適應(yīng)性。五、控制工作過程控制工作包括三個步驟：制定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量工作績效糾正偏差。1．制定控制標(biāo)準(zhǔn)：沒有控制標(biāo)準(zhǔn)，就無法實施控制。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，一要確定控制指標(biāo)，二要制定控制標(biāo)準(zhǔn)的要求。2．衡量工作績效：它又可以分為兩個小步驟：一是評定或預(yù)測計劃的執(zhí)行情況；二是進(jìn)行實績與控制標(biāo)準(zhǔn)的比較，并判定偏差的程度大小。3．糾正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改進(jìn)工作方法、改進(jìn)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作、調(diào)整或修正原有計劃或標(biāo)準(zhǔn)等措施糾正偏差。六、控制工作的原則1．目標(biāo)明確原則：控制工作必須圍繞既定的組織目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)而制定的計劃展開。2．控制關(guān)鍵點原則：應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。3．及時性原則：一方面要求能及時準(zhǔn)確地獲取控制所需要的信息，另一方面，糾偏措施的安排應(yīng)具有一定的預(yù)見性。4．靈活性原則：控制要有彈性，要制定多種應(yīng)付變化的預(yù)案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式方法來達(dá)到控制目的。5．經(jīng)濟(jì)性原則：要把控制所需的費用與控制所產(chǎn)生的效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的比較，只有當(dāng)有利可圖時才實施控制。一方面要求應(yīng)有選擇地實施控制，另一方面，要努力降低控制的各種耗費而提高控制效果。七、有效控制的要求1．控制工作要具有全局觀念2．控制工作要同計劃和組織相適應(yīng)3．控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)4．控制工作要切合管理者的個人情況5．控制系統(tǒng)要與組織文化匹配第十三章　控制系統(tǒng)和方法根據(jù)控制對象的不同，可以將組織控制體系分為人員控制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、作業(yè)控制系統(tǒng)和全面績效控制系統(tǒng)等。不同的控制系統(tǒng)采用的控制方法也是不同的。一、人員控制系統(tǒng)構(gòu)成和功能、方法1．人員控制系統(tǒng)構(gòu)成：控制對象是員工的行為，控制主體是各級管理者，控制信息主要有崗位說明書、操作規(guī)程、人員履歷、工作匯報、績效考評信息等，控制方法包括直接監(jiān)督、職位設(shè)計、人事調(diào)整、培訓(xùn)、股票期權(quán)、報酬、績效考評、文化建設(shè)等。2．人員控制系統(tǒng)的功能：為崗位或任務(wù)配備合適的人員；明確任務(wù)及偏差的責(zé)任人；調(diào)動員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力。人員控制方法：一是人員配備與人事調(diào)整；二是培訓(xùn)；三是授權(quán)，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)；四是工作匯報，要求下屬定期或不定期地遞交工作匯報。二、作業(yè)控制系統(tǒng)對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞質(zhì)量、成本和采購等問題展開。1．質(zhì)量控制質(zhì)量控制包括產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制。其中：產(chǎn)品質(zhì)量控制是企業(yè)為生產(chǎn)出合格產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進(jìn)行的控制工作；工作質(zhì)量控制是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制。2．全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的質(zhì)量管理體系。內(nèi)容主要包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個方面。3．成本控制（1）成本中心。為進(jìn)行有效的成本控制，許多組織引用了成本中心的概念。工廠、部門、工作區(qū)都可以被當(dāng)作獨立的成本中心，而且其主管人員對其產(chǎn)品或服務(wù)的可變成本負(fù)責(zé)。（2）成本控制過程。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本，根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計資料進(jìn)行成本核算，進(jìn)行成本差異分析，及時采取措施，降低成本。4．采購控制包括評價和挑選供應(yīng)商，確定并執(zhí)行經(jīng)濟(jì)訂貨批量。三、預(yù)算控制含義、分類、程序含義：預(yù)算是以數(shù)字形式表示的計劃，預(yù)算控制是組織控制體系中的重要內(nèi)容，編制預(yù)算后對執(zhí)行情況進(jìn)行檢查衡量并采取措施確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。分類：依據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)可以劃分不同類別。如：按照執(zhí)行過程中有沒有余地或余地大小，可分為剛性預(yù)算和彈性預(yù)算；按照未來活動活動的收支可以分為收入預(yù)算與支出預(yù)算；按照預(yù)算針對的組織范圍可以分為總預(yù)算與部門預(yù)算。程序：第一步，深入了解企業(yè)在過去財政年度的預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來年度的發(fā)展需要，以此作為企業(yè)制定預(yù)算的主要依據(jù)。第二步，圍繞企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件，制定企業(yè)的總預(yù)算，主要包括收入總預(yù)算、支出總預(yù)算、現(xiàn)金流量總預(yù)算、資金總預(yù)算、主要產(chǎn)品產(chǎn)量和銷量總預(yù)算等，并粗略編制企業(yè)的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。第三步，將企業(yè)總預(yù)算中確定的任務(wù)層層分解，由各個部門、基層單位以及個人制定本部門、本崗位的預(yù)算，并上報高層管理部門。第四步，企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各個部門的上報預(yù)算后，調(diào)整部門預(yù)算甚至調(diào)整總預(yù)算，最終確定預(yù)算方案，并下發(fā)各部門。第五步，組織貫徹落實預(yù)算確定的各項目標(biāo)。在實施過程中予以監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并采用有針對性的糾偏措施。四、零基預(yù)算1．零基預(yù)算的基本思想：在每個預(yù)算年度的開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從零開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項活動的實際需要安排各項活動以及各個部門的資源分配和收支。2．零基預(yù)算的程序（方法）：建立預(yù)算目標(biāo)體系、逐項審查預(yù)算、排定各項目、各部門的優(yōu)先順序、編制預(yù)算零基預(yù)算的優(yōu)缺點：優(yōu)點是依據(jù)科學(xué)，按變化后的實情考慮預(yù)算大小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出；缺點是預(yù)算編制工作量大，費用較高高。五、全面績效控制的系統(tǒng)構(gòu)成與方法系統(tǒng)構(gòu)成：1．控制客體：全面績效是相對于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況而言的，它以部門績效為基礎(chǔ)，與組織資源條件、業(yè)務(wù)流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。2．控制主體：組建以組織戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者參與的戰(zhàn)略績效考評小組，由該小組組織實施考評工作。3．控制標(biāo)準(zhǔn)：首先分析組織戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素以及組織文化的要求，選擇關(guān)鍵的考評指標(biāo)，設(shè)計控制標(biāo)準(zhǔn)。不僅要有財務(wù)評價指標(biāo)，還應(yīng)包含用于對組織流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康性等方面進(jìn)行分析評價的非財務(wù)性指標(biāo)。方法：常用方法是財務(wù)控制，其中又包括三種如下：1．損益控制：損益控制常用的財務(wù)指標(biāo)有銷售利潤率、投資收益率等。銷售利潤率說明某種產(chǎn)品獲利的能力，而投資收益率則反映企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的效率。2．流動性控制：主要用于檢驗企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)并用于償還各種到期債務(wù)的能力，進(jìn)而揭示企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的大小。短期償債能力的財務(wù)指標(biāo)主要有流動比率、速動比率等，長期償債能力評價主要反映企業(yè)償還長期借款、長期應(yīng)付款、長期債券等長期債務(wù)的能力狀況。3．運營能力控制：反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。指標(biāo)有：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。近年來新提出的一種方法是平衡記分卡控制BSC平衡記分卡的核心思想就是以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四類指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的實施軌跡，實現(xiàn)績效評價—績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。8 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