【文章內(nèi)容簡介】 公司的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負責(zé)。(四)子公司與母公司 P5子公司是指受集團或母公司控制但在法律上是獨立的法人企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。5 / 75(五)企業(yè)集團 P6企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等方式，與眾多法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。如卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司等。 P62．企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖(1)依托型組織職能機構(gòu)依托型組織職能機構(gòu)又稱依附型組織職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。(2)獨立型組織職能機構(gòu)具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。(3)智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機構(gòu)又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務(wù)有：A、搜集、整理、儲存相關(guān)信息資料，提供給集團協(xié)商議事的理事會參考；B、參與制定集團的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃；C、根據(jù)理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經(jīng)營決策出謀劃策。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心一般是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展的法人實體。(4)非常設(shè)機構(gòu)組成臨時性工作機構(gòu)，直接歸集團的負責(zé)人指揮，開展工作，完成任務(wù)后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作?！灸芰σ蟆恳弧⒔M織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序（簡答） ★★★ P81．分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（多選）[分析因素，選擇模式]A、企業(yè)環(huán)境。變 ——分權(quán)，不變——集權(quán)B、企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜。可以說，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長的。C、企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。D、信息溝通。組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息2．根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 [根據(jù)模式，劃分部門]3．為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。 [選擇部門結(jié)構(gòu)，設(shè)置組織機構(gòu)]4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 [組合部門，形成組織]5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 [適時調(diào)整]二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 ★★★ P8直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。6 / 75(一)以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點是 A、具有明確性 和 B、高度穩(wěn)定性。但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷：組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來，不適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變的起因。這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。(二)以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。在這種模式下，一個企業(yè)由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每一個單位須對自己的工作成績和成果負責(zé)，并對整個企業(yè)做出貢獻。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，優(yōu)點：A、能了解自己和企業(yè)的任務(wù)，B、高度穩(wěn)定性，C、較強適應(yīng)性。缺點：A、設(shè)置較多的分支機構(gòu)，B、管理費用較多。當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。(三)以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革【知識要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ◆◆◆ P91．組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。錢德勒得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2．企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡單（直線）。 B、擴大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門結(jié)構(gòu)（直線職能制）。C、縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 D、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。變革不重要，重要的是誰掌握變革實權(quán)、誰擁有核心資源?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（3步） ★★★ P1013組織結(jié)構(gòu)診斷——實施結(jié)構(gòu)變革——企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價(一)組織結(jié)構(gòu)診斷（4分析） 【一調(diào)三分析】P101．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（現(xiàn)狀分析）本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：A、工作崗位說明書?！竟ぷ髅Q、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪金、級別、要求、與其他崗位的關(guān)系】7 / 75B、組織體系圖。C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責(zé)任制，借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映結(jié)構(gòu)運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結(jié)合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。（職能分析）通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：(1)內(nèi)外部環(huán)境引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、職能的變化。(2)關(guān)鍵性職能置于中心地位。(3)職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3．組織決策分析在分析決策應(yīng)當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。 (2)決策對各職能的影響面。(3)決策者所需具備的能力。 (4)決策的性質(zhì)。4．組織關(guān)系分析(二)實施結(jié)構(gòu)變革 P121．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆變革的征兆主要有以下幾點：(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露(3)員工士氣低落、不滿情緒增加、曠工、離職率增高。2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式(1)【被動】改良式變革。(2)爆破式變革。（重大的以至根本性、顛覆性的變革）(3)【主動】計劃式變革。（系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，比較理想）3．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力人們反對變革的根本原因：A、沖擊固有工作方法和業(yè)務(wù)知識和技能，失去工作安全感 B、一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：【將球策略，掌握核心資源】A、讓員工參與 B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃 C、大膽起用新人(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價 P13對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準備。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合 ◆◆◆ P13組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。(一)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)第一步結(jié)構(gòu)分化，第二步結(jié)構(gòu)整合。結(jié)構(gòu)整合主要解決：A、分散傾向 B、相互間協(xié)調(diào)8 / 75(二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。(三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 P14首先需要對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進行分析，檢查是否存在不協(xié)調(diào)的問題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：（多選）A、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。 B、存在過多的委員會C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。D、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（制度化管理變成了人性化管理）如果現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上。如果現(xiàn)象非常嚴重，則應(yīng)重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程（多選）A、擬定目標階段。它是整分合中“整”的階段。B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，或通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。D、控制階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例 P14結(jié)論：任何一個整合方案都不是十全十美的采取有效措施及時做出相應(yīng)調(diào)整需要有一個過渡期，不可能一蹴而就【注意事項】◆◆◆ P21從實際出發(fā)，在分析多種方案的科學(xué)性、可行性對組織結(jié)構(gòu)變革方案1．要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀2．盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3．為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序【知識要求】一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 ◆◆◆ P21廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。(一)狹義的人力資源規(guī)劃 P229 / 75狹義（與人有關(guān)）的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：1．人員配備計劃：實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。2．人員補充計劃：促進人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。3．人員晉升計劃：要盡量使人與事達到最佳匹配，人員晉升計劃最直接的作用就是激勵員工。(二)廣義的人力資源規(guī)劃（廣義包括狹義）P22廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：1．人員培訓(xùn)開發(fā)計劃 ，具體內(nèi)容包括：A、受訓(xùn)人員的數(shù)量 B、培訓(xùn)的目標 C、培訓(xùn)的方式方法D、培訓(xùn)的內(nèi)容 E、培訓(xùn)費用的預(yù)算等。2．員工薪酬激勵計劃3．員工職業(yè)生涯規(guī)劃 員工個人發(fā)展與組織需要結(jié)合起來，有效留住人才，穩(wěn)定企業(yè)的隊伍。4．其他計劃 包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃等。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（5點，多選）◆◆◆ P23A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 B、促進企業(yè)人力資源管理的開展 C、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃D、提高企業(yè)人力資源的利用效率 E、使組織和個人發(fā)展目標相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（4+4）▲▲▲ P24(一)外部環(huán)境 A、經(jīng)濟環(huán)境 B、人口環(huán)境 C、科技環(huán)境 D、文化法律等社會因素(二)內(nèi)部環(huán)境 A、企業(yè)的行業(yè)特征 B、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 C、企業(yè)文化 D、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（4個）◆◆◆ P251．確保人力資源需求的原則 人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題2．與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則 企業(yè)要有前瞻性，對可能的環(huán)境變化做出預(yù)測、分析，也是對人員規(guī)劃的基本要求之一。3．與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則 保證企業(yè)目標與企業(yè)資源的協(xié)調(diào)發(fā)展。4．保持適度流動性的原則 流動性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；流動性過高，造成人力資本的損耗，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本增加。保持適度的人員流動，可以使企業(yè)的人力資源得到有效的利用。【能力要求】一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（簡答5步）★★★ P26 （08年11月簡答）狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項工作企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：1．調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素2．根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。3．在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。這是一項技術(shù)性較強的工作，其準確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。4．制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預(yù)測則為這一活動服務(wù)。10 / 755．人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實施過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。對人員規(guī)劃進行評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當?shù)姆答?，也可以測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，規(guī)劃應(yīng)當反映組織內(nèi)部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任；為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應(yīng)有適當?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨立決策權(quán)；最后，應(yīng)當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的相關(guān)性。二、