【文章內容簡介】 真正目標無法實現。唯有在目標明確的前提下，績效管理體系才有針對性，才可能產生出實際效果?！　∫玫绞裁淳涂己耸裁?。企業(yè)的關鍵業(yè)績指標要能夠反映公司當前的戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績目標、公司和部門的工作重點以及企業(yè)急需解決的問題。其實，這也對企業(yè)的各層級領導者提出要求。作為領頭人，要時刻明確本公司或部門的目標和工作重點，并將訊息通過績效管理體系有效傳遞到下一層級員工身上，實現戰(zhàn)略的層層分解和層層落實?！　∮^念之二：考評指標體系并非越全越細越好。　　國內許多做績效管理的企業(yè)大多有一個感觸，那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上。如何挖空心思、想方設法完善考核指標體系，成了整個績效管理的重中之重。有人理所當然地認為，所有對崗位的要求都應放在績效考核指標里，這樣才算是對員工的全面評價，結果導致“德、能、勤、紀”事無巨細，甚至考核表上“遲到次數”、“衣整齊程度”、“語言文明”等指標一項不漏。事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團隊的發(fā)展?jié)撃?，而這可能恰恰是組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關鍵所在。此外，指標設置的偏離，也常常致使我們看到組織需要的績效和獎勵的績效之間出現無關聯性，而這兩者之間的毫無聯系，極大地影響了組織的成功?！　∪哂嗟目冃Ч芾碇笜藨撨m當精簡，真正體現 KPI（Key Performance Indicator）中的 K（關鍵）。在選取指標時，應當遵守 20/80 原則，抓住體現企業(yè) 80％ 的目標的 20％ 的指標，否則，就有可能因小失大?！　∮^念之三：績效管理需要融入人力資源體系，以發(fā)揮協同效應?！　】冃Ч芾肀仨毰c其他人力資源管理措施相配合，才能有效地發(fā)揮作用。目前國內企業(yè)的績效管理過程中，有這樣一個傾向：脫離其他人力資源管理內容，片面強調績效管理。這就使績效管理處于一種孤立無援的狀況，無法發(fā)揮應有的作用。沒有科學明確的職位說明書，績效管理就失去了考評的基礎；沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，績效管理的成果就無法得以體現。所以，績效管理作為現代人力資源管理的核心內容之一，它的有效實施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織結構、職位分析、職位評價及薪酬體系等內容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。　　另一種常見的傾向是期望績效管理取代一切管理工具，將其作用盲目地擴大化，什么都往績效這個框里放，導致企業(yè)績效管理步履維艱。其實，企業(yè)不能把績效管理，特別是把指標體系的框裝得太滿。企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系、獎金體系等。只有分開來做，變成幾套系統，一步一步去落實，才能做好。否則，把績效考核指標做得太復雜，大家會把績效考核作為額外的負擔而沒法落實，最后會以失敗告終。績效管理只是企業(yè)管理的一只腳，將工作重心都放在這只“腳”上，它如何能承受如此之重？績效管理只可以解決本身能夠解決的問題。企業(yè)管理，不僅僅是績效管理，還需要其他管理制度的支持與配合。2009/1/24返回目錄目標與績效管理 　　很多政府機關已經認識到考核的重要性，并且在目標與績效管理的工作中投入了較大的精力。但目前許多政府機關的目標與績效管理工作仍然存在一些誤區(qū)?！　≌`區(qū)之一：績效指標的確定缺乏科學性選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多政府機關所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學確定目標與績效管理的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，迫切需要通過一套考核系統來靈活實現?！　≌`區(qū)之二：考核周期的設置不盡合理從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結論。不過，應在平時進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據，所以考核系統應提供科學合理的指標、周期設置方式。　　誤區(qū)之三：目標與績效管理難以落到實處一些政府機關在進行目標與績效管理時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。對科研開發(fā)、工程技術人員以及市場營銷人員如何進行科學考核；怎樣實現考核標準的科學性、有效性以及針對性；怎樣防止考核流于形式或成效不彰等等。以上這些問題突出反映了建立目標與績效管理體系是十分必要的，同時又是不能一蹴而就的。2009/1/20返回目錄【培訓發(fā)展】什么樣的培訓才能真正讓企業(yè)得益？ 現在，企業(yè)尋找培訓師，普遍采取的辦法是與培訓公司溝通或者外包給培訓公司，這是最快也是省的一種方式之一。但是，相對于大多數國內中小型企業(yè)而言，企業(yè)尋找營銷培訓師。往往是現實中需要提升或者需要解決問題等的時候，實際上培訓承載著“知識、技能、態(tài)度”某方面的發(fā)展，相對銷售量提升、份額提高等具體指標來講，可能對企業(yè)有其它不可比擬的重要性。所以，不但應該多種方式來找，如同“大海撈針”還得講究原則“絲絲入扣”。 例如，首先是確定本行業(yè)還是一些在某些方面有建樹的實戰(zhàn)型職業(yè)經理人演化的講師，這就是一個困惑企業(yè)培訓部門的普遍問題。 如果是一些行業(yè)，行業(yè)的營銷能力不強，需要開拓與突破行業(yè)的營銷能力限制，那么，選取一些既有多年豐富經驗，又一直在進行總結，同時又形成自己的營銷體系的真正實戰(zhàn)型人士做營銷培訓師是最合適的。他們能給企業(yè)以最有沖擊力、最有效的借鑒與啟示，能使企業(yè)獲得競爭對手沒有的核心能力，有可能形成核心競爭力。 現在，由于激烈的市場競爭，大多數企業(yè)都認識到市場的競爭歸根到底是人的競爭，是員工素質的競爭，都認識到培訓是投資最小、回報率最大的一項投資。知道應該投入，問題是不知道如何投入，往哪里投入。沒有搞清楚企業(yè)到底需要怎樣培訓，只知道請人來上課，組織各類培訓，結果可想而知，投入了大量的財力、人力和熱情，員工可能不領情，許多人認為我需要的，企業(yè)不做，我不需要的你做培訓，反而嫌麻煩，老板和員工都認為是花了錢沒辦好事。 作為一名真正對企業(yè)有幫助的培訓講師除了熟悉企業(yè)戰(zhàn)略品牌塑造與管理的理論框架及企業(yè)戰(zhàn)略制訂流程外，還應具備豐富的實戰(zhàn)經驗。因為只有擁有了豐富的實戰(zhàn)經驗才能對國內外在品牌塑造與管理上典型的成功與失敗的企業(yè)案例的背景與解決過程有清晰的脈絡和解析，使員工對企業(yè)大背景、出現某個問題時的小背景、再到思維過程、競爭環(huán)境，以及解決之道提煉辦法沿著一條清晰的思路去發(fā)現和獲取過程中的知識，從而從理論和具體案例上發(fā)散開來，對學員進行“舉一反三”的引導。還有無論是面對中層還是高層學員，授課及演講風格都應當時輕松、活潑和略帶幽默的。這一點非常重要。須知，自從離開課堂后，幾乎所有的成年人都在不斷的“動”中生存，枯燥的靜坐會使得大家非常痛苦和乏味。一個合格的培訓師應該是一位具有豐富營銷實戰(zhàn)經驗的人，而不僅僅是一個出身學府，而甚至連“一根針都沒有親身麥賣過的人”，只有自身本來就具有豐富的營銷實戰(zhàn)經驗，才能使得自己的培訓引發(fā)大家的共鳴，須知所有參訓的學員都是市場實踐者，千萬不要將培訓變成理論的敘述，脫離了實戰(zhàn)的培訓只能是空談，莫要讓一道美味的餡餅大餐淪為致命的陷阱。 2009/1/23返回目錄【人資管理】員工離職率如何控制有方法 員工的非正常離職給其他增加了很大的招聘成本也新人員的熟悉、培訓成本，是很多企業(yè)頭疼的事情。雖然一直頭疼但是一直都沒有解決。 如何解決這個問題呢？第一步： 確定員工流動率的的確確過高或過低，同時確認這個現狀對你們企業(yè)的利弊大小。利大于弊就算了，不過通常是反過來。 可以選取同行業(yè)同地區(qū)816個標桿進行對比。標桿太少了，可能會出現判斷失誤，因為每個企業(yè)都有個性，個性導致自身適合或能夠承受的流動率水平會有很大差異的。樣本量多了以后，就會從偶然中把握必然。第二步： 找出員工流動率過高或過低的原因。這是對癥下藥的基礎。第三步： 針對上述原因進行調整。這里注意很多原因是糾纏在一起，相互作用的。整理的時候一定要理清楚思路和他們之間的關系。 常見的是主動離職率過高，導致招聘和人員熟悉成本。其最為常見原因有（按照重要程度排序，數據來源于上海齊典咨詢公司的調查）：1）直接上級領導的工作作風。中國人都是講面子的，上級領導的領導無方，粗魯，嫉妒心等等都會讓員工覺得受不了。2）沒有發(fā)展前景。沒有發(fā)展前景有兩層含義，第一層次是在本企業(yè)沒有發(fā)展前景，如職位晉升，工資增長，覺得沒有前景的可能，就會促成離職；第二層次是如果在職位和薪資方面沒有前景的前提下，能力也得不到成長，這時第二層次，即職業(yè)生涯沒有發(fā)展前景。如果能力能夠得到提升，職工在沒有職位和工資晉升前提下，也會從長遠考慮從而穩(wěn)定下來，著眼于未來和外部的發(fā)展。3）薪資福利水平低。4）員工關系。5）上班環(huán)境、交通狀況。中國人善于吃苦，交通和環(huán)境排在最后。 我們可以看到，薪資福利水平其實僅僅排在第三的位置。這給了我們很大的啟示：不一定用錢才能搞定。 2009/1/21返回目錄金融危機時期企業(yè)人才儲備戰(zhàn)略分析 企業(yè)優(yōu)化人才梯隊的最佳契機 由于經濟危機的影響及社會就業(yè)壓力的增加，使得很多人甘于現狀，即使不滿意當前職位，也不敢輕易離職，企業(yè)人才流動將明顯減小，一方面新入職員工期望薪酬 將維持在一個較低的水平，這對于正在壓縮銀根過冬的企業(yè)，特別是受到金融風暴影響較大的企業(yè)，將是非常重要的機遇期。危機也意味著企業(yè)內部更容易形成強大 的戰(zhàn)斗力，員工要求加薪及福利將有所減少，從而相對地提高了企業(yè)人力資本產出比，并且有實力的中小企業(yè)在此時進行人才儲備將更加高效。企業(yè)在這個環(huán)境下進行人才儲備，可以與內部組織結構的完善、調整結合起來。適當的裁減冗員、壓縮層級、優(yōu)化用人機 制是企業(yè)應對外部惡劣環(huán)境強有力的措施，同時可根據公司發(fā)展的需要引入具有戰(zhàn)略眼光的復合型管理人才和更有實力的技術專才，有利于實現組織更新換代與后繼 力量的補充。人力資源儲備對企業(yè)來說，正是練好內功，為未來蓄勢的一種有效方式。 人才梯隊建設途徑及利弊分析 首先是從高校招聘應屆畢業(yè)生。這有利于培養(yǎng)符合企業(yè)文化的員工，人力成本相對低廉，但形成人才周期則相對較長。在經濟危機時期，畢業(yè)生就業(yè)期望薪酬不斷下 降，畢業(yè)生簽約忠誠度將有所提高，從而減小了企業(yè)人才招聘成本，企業(yè)招聘到合適人才的比重將有所提高。這也是我一直倡導在經濟危機下重視校園招聘的原因所在。 其次是從社會招聘。很多企業(yè)都是在企業(yè)出現人員短缺時才進行招聘，而不是采用式人才戰(zhàn)略。臨時招聘可比喻為臨時抱佛腳的招聘，由于沒有合適的人才，由此有些企業(yè)關鍵崗位的空缺長達半年之久，或者緊急補充人才不當，從而給企業(yè)造成更大的損失。 大部分的社會招聘可通過常規(guī)的招聘會、報紙廣告及網絡招聘等形式進行。在網絡招聘方面， 通常選擇行業(yè)專業(yè)性的招聘網站或大型招聘網絡，如前程無憂、智聯招聘等行業(yè)門戶網站，這樣往往能起到事半功倍的作用。其中大型企業(yè)也可自行建立人才信息 庫，通過對關鍵崗位人才的關注和溝通，及時有計劃地補充人才，這樣可保證關鍵性崗位有適度的人才儲備。 社會招聘由于人員的分散性，人力資源部門將會花費大量的時間進行簡歷篩選、筆試考試、面試分析、薪酬面談等一列系工作，效率較校園招聘將有所降低，但社會招聘的人才都是有從業(yè)經驗的人員，其價值更高。 再次是公司內部自行培養(yǎng)人才。企業(yè)對各個人才進行有效管理，一般包括崗位管理、薪酬評估和績效考核，由于企業(yè)管理人員熟悉內部員工的任職能力等因質，往往 比社會招聘人員更易于用好人才，但企業(yè)內部培養(yǎng)周期則相對較長。企業(yè)要建立有效的內部培養(yǎng)機制，需要具備多方面的條件，其中包括建立內部晉升機制、崗位職 責和相應的薪酬福利體系，這是一項長期系統性的工程。 最后是采用獵頭方式。獵頭招聘適用于高端人才的儲備，其人才與崗位匹配度是最高的，但其招聘成本也相應高于其它招聘方式。但是行業(yè)獵頭手中儲備了大量的專業(yè)、高端人才，因此人才選擇上也更符合企業(yè)人才需求。 金融經濟危機下人才儲備戰(zhàn)略 金融危機是一個優(yōu)勝劣汰的法則，在企業(yè)生存的從林法則當中，我們必須看到適者生存與強者立足的不變定律。企業(yè)的競爭終究還是人才的競爭，在此次企業(yè)的倒閉 風潮，淘汰的是弱者，企業(yè)之間的競爭并沒有因此而減小，反而會形成幾大行業(yè)巨頭。此時，企業(yè)之間的競爭就是人才儲備的競爭。企業(yè)由此進行行業(yè)人才儲備戰(zhàn)略 機遇時期，企業(yè)應用更多時間和精力來加強人才管理，進入一個相對較集中的“人才儲備戰(zhàn)略期”。 對勞動密集型企業(yè)，社會大量的失業(yè)人員給企業(yè)帶來的將是廉價的勞動力，企業(yè)可趁勢大力擴大企業(yè)經營規(guī)模，進一步降低經營成本，為后續(xù)發(fā)展儲備資金和提高產品價格競爭力。 對技術密集型企業(yè)，金融危機的影響則相對而言影響較小。企業(yè)人才流動較平時減少，社會就業(yè)壓力增加，對應屆畢業(yè)生而言，就業(yè)期望值明顯放低，企業(yè)招聘高素質人才優(yōu)勢大增，這極大地有利于企業(yè)進行人才戰(zhàn)略儲備。 對資本密集型企業(yè)，金融危機的人才戰(zhàn)略儲備顯得尤為重要。世界著名金融企業(yè)的破產，帶來的是為數眾多的高級金融人才。有報道稱自次貸危機以來，在美國已有 20%的華爾街員工失去了工作，這就成為國內金融企業(yè)獵才的最佳目標。一些原供職于著名金融、IT企業(yè)的海歸人才紛紛成為金融業(yè)界“抄底”的對象。充足的 人才給國內金融企業(yè)提供了極大的選才寬度。 對于國內受到金融風暴沖擊的外貿企業(yè)，生存才是第一戰(zhàn)略目標。需要加強人才管理與提高企業(yè)經營水平，為后續(xù)的經營復蘇做好充分的準備。