【文章內(nèi)容簡介】 真正目標(biāo)無法實現(xiàn)。唯有在目標(biāo)明確的前提下，績效管理體系才有針對性，才可能產(chǎn)生出實際效果?！　∫玫绞裁淳涂己耸裁?。企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要能夠反映公司當(dāng)前的戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績目標(biāo)、公司和部門的工作重點以及企業(yè)急需解決的問題。其實，這也對企業(yè)的各層級領(lǐng)導(dǎo)者提出要求。作為領(lǐng)頭人，要時刻明確本公司或部門的目標(biāo)和工作重點，并將訊息通過績效管理體系有效傳遞到下一層級員工身上，實現(xiàn)戰(zhàn)略的層層分解和層層落實?！　∮^念之二：考評指標(biāo)體系并非越全越細(xì)越好?！　鴥?nèi)許多做績效管理的企業(yè)大多有一個感觸，那就是考核方案的設(shè)計最后都聚焦在指標(biāo)體系的設(shè)置上。如何挖空心思、想方設(shè)法完善考核指標(biāo)體系，成了整個績效管理的重中之重。有人理所當(dāng)然地認(rèn)為，所有對崗位的要求都應(yīng)放在績效考核指標(biāo)里，這樣才算是對員工的全面評價，結(jié)果導(dǎo)致“德、能、勤、紀(jì)”事無巨細(xì)，甚至考核表上“遲到次數(shù)”、“衣整齊程度”、“語言文明”等指標(biāo)一項不漏。事實上，過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團(tuán)隊的發(fā)展?jié)撃埽@可能恰恰是組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。此外，指標(biāo)設(shè)置的偏離，也常常致使我們看到組織需要的績效和獎勵的績效之間出現(xiàn)無關(guān)聯(lián)性，而這兩者之間的毫無聯(lián)系，極大地影響了組織的成功?！　∪哂嗟目冃Ч芾碇笜?biāo)應(yīng)該適當(dāng)精簡，真正體現(xiàn) KPI（Key Performance Indicator）中的 K（關(guān)鍵）。在選取指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)遵守 20/80 原則，抓住體現(xiàn)企業(yè) 80％ 的目標(biāo)的 20％ 的指標(biāo)，否則，就有可能因小失大?！　∮^念之三：績效管理需要融入人力資源體系，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)?！　】冃Ч芾肀仨毰c其他人力資源管理措施相配合，才能有效地發(fā)揮作用。目前國內(nèi)企業(yè)的績效管理過程中，有這樣一個傾向：脫離其他人力資源管理內(nèi)容，片面強(qiáng)調(diào)績效管理。這就使績效管理處于一種孤立無援的狀況，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。沒有科學(xué)明確的職位說明書，績效管理就失去了考評的基礎(chǔ)；沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，績效管理的成果就無法得以體現(xiàn)。所以，績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它的有效實施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、職位分析、職位評價及薪酬體系等內(nèi)容一致，形成有機(jī)整體，才能達(dá)到最佳效果?！　×硪环N常見的傾向是期望績效管理取代一切管理工具，將其作用盲目地擴(kuò)大化，什么都往績效這個框里放，導(dǎo)致企業(yè)績效管理步履維艱。其實，企業(yè)不能把績效管理，特別是把指標(biāo)體系的框裝得太滿。企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績效考核指標(biāo)體系之外，所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系、獎金體系等。只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做好。否則，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜，大家會把績效考核作為額外的負(fù)擔(dān)而沒法落實，最后會以失敗告終?？冃Ч芾碇皇瞧髽I(yè)管理的一只腳，將工作重心都放在這只“腳”上，它如何能承受如此之重？績效管理只可以解決本身能夠解決的問題。企業(yè)管理，不僅僅是績效管理，還需要其他管理制度的支持與配合。2009/1/24返回目錄目標(biāo)與績效管理 　　很多政府機(jī)關(guān)已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，并且在目標(biāo)與績效管理的工作中投入了較大的精力。但目前許多政府機(jī)關(guān)的目標(biāo)與績效管理工作仍然存在一些誤區(qū)?！　≌`區(qū)之一：績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多政府機(jī)關(guān)所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學(xué)確定目標(biāo)與績效管理的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，迫切需要通過一套考核系統(tǒng)來靈活實現(xiàn)?！　≌`區(qū)之二：考核周期的設(shè)置不盡合理從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論。不過，應(yīng)在平時進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)，所以考核系統(tǒng)應(yīng)提供科學(xué)合理的指標(biāo)、周期設(shè)置方式。　　誤區(qū)之三：目標(biāo)與績效管理難以落到實處一些政府機(jī)關(guān)在進(jìn)行目標(biāo)與績效管理時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。對科研開發(fā)、工程技術(shù)人員以及市場營銷人員如何進(jìn)行科學(xué)考核；怎樣實現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、有效性以及針對性；怎樣防止考核流于形式或成效不彰等等。以上這些問題突出反映了建立目標(biāo)與績效管理體系是十分必要的，同時又是不能一蹴而就的。2009/1/20返回目錄【培訓(xùn)發(fā)展】什么樣的培訓(xùn)才能真正讓企業(yè)得益？ 現(xiàn)在，企業(yè)尋找培訓(xùn)師，普遍采取的辦法是與培訓(xùn)公司溝通或者外包給培訓(xùn)公司，這是最快也是省的一種方式之一。但是，相對于大多數(shù)國內(nèi)中小型企業(yè)而言，企業(yè)尋找營銷培訓(xùn)師。往往是現(xiàn)實中需要提升或者需要解決問題等的時候，實際上培訓(xùn)承載著“知識、技能、態(tài)度”某方面的發(fā)展，相對銷售量提升、份額提高等具體指標(biāo)來講，可能對企業(yè)有其它不可比擬的重要性。所以，不但應(yīng)該多種方式來找，如同“大海撈針”還得講究原則“絲絲入扣”。 例如，首先是確定本行業(yè)還是一些在某些方面有建樹的實戰(zhàn)型職業(yè)經(jīng)理人演化的講師，這就是一個困惑企業(yè)培訓(xùn)部門的普遍問題。 如果是一些行業(yè)，行業(yè)的營銷能力不強(qiáng)，需要開拓與突破行業(yè)的營銷能力限制，那么，選取一些既有多年豐富經(jīng)驗，又一直在進(jìn)行總結(jié)，同時又形成自己的營銷體系的真正實戰(zhàn)型人士做營銷培訓(xùn)師是最合適的。他們能給企業(yè)以最有沖擊力、最有效的借鑒與啟示，能使企業(yè)獲得競爭對手沒有的核心能力，有可能形成核心競爭力。 現(xiàn)在，由于激烈的市場競爭，大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識到市場的競爭歸根到底是人的競爭，是員工素質(zhì)的競爭，都認(rèn)識到培訓(xùn)是投資最小、回報率最大的一項投資。知道應(yīng)該投入，問題是不知道如何投入，往哪里投入。沒有搞清楚企業(yè)到底需要怎樣培訓(xùn)，只知道請人來上課，組織各類培訓(xùn)，結(jié)果可想而知，投入了大量的財力、人力和熱情，員工可能不領(lǐng)情，許多人認(rèn)為我需要的，企業(yè)不做，我不需要的你做培訓(xùn)，反而嫌麻煩，老板和員工都認(rèn)為是花了錢沒辦好事。 作為一名真正對企業(yè)有幫助的培訓(xùn)講師除了熟悉企業(yè)戰(zhàn)略品牌塑造與管理的理論框架及企業(yè)戰(zhàn)略制訂流程外，還應(yīng)具備豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。因為只有擁有了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗才能對國內(nèi)外在品牌塑造與管理上典型的成功與失敗的企業(yè)案例的背景與解決過程有清晰的脈絡(luò)和解析，使員工對企業(yè)大背景、出現(xiàn)某個問題時的小背景、再到思維過程、競爭環(huán)境，以及解決之道提煉辦法沿著一條清晰的思路去發(fā)現(xiàn)和獲取過程中的知識，從而從理論和具體案例上發(fā)散開來，對學(xué)員進(jìn)行“舉一反三”的引導(dǎo)。還有無論是面對中層還是高層學(xué)員，授課及演講風(fēng)格都應(yīng)當(dāng)時輕松、活潑和略帶幽默的。這一點非常重要。須知，自從離開課堂后，幾乎所有的成年人都在不斷的“動”中生存，枯燥的靜坐會使得大家非常痛苦和乏味。一個合格的培訓(xùn)師應(yīng)該是一位具有豐富營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗的人，而不僅僅是一個出身學(xué)府，而甚至連“一根針都沒有親身麥賣過的人”，只有自身本來就具有豐富的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗，才能使得自己的培訓(xùn)引發(fā)大家的共鳴，須知所有參訓(xùn)的學(xué)員都是市場實踐者，千萬不要將培訓(xùn)變成理論的敘述，脫離了實戰(zhàn)的培訓(xùn)只能是空談，莫要讓一道美味的餡餅大餐淪為致命的陷阱。 2009/1/23返回目錄【人資管理】員工離職率如何控制有方法 員工的非正常離職給其他增加了很大的招聘成本也新人員的熟悉、培訓(xùn)成本，是很多企業(yè)頭疼的事情。雖然一直頭疼但是一直都沒有解決。 如何解決這個問題呢？第一步： 確定員工流動率的的確確過高或過低，同時確認(rèn)這個現(xiàn)狀對你們企業(yè)的利弊大小。利大于弊就算了，不過通常是反過來。 可以選取同行業(yè)同地區(qū)816個標(biāo)桿進(jìn)行對比。標(biāo)桿太少了，可能會出現(xiàn)判斷失誤，因為每個企業(yè)都有個性，個性導(dǎo)致自身適合或能夠承受的流動率水平會有很大差異的。樣本量多了以后，就會從偶然中把握必然。第二步： 找出員工流動率過高或過低的原因。這是對癥下藥的基礎(chǔ)。第三步： 針對上述原因進(jìn)行調(diào)整。這里注意很多原因是糾纏在一起，相互作用的。整理的時候一定要理清楚思路和他們之間的關(guān)系。 常見的是主動離職率過高，導(dǎo)致招聘和人員熟悉成本。其最為常見原因有（按照重要程度排序，數(shù)據(jù)來源于上海齊典咨詢公司的調(diào)查）：1）直接上級領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)。中國人都是講面子的，上級領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)無方，粗魯，嫉妒心等等都會讓員工覺得受不了。2）沒有發(fā)展前景。沒有發(fā)展前景有兩層含義，第一層次是在本企業(yè)沒有發(fā)展前景，如職位晉升，工資增長，覺得沒有前景的可能，就會促成離職；第二層次是如果在職位和薪資方面沒有前景的前提下，能力也得不到成長，這時第二層次，即職業(yè)生涯沒有發(fā)展前景。如果能力能夠得到提升，職工在沒有職位和工資晉升前提下，也會從長遠(yuǎn)考慮從而穩(wěn)定下來，著眼于未來和外部的發(fā)展。3）薪資福利水平低。4）員工關(guān)系。5）上班環(huán)境、交通狀況。中國人善于吃苦，交通和環(huán)境排在最后。 我們可以看到，薪資福利水平其實僅僅排在第三的位置。這給了我們很大的啟示：不一定用錢才能搞定。 2009/1/21返回目錄金融危機(jī)時期企業(yè)人才儲備戰(zhàn)略分析 企業(yè)優(yōu)化人才梯隊的最佳契機(jī) 由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響及社會就業(yè)壓力的增加，使得很多人甘于現(xiàn)狀，即使不滿意當(dāng)前職位，也不敢輕易離職，企業(yè)人才流動將明顯減小，一方面新入職員工期望薪酬 將維持在一個較低的水平，這對于正在壓縮銀根過冬的企業(yè)，特別是受到金融風(fēng)暴影響較大的企業(yè)，將是非常重要的機(jī)遇期。危機(jī)也意味著企業(yè)內(nèi)部更容易形成強(qiáng)大 的戰(zhàn)斗力，員工要求加薪及福利將有所減少，從而相對地提高了企業(yè)人力資本產(chǎn)出比，并且有實力的中小企業(yè)在此時進(jìn)行人才儲備將更加高效。企業(yè)在這個環(huán)境下進(jìn)行人才儲備，可以與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的完善、調(diào)整結(jié)合起來。適當(dāng)?shù)牟脺p冗員、壓縮層級、優(yōu)化用人機(jī) 制是企業(yè)應(yīng)對外部惡劣環(huán)境強(qiáng)有力的措施，同時可根據(jù)公司發(fā)展的需要引入具有戰(zhàn)略眼光的復(fù)合型管理人才和更有實力的技術(shù)專才，有利于實現(xiàn)組織更新?lián)Q代與后繼 力量的補(bǔ)充。人力資源儲備對企業(yè)來說，正是練好內(nèi)功，為未來蓄勢的一種有效方式。 人才梯隊建設(shè)途徑及利弊分析 首先是從高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。這有利于培養(yǎng)符合企業(yè)文化的員工，人力成本相對低廉，但形成人才周期則相對較長。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，畢業(yè)生就業(yè)期望薪酬不斷下 降，畢業(yè)生簽約忠誠度將有所提高，從而減小了企業(yè)人才招聘成本，企業(yè)招聘到合適人才的比重將有所提高。這也是我一直倡導(dǎo)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下重視校園招聘的原因所在。 其次是從社會招聘。很多企業(yè)都是在企業(yè)出現(xiàn)人員短缺時才進(jìn)行招聘，而不是采用式人才戰(zhàn)略。臨時招聘可比喻為臨時抱佛腳的招聘，由于沒有合適的人才，由此有些企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺長達(dá)半年之久，或者緊急補(bǔ)充人才不當(dāng)，從而給企業(yè)造成更大的損失。 大部分的社會招聘可通過常規(guī)的招聘會、報紙廣告及網(wǎng)絡(luò)招聘等形式進(jìn)行。在網(wǎng)絡(luò)招聘方面， 通常選擇行業(yè)專業(yè)性的招聘網(wǎng)站或大型招聘網(wǎng)絡(luò)，如前程無憂、智聯(lián)招聘等行業(yè)門戶網(wǎng)站，這樣往往能起到事半功倍的作用。其中大型企業(yè)也可自行建立人才信息 庫，通過對關(guān)鍵崗位人才的關(guān)注和溝通，及時有計劃地補(bǔ)充人才，這樣可保證關(guān)鍵性崗位有適度的人才儲備。 社會招聘由于人員的分散性，人力資源部門將會花費(fèi)大量的時間進(jìn)行簡歷篩選、筆試考試、面試分析、薪酬面談等一列系工作，效率較校園招聘將有所降低，但社會招聘的人才都是有從業(yè)經(jīng)驗的人員，其價值更高。 再次是公司內(nèi)部自行培養(yǎng)人才。企業(yè)對各個人才進(jìn)行有效管理，一般包括崗位管理、薪酬評估和績效考核，由于企業(yè)管理人員熟悉內(nèi)部員工的任職能力等因質(zhì)，往往 比社會招聘人員更易于用好人才，但企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)周期則相對較長。企業(yè)要建立有效的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制，需要具備多方面的條件，其中包括建立內(nèi)部晉升機(jī)制、崗位職 責(zé)和相應(yīng)的薪酬福利體系，這是一項長期系統(tǒng)性的工程。 最后是采用獵頭方式。獵頭招聘適用于高端人才的儲備，其人才與崗位匹配度是最高的，但其招聘成本也相應(yīng)高于其它招聘方式。但是行業(yè)獵頭手中儲備了大量的專業(yè)、高端人才，因此人才選擇上也更符合企業(yè)人才需求。 金融經(jīng)濟(jì)危機(jī)下人才儲備戰(zhàn)略 金融危機(jī)是一個優(yōu)勝劣汰的法則，在企業(yè)生存的從林法則當(dāng)中，我們必須看到適者生存與強(qiáng)者立足的不變定律。企業(yè)的競爭終究還是人才的競爭，在此次企業(yè)的倒閉 風(fēng)潮，淘汰的是弱者，企業(yè)之間的競爭并沒有因此而減小，反而會形成幾大行業(yè)巨頭。此時，企業(yè)之間的競爭就是人才儲備的競爭。企業(yè)由此進(jìn)行行業(yè)人才儲備戰(zhàn)略 機(jī)遇時期，企業(yè)應(yīng)用更多時間和精力來加強(qiáng)人才管理，進(jìn)入一個相對較集中的“人才儲備戰(zhàn)略期”。 對勞動密集型企業(yè)，社會大量的失業(yè)人員給企業(yè)帶來的將是廉價的勞動力，企業(yè)可趁勢大力擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，進(jìn)一步降低經(jīng)營成本，為后續(xù)發(fā)展儲備資金和提高產(chǎn)品價格競爭力。 對技術(shù)密集型企業(yè)，金融危機(jī)的影響則相對而言影響較小。企業(yè)人才流動較平時減少，社會就業(yè)壓力增加，對應(yīng)屆畢業(yè)生而言，就業(yè)期望值明顯放低，企業(yè)招聘高素質(zhì)人才優(yōu)勢大增，這極大地有利于企業(yè)進(jìn)行人才戰(zhàn)略儲備。 對資本密集型企業(yè)，金融危機(jī)的人才戰(zhàn)略儲備顯得尤為重要。世界著名金融企業(yè)的破產(chǎn)，帶來的是為數(shù)眾多的高級金融人才。有報道稱自次貸危機(jī)以來，在美國已有 20%的華爾街員工失去了工作，這就成為國內(nèi)金融企業(yè)獵才的最佳目標(biāo)。一些原供職于著名金融、IT企業(yè)的海歸人才紛紛成為金融業(yè)界“抄底”的對象。充足的 人才給國內(nèi)金融企業(yè)提供了極大的選才寬度。 對于國內(nèi)受到金融風(fēng)暴沖擊的外貿(mào)企業(yè)，生存才是第一戰(zhàn)略目標(biāo)。需要加強(qiáng)人才管理與提高企業(yè)經(jīng)營水平，為后續(xù)的經(jīng)營復(fù)蘇做好充分的準(zhǔn)備。