【文章內容簡介】 時補充到需要的崗位上。向總經理指出部門經理的管理問題并提出建議。以結果為導向，蕭何勝。　　發(fā)現有員工跳槽后對于工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無所謂；對于關鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。立即向總經理匯報，但不參與離職員工挽留。抓住重點、事半功倍，蕭何勝?！　τ诓块T經理的管理方式不議論，做好本職工作。積極參與討論。低調處事，蕭何勝。　　最終結果蕭何完勝　　下面我們將通過人事經理Ken和總經理兩個方面展開對這個案例的討論：　　首先，對于人事經理Ken來說，有以下幾點需要改進：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒有錯，但你出的主意一定要能解決問題。發(fā)現有員工流失，人事經理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。Ken在保證不了人員供給的情況下還要去總經理處參銷售經理一本，你要總經理怎么解決問題？換掉銷售經理還是干涉銷售經理的日常管理？相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來不問劉邦：“你就不能總結一下為什么老打敗仗嗎？害得我老是給你找人?！钡诙?、其實每個人去一家企業(yè)工作，說穿了都是為了尋求個人的發(fā)展，因此，企業(yè)中出現人員流動的狀況是很正常的事，如能未雨綢繆、及時補充新鮮血液，對于公司的發(fā)展未嘗不是一件好事。既然Ken無意中發(fā)現這個員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關鍵先生，何不學一下漢朝蕭何，協助部門經理及時做好后備梯隊的儲備計劃？第三、每個部門的經理都有權以自己的方式管理本部門的事務和員工，作為人事經理，Ken對部門經理的工作應起到支持和協助的作用，而不是到總經理處妄加點評，使部門經理顏面盡失。子曰：“來而不往非禮也。”任何人都保證不了自己的工作不會出紕漏，被部門經理找到碴而打擊報復是早晚的事，長此以往，既不利于企業(yè)員工關系的和諧發(fā)展，也不利于今后人事經理工作的開展。Ken也應當學一下蕭何，做好自己份內的事，不要干涉其他部門的“內政”?！　∑浯危瑢τ谄髽I(yè)的總經理來說，這個案例也是一個很好的啟示：第一，不應簡單地將“降低員工流失率”作為考核人事經理的KPI之一。如前所述，既然每個人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個人發(fā)展(如優(yōu)厚的薪資福利、職位發(fā)展的空間、和諧穩(wěn)定的氛圍、交通的便利等)，那么，當企業(yè)沒有條件滿足他的需要的時候，他到其他企業(yè)繼續(xù)尋求個人發(fā)展是很正常的一件事。如果企業(yè)不能提供在市場上具有競爭力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機會、或者部門經理不能公正地評估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經理降低員工流失率豈不是Mission Impossible？第二、把握好處理公司內部事務的“度”。一個訓練有素的足球裁判，為了不影響比賽的觀賞性，他知道對于賽場上何種行為的犯規(guī)應當放過，何種行為的犯規(guī)應及時喊停；而一個平庸的裁判往往憑自己的感覺吹哨，要么吹得過嚴被觀眾噓，要么吹得過松讓參加比賽的兩隊都不買賬。作為總經理，常常也在企業(yè)中充當“裁判”的角色。象本案中部門經理之間出于工作或其他原因互相議論、排擠的現象在企業(yè)中比比皆是，一個稱職的領導，他知道有些事應當裝看不見，他要做的只是在關鍵時刻吹哨、掏牌、警告，而且讓雙方心服口服。思考題： 從這個案例中領悟，當你們在工作中遇到類似問題的時候如何去思考問題、做出決定？案例九、你能體會到他們的感受嗎？張華是一位年輕的大學畢業(yè)生。所學專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時他順利地進入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領導王經理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經理說：“張華，很高興你進入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務交給你。這是一個簡單的系統(tǒng)，包括兩個利用纖維鏡的電子學工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下?！蓖踅浝碜吡?，張華楞住了。接受任務是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開始了，因為對許多事情比如人事關系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無知。王茜本是一位政府機關的工作人員，2001年隨丈夫工作調動進入北京某大學的工商管理系工作。某周四下午辦完報到手續(xù)，系主任把她領到教研室，對正在開會的老師說：“這是新調來的王茜老師，她原來在機關負責審計工作，研究生畢業(yè)，能力很強的。大家歡迎她?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡?，繼續(xù)開會。會后教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學期的課基本派完了，考慮到你有實踐經驗，《公司理財學》正適合你，這是你的優(yōu)勢。這是課程表，別忘了周四下午開例會。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學生都有一段做助教的時間，但她沒有。她有實踐經驗不假，但她沒有大學授課的經驗。本來就對北京不熟悉，學校的情況又一無所知。課程如何安排、學生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題： 你認為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒？ 對這一類的新員工，你認為應該單位應該提供什么樣的培訓？案例十、迪斯尼的員工培訓世界上有６個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業(yè)了２５年，有２億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到１，７００萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。１、從掃地的員工培訓起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花３天時間。（1）學掃地第一天上午要培訓如何掃地。掃地有３種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人１５米以內等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認真培訓，嚴格遵守。（2）學照相第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。（3）學包尿布第二天上午學怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認真培訓，嚴格規(guī)范。（4）學辨識方向第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約５０米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約１５０米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約２０米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。訓練３天后，發(fā)給員工３把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。２、會計人員也要直接面對顧客　 有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。迪斯尼規(guī)定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。因為顧客是員工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計人員充分了解客戶。其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：（1）怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。（2）怎樣送貨迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經理人站在員工的底下來支持員工，員工比經理重要，客戶比員工又更重要，這個觀念人們應該建立起來。案例十一、搞員工培訓，值得嗎？青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的國營公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產和經營化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。2000年后，原來負責銷售的副總經理張一民退休后，由原銷售部經理楊旭接任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經理。春花上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了六千多元），但培訓收效卻很大。 近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理下令，要求各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。 在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出：春花，你知道，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校里都已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。而少數一些銷售人員，雖不是大學畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經驗了。因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減。 春花回答道：老楊，我知道，我們大多數銷售人員都是近幾年來的大學畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學習到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經濟向市場經濟的過渡階段，我們對市場經濟下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面最新技術知道了解更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目！ 對不起，春花?？偨浝硪覀儽仨毧s減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50%至60%。也許，待公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。 思考題： 你是否同意在公司經濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉？為什么？ 你有什么好方法能使這兩個銷售經理都感到滿意？ 案例十二、名企高層培訓計劃惠普：向日葵計劃在惠普，員工們當上部門負責人后，惠普為了幫助年輕的經理人員成長，有一個系統(tǒng)的培訓方案－向日葵計劃，這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助中層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進入惠普，一般要經歷四個自我成長的階段，：第一階段為自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；然后進入自我管理階段，做好應該做的事－本職工作，加強專業(yè)技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊；最后是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習機會。具體點來說，在惠普，一個經理人不單自己要學習成長，更重要的是讓團隊成員成長。經理更注重員工培養(yǎng)，當一名新員工入職后，經理會和他（她）一起制定試用期工作目標及相應能力提升培訓計劃。每年制定年度績效與發(fā)展目標時，經理會就部門業(yè)績指標與部屬一起討論，讓每一位員工了解自己的工作職責與績效，讓員工更清晰，對本部門、對公司的經營發(fā)展所起的作用，更有一種榮譽和責任感。通過一對一的績效訪談，確定績效目標和培訓發(fā)展目標。在日常工作中，經理們都要花時間對員工進行指導及聽取反饋，采用靈活的培訓形式，對員工進行培養(yǎng)，以幫助員工達成績效。惠普的經理有這樣一句話：“功歸他人，過歸己任?！被萜盏慕浝砀嗟靥峁┵Y源支持及協調統(tǒng)籌，幫助員工達成高績效是他們的重要工作職責?！　E：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經理人鮑伯?科卡倫是美國通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領導通用電氣知名的約翰?韋爾奇領導