【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 億的銷售額、大唐則只有20多億。出現(xiàn)如此大的反差是由于華為當(dāng)時(shí)投入了許多人力去搶占市場(chǎng)空白點(diǎn)，進(jìn)行集卷式的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)占有率的提高；然后到直銷，華為建立了一個(gè)龐大的直銷體系，滲透到終端上去。同樣的道理促成了海爾、TCL的營(yíng)銷模式。 現(xiàn)在，隨著流通廠商越來(lái)越成熟，社會(huì)的信用體系的逐步建立，這就又回到一個(gè)基本問(wèn)題，就是以影響終端、支配終端來(lái)掌握終端?？瞻资袌?chǎng)已不存在，現(xiàn)在要做的是區(qū)域市場(chǎng)，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)要聯(lián)動(dòng)，所以提出了渠道結(jié)盟的理念；另外業(yè)務(wù)隊(duì)伍要通過(guò)一種方式同消費(fèi)者接觸，產(chǎn)生一種推力和拉力，最終決勝于終端。這就是深度營(yíng)銷的意義。 另外一個(gè)理念，就是整合營(yíng)銷傳播。整合營(yíng)銷傳播的理論基礎(chǔ)很好，比如說(shuō)如何進(jìn)行整個(gè)企業(yè)品牌的整合，如何提升品牌的價(jià)值，如何能夠共享資源，如何提高整個(gè)營(yíng)銷組織同客戶的溝通，同消費(fèi)者的溝通，提供顧問(wèn)式營(yíng)銷等。應(yīng)該說(shuō)，這些基于整合營(yíng)銷傳播理論的基本思想，確實(shí)是中國(guó)企業(yè)今天需要提升的東西。但為什么今天整合營(yíng)銷傳播的理念也走入了一些誤區(qū)？ 一方面是其思想、理念背離了中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。在某種意義上，整合營(yíng)銷傳播的實(shí)施需要有幾個(gè)基礎(chǔ)：一是要有很強(qiáng)的、素質(zhì)很高的營(yíng)銷隊(duì)伍。但中國(guó)企業(yè)的分配體系不合理造成最優(yōu)秀的人才不在總部，而在一線，這就導(dǎo)致總部的人天天畫圖表、搞策劃、找外腦，但就是不貼近實(shí)踐。在國(guó)外成功的企業(yè)中，總部做MARKETING 的人數(shù)很少，但素質(zhì)極高。中國(guó)不一樣，總部待遇最低，結(jié)果素質(zhì)低的人就留在了總部！由素質(zhì)低的人指揮能力強(qiáng)的人去打仗，肯定不會(huì)贏。造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向錯(cuò)位，沒(méi)有把營(yíng)銷放在很高的位置上，致使最優(yōu)秀的人不能從事?tīng)I(yíng)銷戰(zhàn)略的制訂。再就是勞動(dòng)力市場(chǎng)上還沒(méi)有發(fā)育出足夠的做營(yíng)銷的專業(yè)人才、職業(yè)人才。 另一方面是整合營(yíng)銷傳播要求企業(yè)建立理性權(quán)威。一個(gè)企業(yè)如果其內(nèi)部的營(yíng)銷體系是人治的話，整合營(yíng)銷傳播根本不會(huì)起作用。所謂建立理性權(quán)威，譬如企業(yè)推行客戶經(jīng)理制必須基于兩個(gè)條件：第一客戶經(jīng)理必須有素質(zhì)為客戶提供一攬子系統(tǒng)解決方案，這時(shí)候的銷售員不再是簡(jiǎn)單的銷售員，而必須是工程師加銷售員的復(fù)合型人才；這時(shí)候他又必須要有理性權(quán)威，比如企業(yè)有五個(gè)事業(yè)部，客戶經(jīng)理就要能對(duì)五個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品進(jìn)行整合。如果企業(yè)是諸侯式運(yùn)作，老板都難整合，更何況客戶經(jīng)理？這就是屈云波到科龍后，說(shuō)太事業(yè)部化了，太各自為政了，要進(jìn)行整合的原因。但問(wèn)題是他整合的權(quán)力基礎(chǔ)即理性基礎(chǔ)不存在。要整合一靠權(quán)力，二靠理性權(quán)威，在以權(quán)力為基礎(chǔ)、沒(méi)有建立理性權(quán)威的系統(tǒng)中，如何整合得了？除非老板當(dāng)客戶經(jīng)理，否則就建立人才價(jià)值本位，哪怕是個(gè)一線經(jīng)理，為了客戶，也可以把老板調(diào)動(dòng)起來(lái)。所謂人才價(jià)值本位就是企業(yè)內(nèi)部基于能力來(lái)調(diào)動(dòng)資源，而不是基于權(quán)力。雖然權(quán)力很重要。 變革是深層次的。這里我不妨談?wù)勛约鹤鳛槭謾C(jī)消費(fèi)者的體感。我是中國(guó)最早使用手機(jī)的，中國(guó)的手機(jī)四萬(wàn)八時(shí)我就在用，到現(xiàn)在十幾年了，我沒(méi)有感受到中國(guó)電信服務(wù)的變化，每年三萬(wàn)多的話費(fèi)跟每月二百塊的受到的服務(wù)沒(méi)什么差別。所謂的“溝通從心開(kāi)始”不是成了空話嗎？我說(shuō)我現(xiàn)在很容易背判它，我如何有忠誠(chéng)感？雖然中國(guó)移動(dòng)提出以客戶為導(dǎo)向，也搞了流程再造，但深層次的理念沒(méi)有改變，員工的行為沒(méi)有改變，光硬件好有什么用？所以說(shuō)，簡(jiǎn)單的變革如流程再造在中國(guó)是進(jìn)行不下去的，不從深層次去改變營(yíng)銷的最核心問(wèn)題，營(yíng)銷只能停留在表面。 還有對(duì)先進(jìn)營(yíng)銷理論的認(rèn)識(shí)問(wèn)題。國(guó)外的許多營(yíng)銷理念應(yīng)該說(shuō)是企業(yè)上百年的歷史沉淀，即使包括科特勒、舒爾茨的東西，它在美國(guó)都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，都只是一個(gè)最新的東西，結(jié)果我們把最新的、沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的東西一下拉出來(lái)放在中國(guó)企業(yè)用，中國(guó)企業(yè)是承受不了這種負(fù)擔(dān)的。 記 者：那么這種全面的、深層次的改革問(wèn)題，在企業(yè)具體體現(xiàn)在什么方面？ 彭劍鋒：具體來(lái)講，第一點(diǎn)，這牽涉到企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制、組織問(wèn)題、價(jià)值分配問(wèn)題。如果這些營(yíng)銷的深層次問(wèn)題不能解決，不去內(nèi)生企業(yè)營(yíng)銷體系的能力，只是簡(jiǎn)單地拉動(dòng)品牌或者擁有終端，都會(huì)走進(jìn)死胡同。 第二點(diǎn)是進(jìn)行系統(tǒng)變革，這涉及到營(yíng)銷的組織體系，也就是說(shuō)中國(guó)的營(yíng)銷體制往何處去的問(wèn)題。過(guò)去我們一直講，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷體制走過(guò)了三個(gè)階段，也就是三種模式，一種是以長(zhǎng)虹為代表的“企業(yè)十大戶”的高空動(dòng)作模式，應(yīng)該說(shuō)這種模式過(guò)去是成功的，但它遠(yuǎn)離終端，對(duì)終端消費(fèi)者不承擔(dān)責(zé)任。所謂做大戶實(shí)是投機(jī)，像鄭百文目的是要獲取現(xiàn)金流去做投機(jī)生意，再反過(guò)來(lái)補(bǔ)貼這個(gè)，沒(méi)有把營(yíng)銷作為中國(guó)流通商的一項(xiàng)事業(yè)。這也是“企業(yè)十大戶”模式最終失敗的原因。也所以才有了海爾、TCL這類企業(yè)模式的成功，就是滲透到終端，自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，這也正是其目前面臨的難題。[3種模式？] 這一切源于流通企業(yè)的弱化。所以時(shí)代在呼吁流通企業(yè)的事業(yè)心、責(zé)任感與企業(yè)家精神（而不是僅僅做一個(gè)商人）。 今后流通企業(yè)將會(huì)來(lái)自三個(gè)方面，一是在流通領(lǐng)域摸爬滾打過(guò)來(lái)的，如國(guó)美、蘇寧；二是從生產(chǎn)廠商剝離出來(lái)的（把生產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)改造成一個(gè)流通商，如果一個(gè)網(wǎng)絡(luò)依附于一個(gè)企業(yè)，肯定死路一條）；第三就是一些大的物流企業(yè)（這些企業(yè)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，譬如國(guó)外的沃爾瑪、麥德龍等，它們是流通企業(yè)，而已不再是簡(jiǎn)單的零售商，其包括組貨、物流、品牌運(yùn)作等動(dòng)用信息手段的先進(jìn)性，已使它們脫離了簡(jiǎn)單的零售商的范疇）。 只有中國(guó)的流通領(lǐng)域真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)化運(yùn)營(yíng)，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段的營(yíng)銷問(wèn)題才能從根本上解決。隨之，整個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷形態(tài)會(huì)發(fā)生變化，生產(chǎn)商同流通商之間的游戲規(guī)則會(huì)重新確定。企業(yè)要重新研究與流通企業(yè)的關(guān)系問(wèn)題，我估計(jì)是要建立聯(lián)盟或者定額的關(guān)系。 實(shí)施剝離牽涉到很多方面，我認(rèn)為中國(guó)未來(lái)會(huì)出現(xiàn)專業(yè)的家庭、家電等按行業(yè)分類的服務(wù)商。加入WTO后，外國(guó)公司在中國(guó)建設(shè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的成本極高，而且效率不見(jiàn)得高，必須借助于國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)，這對(duì)于國(guó)內(nèi)流通商來(lái)說(shuō)是一個(gè)機(jī)遇。 第三點(diǎn)是要重新思考中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的組織體制。過(guò)去中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷有多種組織模式：一是獨(dú)立的銷售利潤(rùn)中心制，像海爾、TCL，上、下幾級(jí)法人，從經(jīng)營(yíng)部到銷售公司都是獨(dú)立法人，是利潤(rùn)中心，如海爾的技工貿(mào)中心就是這樣；二是像華為純粹的辦事處形式，因?yàn)槊鎸?duì)大客戶，這時(shí)它是成本中心或費(fèi)用中心；三是模擬利潤(rùn)中心，通過(guò)年終返利的方式運(yùn)作。未來(lái)的中國(guó)營(yíng)銷體制究竟要采取什么樣的組織方式，我認(rèn)為要重新思考。一方面要深入終端，影響終端；另外一方面是要借助于終端，又不能擁有終端。這也是最近我們正在思考的問(wèn)題。如果是獨(dú)立法人，那它執(zhí)行什么樣的職責(zé)。這就涉及到現(xiàn)在許多企業(yè)搞的航空港，實(shí)際上航空港也涉及到組織體制問(wèn)題、整合的問(wèn)題，這涉及到一個(gè)銷售區(qū)域銷售平臺(tái)的組織模式和它的管理系統(tǒng)。過(guò)去權(quán)力集中在總部，現(xiàn)在市場(chǎng)越來(lái)越區(qū)域化，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)也越來(lái)越區(qū)域化，這時(shí)在一個(gè)區(qū)域里的營(yíng)銷組織究竟承擔(dān)什么樣的功能，它同總部銷售系統(tǒng)、管理部門是一種什么樣的關(guān)系？營(yíng)銷總部和各區(qū)域各自如何定位？按照西方企業(yè)的營(yíng)銷組織的發(fā)展，區(qū)域公司有可能變成區(qū)域事業(yè)部，即從一個(gè)銷售體系轉(zhuǎn)為區(qū)域事業(yè)部，它甚至可以在當(dāng)?shù)亟M貨。還有就是營(yíng)銷總部同區(qū)域銷售體系之間的關(guān)系，總部如何整合各個(gè)產(chǎn)品線，比如區(qū)域里面的公共品牌運(yùn)作，區(qū)域里面的管理，組織協(xié)調(diào)，總部同它的利益關(guān)系，企業(yè)要重新研究總部的營(yíng)銷體系的定位、區(qū)域公司的定位，責(zé)、權(quán)、利的分配。另外還有總部?jī)?nèi)部營(yíng)銷職能之間的關(guān)系。也就是說(shuō)銷售與市場(chǎng)部門之間、銷售管理部門之間的關(guān)系。 作整合營(yíng)銷傳播一定要提升營(yíng)銷的地位。即指在企業(yè)中作營(yíng)銷的人員要前置，要從營(yíng)銷人員中產(chǎn)生大批的產(chǎn)品經(jīng)理。目的是促使整個(gè)企業(yè)研產(chǎn)銷之間的組織體系發(fā)生變化，做營(yíng)銷的人從研發(fā)開(kāi)始就要關(guān)注產(chǎn)品，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始就要溶入營(yíng)銷理念，如有關(guān)對(duì)客戶的承諾、對(duì)客戶價(jià)值的認(rèn)定，再不能閉門造車。另外營(yíng)銷還要后置，就是要深入到終端上，真正了解客戶需求，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。這時(shí)營(yíng)銷的一項(xiàng)很繁重的工作就是要做好市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)分析、行業(yè)分析，這就是深度營(yíng)銷所做的另一端。 營(yíng)銷只有一端前置研發(fā)那里，一端延伸到客戶那里，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)所謂的以營(yíng)銷、以企業(yè)的核心價(jià)值理念來(lái)牽引帶動(dòng)整個(gè)組織的發(fā)展。而營(yíng)銷人員要具有戰(zhàn)略意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)，同時(shí)又有專業(yè)知識(shí)。這部分人將來(lái)一定是企業(yè)內(nèi)收入最高的。 第四點(diǎn)是隊(duì)伍的建設(shè)。整個(gè)營(yíng)銷體系能力的提升，如果沒(méi)有職業(yè)化的營(yíng)銷隊(duì)伍，營(yíng)銷人員不從業(yè)余選手走向職業(yè)選手，一切都無(wú)從談起。像我們和君大部分的時(shí)間是花在帶隊(duì)伍上。如果人的行為方式、理念跟不去，方案是沒(méi)辦法推下去的。這就需要整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)重新研究?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)分配體系。因?yàn)槠髽I(yè)是個(gè)系統(tǒng)，各部分之間有互動(dòng)的過(guò)程，因此企業(yè)又要建立分層分類的人力資源管理體系，建立一個(gè)分層、分類的價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配體系。企業(yè)要重新進(jìn)行價(jià)值排序，重新建立一套憑能力、憑業(yè)績(jī)吃飯的游戲規(guī)則。這就是我們所說(shuō)的人力資源五套模型：即素質(zhì)模型、職業(yè)化模型、KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）模型、中期述職報(bào)告，再到管理者業(yè)績(jī)提升的五套系統(tǒng)。[這里好象有問(wèn)題？]企業(yè)對(duì)待營(yíng)銷隊(duì)伍要像對(duì)待客戶一樣，要分層、分類，如作市場(chǎng)策劃的、作市場(chǎng)調(diào)研的、營(yíng)銷工程師、營(yíng)銷服務(wù)師等；整個(gè)隊(duì)伍建設(shè)也要走專業(yè)化、知識(shí)化的道路，建立一套評(píng)價(jià)體系，給他們一個(gè)好的職業(yè)生涯。否則，他們干到一定程度會(huì)覺(jué)得沒(méi)有前途。這需要不斷對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)，整個(gè)組織要變成學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)自己要內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。 第五點(diǎn)是企業(yè)營(yíng)銷體系的信息化改造，即如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的一些規(guī)則，來(lái)改變傳統(tǒng)的營(yíng)銷體系。其實(shí)信息系統(tǒng)也是理性權(quán)威確立的一個(gè)基礎(chǔ)，中國(guó)企業(yè)為什么是人治的呢？因?yàn)樾畔⑹峭ㄟ^(guò)人來(lái)傳遞的，而信息會(huì)在傳遞過(guò)程中丟失、失真。理性權(quán)威的樹(shù)立建立在信息對(duì)稱的基礎(chǔ)上。目前中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷體系存在著信息的嚴(yán)重不對(duì)稱，不是說(shuō)對(duì)客戶不對(duì)稱，甚至企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行、分公司運(yùn)行相互都不知道在干些什么。 但現(xiàn)在在信息系統(tǒng)的建設(shè)上有誤區(qū)。國(guó)內(nèi)許多信息系統(tǒng)，不管是做ERP還是BPR，其建立不是為了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)想、營(yíng)銷理念，而是為信息系統(tǒng)而信息系統(tǒng)，為IT而IT，為流程而流程。所以許多企業(yè)做信息系統(tǒng)做不下去，徒增了許多負(fù)擔(dān)，提高不了效率。所以不能說(shuō)一些企業(yè)不重視信息系統(tǒng)，它們已為信息化付出了昂貴的代價(jià)。說(shuō)中國(guó)企業(yè)制度成本高，而信息化成本、引入整合營(yíng)銷傳播的成本更高。有些企業(yè)動(dòng)輒千萬(wàn)元做的系統(tǒng)也沒(méi)見(jiàn)有多大的作用。 另外是重建基于信息系統(tǒng)的物流系統(tǒng)。物流是中國(guó)營(yíng)銷體系的一個(gè)黑洞，像目前海爾的價(jià)值鏈再造，都是試圖在用信息系統(tǒng)來(lái)提高物流的速度。物流現(xiàn)在也面臨重新制訂游戲規(guī)則的問(wèn)題。傳統(tǒng)的物流方式，包括傳統(tǒng)意義上所謂的庫(kù)存在時(shí)間、空間范圍內(nèi)都發(fā)生了變化，企業(yè)必須重新思考這些新問(wèn)題。 第六點(diǎn)是重新認(rèn)識(shí)營(yíng)銷的定義。今天已不能單獨(dú)按職能把營(yíng)銷從企業(yè)中割裂開(kāi)來(lái)，它一定是以客戶為導(dǎo)向的是研、產(chǎn)、銷一體化運(yùn)作。中國(guó)企業(yè)一直沒(méi)有解決研、產(chǎn)、銷的脫節(jié)問(wèn)題，一直找不到一個(gè)組織方式來(lái)解決產(chǎn)、銷之間的脫節(jié)。 這涉及到整個(gè)企業(yè)的組織體系的變革、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合問(wèn)題。企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)研、產(chǎn)、銷一體化，就要重新審視人力資源價(jià)值鏈系統(tǒng)。整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合要基于三個(gè)效率，一是點(diǎn)的效率，就是價(jià)值創(chuàng)造上的效率，要找到關(guān)鍵的成功點(diǎn)；第二是線效率，即各個(gè)價(jià)值點(diǎn)之間的銜接，要縮短時(shí)間和距離并協(xié)同，就是速度、質(zhì)量和成本；三是價(jià)值鏈的幾個(gè)板塊之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題。這是企業(yè)內(nèi)部整合的三個(gè)基點(diǎn)。 今天企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)價(jià)值鏈同另一價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，即一個(gè)企業(yè)如何在成本、時(shí)間、質(zhì)量三個(gè)方面產(chǎn)生差異超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)要進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的企業(yè)內(nèi)部合作，即矩陣合作或網(wǎng)絡(luò)式合作，產(chǎn)品經(jīng)理制要打通，找到點(diǎn)，在線上縮短流程時(shí)間，通過(guò)有效方式整合資源，通過(guò)全方位系統(tǒng)整合來(lái)提高系統(tǒng)效率。 第七點(diǎn)是價(jià)值鏈的外部整合。就是說(shuō)在產(chǎn)業(yè)之中，一個(gè)企業(yè)處于什么樣的位置。這涉及企業(yè)的營(yíng)銷模式問(wèn)題。營(yíng)銷學(xué)的理論有競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向、有客戶需求導(dǎo)向，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向最終要回歸到客戶導(dǎo)向。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的基點(diǎn)還是滿足客戶需求，還是爭(zhēng)奪客戶，這是營(yíng)銷學(xué)的最基本的命題?，F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)從整個(gè)組織的運(yùn)行、員工理念、員工心態(tài)，即整個(gè)營(yíng)銷體制沒(méi)有解決客戶價(jià)值、客戶需求、客戶關(guān)系問(wèn)題。所以，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈需要整合，要正確認(rèn)識(shí)你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于何位置，在營(yíng)銷上跟哪些企業(yè)是競(jìng)合關(guān)系，跟供應(yīng)商之間是什么關(guān)系。另外牽涉到到中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)模式問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)模式前20年都是一個(gè)內(nèi)成長(zhǎng)，就是靠一個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，把一個(gè)產(chǎn)品做大，包括TCL，雖然業(yè)務(wù)范圍很廣，其實(shí)說(shuō)白了還是一個(gè)彩電企業(yè)，它不是一個(gè)真正意義上的多元化企業(yè)。要從產(chǎn)品成功走向企業(yè)成功，就要在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上整合。 怎樣尋找到自己在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的位置？這就涉及到企業(yè)的資本擴(kuò)張，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的外部擴(kuò)張。中國(guó)流通領(lǐng)域未來(lái)要發(fā)生變化，一定要運(yùn)用資本杠桿來(lái)整合流通領(lǐng)域，以及整合中國(guó)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。我們過(guò)去一直不太重視資本運(yùn)作，但現(xiàn)在也有一種偏向，就是看資本運(yùn)營(yíng)來(lái)勁，就一頭扎進(jìn)去，把其它的扔了；還有一種傾向就是不敢跟金融打交道，不敢運(yùn)用資本的杠桿。未來(lái)的整合，外國(guó)資本進(jìn)入中國(guó)最大的威脅就是運(yùn)用資本的杠桿整合國(guó)內(nèi)企業(yè)，以符合其整體戰(zhàn)略，就像達(dá)能收購(gòu)樂(lè)百氏與娃哈哈，不允許互相打，打得沒(méi)利潤(rùn)，要求你要么區(qū)隔市場(chǎng)，要么合并，如果這兩條達(dá)不到，那么何伯權(quán)就下臺(tái)。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單。包括營(yíng)銷體系的改造，中國(guó)企業(yè)要關(guān)注入世后外國(guó)資本對(duì)流通領(lǐng)域整合所帶來(lái)沖擊。 目前，終端以包政為代表，真正深入了解終端；高端以屈云波為代表，一直奮力推進(jìn)整合營(yíng)銷傳播。這兩人都對(duì)中國(guó)營(yíng)銷學(xué)起到了真正的推動(dòng)作用。整合營(yíng)銷傳播雖然在實(shí)施中有挫折，但這是方向，是必由之路。不是屈云波錯(cuò)了，而是方法、方式不對(duì)，沒(méi)有基于中國(guó)企業(yè)本身的現(xiàn)實(shí)和發(fā)展階段，忽略了企業(yè)文化與企業(yè)價(jià)值鏈交織在一起的矛盾、障礙。實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷體系的效率空間是非常大的。我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷要重建理念，重建效率。理念太亂了要梳理，成本太高，要提高效率，這是中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的核心問(wèn)題。現(xiàn)在是深度營(yíng)銷要向上個(gè)層面提升，整合營(yíng)銷傳播要往下伏，二者要實(shí)現(xiàn)對(duì)接，一個(gè)推力、一個(gè)拉力。否則一個(gè)上面飄，一個(gè)下面爬，是不能產(chǎn)生好效果的。 記 者：關(guān)于企業(yè)的理性權(quán)威，從目前來(lái)看，無(wú)論是實(shí)際表現(xiàn)還是認(rèn)識(shí)上，距離都非常大，實(shí)現(xiàn)起來(lái)難度也會(huì)很大，因?yàn)橐馕吨鴮?duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一種顛覆。如果企業(yè)想往這方面邁進(jìn)，有哪些可操作的方法？ 彭劍鋒：從根本上講，理性權(quán)威的確立不存在所謂的對(duì)企業(yè)家的顛覆，而是有利于企業(yè)家的穩(wěn)定。但為什么會(huì)有這種感覺(jué)？是因?yàn)槠髽I(yè)家和管理者的角色發(fā)生了錯(cuò)位。諾基亞提出：“