【正文】 核心化、中國企業(yè)的邊緣化。2002年我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)人才管理機(jī)制與管理模式滯后的問題更加突出，人力資源管理系統(tǒng)變革的要求變得更為迫切。 （3）、外資主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)條件下的高級(jí)人才管理模式與人才價(jià)值傾向趨于歐美化。在某些國企，改革后的高級(jí)技術(shù)和管理人才的待遇已經(jīng)與國際基本接軌，收入形式實(shí)現(xiàn)了多樣化。主要表現(xiàn)在以下個(gè)方面：四、 中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡及巨大差異性，以及各地人才高地戰(zhàn)略的推進(jìn)，使區(qū)域人才需求和人才吸納能力之間矛盾更為突出。 地域壁壘下條塊分割的區(qū)域市場(chǎng)與人才全方位自由流動(dòng)的矛盾。 2002年，中國經(jīng)濟(jì)的區(qū)域化特征更加明顯。甚至可以說，正是這些區(qū)域特殊政策的出臺(tái)，使地域壁壘更加嚴(yán)重，區(qū)域之間人才生態(tài)環(huán)境的差距進(jìn)一步加大，區(qū)域間的人才吸引能力的差異更加明顯。同時(shí)要注意集中資源，力爭在某一領(lǐng)域或方向上營造出一個(gè)局部具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的人才生態(tài)環(huán)境，切忌全面開花，使“人才高地”不高，甚至使人才高地變成人才孤地，這樣就很難有效提高人才吸引力。產(chǎn)生新的流動(dòng)浪潮有內(nèi)外兩個(gè)方面的原因：第一，隨著中國融入世界市場(chǎng)體系，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，企業(yè)內(nèi)部也在經(jīng)歷著深刻的組織變革、流程再造和技術(shù)創(chuàng)新等，人員的釋放與吸納成為這一過程的必然結(jié)果，形成人才市場(chǎng)上流動(dòng)的外部推力。但新的流動(dòng)潮流也引發(fā)了“忠于職業(yè)與忠于企業(yè)”的矛盾。究其原因，還在于許多中國企業(yè)，特別是國有企業(yè)沒有基于企業(yè)競(jìng)爭的需要和人才發(fā)展的內(nèi)在需要設(shè)計(jì)合理的人才戰(zhàn)略，沒有建立選人、用人、留人的制度和機(jī)制。這包括：應(yīng)該看到，人才頻繁跳槽、漫天要價(jià)等現(xiàn)象，都是人才對(duì)自身價(jià)值缺少理性認(rèn)識(shí)、期望過高的表現(xiàn)，它不僅使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)加大，實(shí)際上也使人才本身也承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)人才來講，跳槽是僅僅是抬高價(jià)格的一種手段，在工作中培養(yǎng)核心專長與能力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，使自身價(jià)值持續(xù)增值才是根本。 人才信用與人才信用價(jià)值之間的矛盾 人才的價(jià)值由三部分組成：能力價(jià)值、資源價(jià)值和道德價(jià)值。人才市場(chǎng)上的誠信可以有效的提高交易速度、減少交易成本，實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置。企業(yè)與人才之間的關(guān)系基于短期利益，重學(xué)歷、重資歷，忽視人才的道德價(jià)值；人才本身也沒有實(shí)現(xiàn)職業(yè)化，僅僅認(rèn)識(shí)到知識(shí)和技能的重要性，努力培訓(xùn)自己的知識(shí)和技能，不去塑造職業(yè)精神和職業(yè)道德。 從根本上講，信用問題不僅僅涉及道德層面，更是制度建設(shè)與社會(huì)文明建設(shè)的問題。它處于不斷的變化和個(gè)性化過程中。 記 者：中國企業(yè)的終端已顯得越來越沉重。有人提出改變企業(yè)的生活狀態(tài)課題。 彭劍鋒：中國企業(yè)目前面臨著全面的轉(zhuǎn)型，而非單方面的轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在的營銷不再是把一個(gè)產(chǎn)品做好的問題，而是要解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。 者：《銷售與市場(chǎng)》目前在連載貴公司高級(jí)咨詢師包正先生關(guān)于深度營銷的系列文章。 彭劍鋒：是這樣的。同樣的道理促成了海爾、TCL的營銷模式。 現(xiàn)在，隨著流通廠商越來越成熟，社會(huì)的信用體系的逐步建立，這就又回到一個(gè)基本問題，就是以影響終端、支配終端來掌握終端。應(yīng)該說，這些基于整合營銷傳播理論的基本思想，確實(shí)是中國企業(yè)今天需要提升的東西。 一方面是其思想、理念背離了中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。中國不一樣，總部待遇最低，結(jié)果素質(zhì)低的人就留在了總部！由素質(zhì)低的人指揮能力強(qiáng)的人去打仗，肯定不會(huì)贏。所謂建立理性權(quán)威，譬如企業(yè)推行客戶經(jīng)理制必須基于兩個(gè)條件：第一客戶經(jīng)理必須有素質(zhì)為客戶提供一攬子系統(tǒng)解決方案，這時(shí)候的銷售員不再是簡單的銷售員，而必須是工程師加銷售員的復(fù)合型人才；這時(shí)候他又必須要有理性權(quán)威，比如企業(yè)有五個(gè)事業(yè)部，客戶經(jīng)理就要能對(duì)五個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品進(jìn)行整合。所謂人才價(jià)值本位就是企業(yè)內(nèi)部基于能力來調(diào)動(dòng)資源，而不是基于權(quán)力。所謂的“溝通從心開始”不是成了空話嗎？我說我現(xiàn)在很容易背判它，我如何有忠誠感？雖然中國移動(dòng)提出以客戶為導(dǎo)向，也搞了流程再造，但深層次的理念沒有改變，員工的行為沒有改變，光硬件好有什么用？所以說，簡單的變革如流程再造在中國是進(jìn)行不下去的，不從深層次去改變營銷的最核心問題，營銷只能停留在表面。 還有對(duì)先進(jìn)營銷理論的認(rèn)識(shí)問題。所謂做大戶實(shí)是投機(jī)，像鄭百文目的是要獲取現(xiàn)金流去做投機(jī)生意，再反過來補(bǔ)貼這個(gè)，沒有把營銷作為中國流通商的一項(xiàng)事業(yè)。[3種模式？] 所以時(shí)代在呼吁流通企業(yè)的事業(yè)心、責(zé)任感與企業(yè)家精神（而不是僅僅做一個(gè)商人）。 今后流通企業(yè)將會(huì)來自三個(gè)方面，一是在流通領(lǐng)域摸爬滾打過來的，如國美、蘇寧；二是從生產(chǎn)廠商剝離出來的（把生產(chǎn)企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)改造成一個(gè)流通商，如果一個(gè)網(wǎng)絡(luò)依附于一個(gè)企業(yè)，肯定死路一條）；第三就是一些大的物流企業(yè)（這些企業(yè)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，譬如國外的沃爾瑪、麥德龍等，它們是流通企業(yè)，而已不再是簡單的零售商，其包括組貨、物流、品牌運(yùn)作等動(dòng)用信息手段的先進(jìn)性，已使它們脫離了簡單的零售商的范疇）。 只有中國的流通領(lǐng)域真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)化運(yùn)營，中國企業(yè)現(xiàn)階段的營銷問題才能從根本上解決。 過去中國企業(yè)的營銷有多種組織模式：一是獨(dú)立的銷售利潤中心制，像海爾、TCL，上、下幾級(jí)法人，從經(jīng)營部到銷售公司都是獨(dú)立法人，是利潤中心，如海爾的技工貿(mào)中心就是這樣；二是像華為純粹的辦事處形式，因?yàn)槊鎸?duì)大客戶，這時(shí)它是成本中心或費(fèi)用中心；三是模擬利潤中心，通過年終返利的方式運(yùn)作。如果是獨(dú)立法人，那它執(zhí)行什么樣的職責(zé)。另外還有總部內(nèi)部營銷職能之間的關(guān)系。另外營銷還要后置，就是要深入到終端上，真正了解客戶需求，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。 整個(gè)營銷體系能力的提升，如果沒有職業(yè)化的營銷隊(duì)伍，營銷人員不從業(yè)余選手走向職業(yè)選手，一切都無從談起。因?yàn)槠髽I(yè)是個(gè)系統(tǒng)，各部分之間有互動(dòng)的過程，因此企業(yè)又要建立分層分類的人力資源管理體系，建立一個(gè)分層、分類的價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配體系。否則，他們干到一定程度會(huì)覺得沒有前途。目前中國企業(yè)的營銷體系存在著信息的嚴(yán)重不對(duì)稱，不是說對(duì)客戶不對(duì)稱，甚至企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行、分公司運(yùn)行相互都不知道在干些什么。 但現(xiàn)在在信息系統(tǒng)的建設(shè)上有誤區(qū)。說中國企業(yè)制度成本高，而信息化成本、引入整合營銷傳播的成本更高。傳統(tǒng)的物流方式，包括傳統(tǒng)意義上所謂的庫存在時(shí)間、空間范圍內(nèi)都發(fā)生了變化，企業(yè)必須重新思考這些新問題。 第六點(diǎn)是重新認(rèn)識(shí)營銷的定義。整個(gè)內(nèi)部價(jià)值鏈的整合要基于三個(gè)效率，一是點(diǎn)的效率，就是價(jià)值創(chuàng)造上的效率，要找到關(guān)鍵的成功點(diǎn)；第二是線效率，即各個(gè)價(jià)值點(diǎn)之間的銜接，要縮短時(shí)間和距離并協(xié)同，就是速度、質(zhì)量和成本；三是價(jià)值鏈的幾個(gè)板塊之間的協(xié)調(diào)問題。這涉及企業(yè)的營銷模式問題。所以，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈需要整合，要正確認(rèn)識(shí)你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于何位置，在營銷上跟哪些企業(yè)是競(jìng)合關(guān)系，跟供應(yīng)商之間是什么關(guān)系。中國流通領(lǐng)域未來要發(fā)生變化，一定要運(yùn)用資本杠桿來整合流通領(lǐng)域，以及整合中國的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。包括營銷體系的改造，中國企業(yè)要關(guān)注入世后外國資本對(duì)流通領(lǐng)域整合所帶來沖擊。 目前，終端以包政為代表，真正深入了解終端；高端以屈云波為代表，一直奮力推進(jìn)整合營銷傳播。實(shí)際上，中國企業(yè)營銷體系的效率空間是非常大的。否則一個(gè)上面飄，一個(gè)下面爬，是不能產(chǎn)生好效果的。 記作為企業(yè)家就是要建立企業(yè)的核心價(jià)值體系，思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題，要成為企業(yè)的導(dǎo)航員而非沖鋒隊(duì)隊(duì)長，事無巨細(xì)什么都管。這個(gè)工業(yè)文明基本的命題在中國企業(yè)還沒有解決好。再次是要基于員工素質(zhì)。第五方面是企業(yè)家本身要轉(zhuǎn)型、企業(yè)家要學(xué)會(huì)同空降部隊(duì)打交道，要學(xué)會(huì)同職業(yè)經(jīng)理人打交道。 實(shí)際上目前中國職業(yè)經(jīng)理階層的確存在一些問題。 記 彭劍鋒：實(shí)際上我們現(xiàn)在研究營銷的組織體制是三個(gè)層面，一個(gè)是產(chǎn)業(yè)的組織形態(tài)，如何運(yùn)用特別聯(lián)盟的組織方式在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上去共享資源，如共同采購、共享一個(gè)市場(chǎng)系統(tǒng)，共同進(jìn)行客戶資源的調(diào)查等；二是企業(yè)內(nèi)部面向客戶的價(jià)值鏈的流程和組織形態(tài)，它追求三個(gè)效率（速度、成本、品質(zhì)）、五種差異（市場(chǎng)、客戶價(jià)值、價(jià)值鏈活動(dòng)、協(xié)同、價(jià)值鏈外部連接異）；第三層面才是營銷部門本身的組織體系，這就涉及做營銷的定位、功能定位，與其他職能、專業(yè)部門的關(guān)系，營銷總部與區(qū)域銷售平臺(tái)之間的關(guān)系，是航空港方式，還是海爾那樣整個(gè)價(jià)值鏈重組，統(tǒng)一物流。深度營銷理念在解決終端上有哪些顯效的方法? 例如我們做的浙江的一個(gè)酒業(yè)企業(yè)。我們開了一個(gè)酒店管理研討會(huì)，把想要進(jìn)入的目標(biāo)終端都請(qǐng)過來，把酒拿出來請(qǐng)他們品嘗，展示我們的賣點(diǎn)，但不是宣傳酒，而是講酒店如何競(jìng)爭，當(dāng)?shù)氐娘嬍诚M(fèi)習(xí)慣如何，如何定位酒店、流程再造，然后定期發(fā)給他們有關(guān)酒店管理的小冊(cè)子。關(guān)鍵是如何把二者結(jié)合起來，以成為基于客戶價(jià)值的這樣一個(gè)系統(tǒng)的方式傳遞給企業(yè)。產(chǎn)品與市場(chǎng)整合―――企業(yè)營銷力的源泉中國人民大學(xué)教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司總裁 在當(dāng)前的手機(jī)市場(chǎng)中，國產(chǎn)手機(jī)表面的繁榮里隱藏著新的危險(xiǎn)，如TCL移動(dòng)通信的總經(jīng)理萬明堅(jiān)所言，國產(chǎn)手機(jī)極有可能面臨五大陷阱：即品質(zhì)的陷阱、價(jià)格的陷阱、創(chuàng)新的陷阱、技術(shù)的陷阱、發(fā)展模式的陷阱。摩托羅拉一直是中國手機(jī)市場(chǎng)上的老大，其營銷模式的特點(diǎn)是全國分品種代理，高端大戶分銷加區(qū)域分銷（四大四?。?，尤其是通過與天音通訊等大手機(jī)分銷商的合作，摩托羅拉構(gòu)筑了強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)。無論是以TCL為代表的國產(chǎn)品牌，還是以摩托羅拉為代表的外資品牌，誰將贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過早。相反，面臨的是如何加強(qiáng)其下游渠道資源整合的能力。推而廣制，基于價(jià)值鏈的產(chǎn)品與市場(chǎng)整合，也是其他企業(yè)為獲取市場(chǎng)競(jìng)爭應(yīng)當(dāng)考慮的問題。在以機(jī)會(huì)主義為導(dǎo)向的市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境中，企業(yè)可以憑借一個(gè)單一產(chǎn)品或抓住某一機(jī)會(huì)，運(yùn)用超常規(guī)的市場(chǎng)運(yùn)作方式使企業(yè)迅速成長和發(fā)展。這就是說，思考企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)的問題，要從戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)的價(jià)值鏈整合與競(jìng)爭的角度去思考。 整合的需求來自于競(jìng)爭的需求 當(dāng)前企業(yè)的競(jìng)爭已經(jīng)由企業(yè)之間的競(jìng)爭、行業(yè)之間的競(jìng)爭上升到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭，競(jìng)爭由某一點(diǎn)如廣告促銷能力和終端出貨能力提升至企業(yè)整合上下游乃至相關(guān)價(jià)值鏈的能力。整個(gè)內(nèi)部價(jià)值鏈的整合要基于三個(gè)效率，一是點(diǎn)效率，就是價(jià)值創(chuàng)造上的效率，要找到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成功關(guān)鍵點(diǎn)；二是線效率，即各個(gè)價(jià)值點(diǎn)之間的銜接，要縮短時(shí)間和距離并實(shí)現(xiàn)協(xié)同，解決速度、質(zhì)量和成本；三是價(jià)值鏈的幾個(gè)板塊之間的有效協(xié)同問題。 這里所說的產(chǎn)品是廣義的產(chǎn)品活動(dòng)，包含從原料采購、研發(fā)、生產(chǎn)制造以及營銷和服務(wù)等在內(nèi)的企業(yè)整條價(jià)值鏈的活動(dòng)，而非提供給顧客的表象的產(chǎn)品。首先從企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈整合來看，如果企業(yè)內(nèi)部員工彼此之間對(duì)核心價(jià)值觀達(dá)不成共識(shí)，不能形成以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的理念與企業(yè)整體運(yùn)作的思維方式，員工習(xí)慣于各自為政、獨(dú)立作戰(zhàn)，缺乏合作與協(xié)同意識(shí)，企業(yè)文化的整合就缺乏深層次的文化支持，往往是企業(yè)高層試圖推動(dòng)整合，而員工感到迷茫而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致整合效果不佳。整合的方向與動(dòng)力來源于客戶需求，各相關(guān)者的利益、權(quán)力的調(diào)整與均衡。 客戶需求決定著整合的方向：客戶的需求是企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)整合的內(nèi)在牽引力與推動(dòng)力，客戶需求決定著產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合方向、整合的關(guān)鍵點(diǎn)、整合的業(yè)務(wù)流程及組織方式。第三，整合企業(yè)營銷傳播的內(nèi)容和形式，力求在有限的時(shí)空范圍內(nèi)與客戶實(shí)現(xiàn)深度溝通。權(quán)力、利益的調(diào)整與均衡是整合的核心：企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的整合從根本上來說，是權(quán)力的重新分配與利益關(guān)系的調(diào)整，如果企業(yè)在整合過程中，不能把握好權(quán)力與利益的均衡關(guān)系，整合就會(huì)遇到阻力，也難以達(dá)到預(yù)期的效果。第四，建立監(jiān)督約束機(jī)制，及時(shí)監(jiān)控、監(jiān)督整合的過程及整合的結(jié)果。建立理性權(quán)威，內(nèi)生企業(yè)管理能力 理性權(quán)威的確立，企業(yè)管理能力的提升是企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈整合的基礎(chǔ)。建立有效的治理結(jié)構(gòu)與管理體制 ——新奧集團(tuán)的探索《銷售與市場(chǎng)》2002年11期 中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授 治理結(jié)構(gòu) 所謂治理結(jié)構(gòu)是正確處理企業(yè)內(nèi)部各種利益相關(guān)者（主要是投資人與經(jīng)理人）矛盾關(guān)系的一種制度安排，即通過科學(xué)有效的運(yùn)行機(jī)制與管理規(guī)則，保證決策的有效性，保障相關(guān)者的利益，使企業(yè)始終處于激活狀態(tài)。 產(chǎn)權(quán)的合法化與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 由于中國許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時(shí)政策環(huán)境的限制，普遍缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排，使得民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)合法化成為一個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象。新奧文化也倡導(dǎo)新奧人要“創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活”。2001年5月新奧燃?xì)庠谙愀蹌?chuàng)業(yè)版成功掛牌上市?！?因此企業(yè)的決策完全是企業(yè)家個(gè)人的決策，決策具有隨意化、浪漫化、非科學(xué)化的傾向。 為了建立有效的決策機(jī)制與流程，《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》明確提出：“新奧企業(yè)的建制原則之一就是規(guī)范決策體系，提高決策科學(xué)性和有效性，避免未來企業(yè)家個(gè)人的局限，實(shí)現(xiàn)整體決策的科學(xué)性與有效性”。 在企業(yè)發(fā)展過程中，新奧的創(chuàng)業(yè)者也日益認(rèn)識(shí)到新奧原來以集權(quán)為主要特征的管理體制已顯示出越來越大的局限性，新奧必須進(jìn)一步放開高層民主以形成科學(xué)的決策體制，為此《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》提出要“實(shí)現(xiàn)職權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實(shí)行三權(quán)分立與制衡，并對(duì)集團(tuán)和成員企業(yè)逐步分權(quán)”，在發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資、重要人事任免等方面，采取集權(quán)管理；對(duì)各專業(yè)系統(tǒng)的管理除財(cái)務(wù)、審計(jì)、信息、督察及文化將直接延伸到新奧的最基層外，其他管理跨度不超過三級(jí)；將依據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基層分權(quán)。二是經(jīng)理層的內(nèi)在利益驅(qū)動(dòng)短期化，即經(jīng)理階層將自身利益超越企業(yè)長期利益，將短期利益替代長期利益，導(dǎo)致企業(yè)片面追求短期利潤，犧牲企業(yè)的長期發(fā)展，其問題的根源在于企業(yè)尚未建立完善的動(dòng)力機(jī)制并對(duì)經(jīng)理階層進(jìn)行有效的激勵(lì)與約束。職業(yè)經(jīng)理人與投資者如何分配價(jià)值、劃分權(quán)責(zé)？如何確定職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，并對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的激勵(lì)，使其行為符合企業(yè)長期發(fā)展的要求。解決這一問題的與癥結(jié)在于企業(yè)要逐步建立基于信息系統(tǒng)的理性權(quán)威，正確處理董事會(huì)與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)關(guān)系。新奧的股權(quán)分配要體現(xiàn)企業(yè)與員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則，員工與企業(yè)結(jié)成利益與命運(yùn)共同體，增強(qiáng)歸屬感和主人翁意識(shí)。 建立有效的信息管理系統(tǒng)，強(qiáng)化集團(tuán)董事局的信息知情權(quán)。 以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)體系。（4）績效考核等級(jí)結(jié)果力求符合正態(tài)分布，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。 管理體制 組織管理體制與組織運(yùn)行效率是中國民營企業(yè)成長和發(fā)展過程中的另一個(gè)核心問題，這主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1． 非戰(zhàn)略導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)，組織運(yùn)行與戰(zhàn)略