【正文】 （4）績效考核等級結(jié)果力求符合正態(tài)分布，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。 建立有效的信息管理系統(tǒng)，強(qiáng)化集團(tuán)董事局的信息知情權(quán)。解決這一問題的與癥結(jié)在于企業(yè)要逐步建立基于信息系統(tǒng)的理性權(quán)威，正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)關(guān)系。二是經(jīng)理層的內(nèi)在利益驅(qū)動短期化，即經(jīng)理階層將自身利益超越企業(yè)長期利益，將短期利益替代長期利益，導(dǎo)致企業(yè)片面追求短期利潤，犧牲企業(yè)的長期發(fā)展，其問題的根源在于企業(yè)尚未建立完善的動力機(jī)制并對經(jīng)理階層進(jìn)行有效的激勵(lì)與約束。 為了建立有效的決策機(jī)制與流程，《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》明確提出：“新奧企業(yè)的建制原則之一就是規(guī)范決策體系，提高決策科學(xué)性和有效性，避免未來企業(yè)家個(gè)人的局限，實(shí)現(xiàn)整體決策的科學(xué)性與有效性”?！?新奧文化也倡導(dǎo)新奧人要“創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活”。 治理結(jié)構(gòu) 所謂治理結(jié)構(gòu)是正確處理企業(yè)內(nèi)部各種利益相關(guān)者（主要是投資人與經(jīng)理人）矛盾關(guān)系的一種制度安排，即通過科學(xué)有效的運(yùn)行機(jī)制與管理規(guī)則，保證決策的有效性，保障相關(guān)者的利益，使企業(yè)始終處于激活狀態(tài)。建立有效的治理結(jié)構(gòu)與管理體制 ——新奧集團(tuán)的探索《銷售與市場》2002年11期 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授第四，建立監(jiān)督約束機(jī)制，及時(shí)監(jiān)控、監(jiān)督整合的過程及整合的結(jié)果。第三，整合企業(yè)營銷傳播的內(nèi)容和形式，力求在有限的時(shí)空范圍內(nèi)與客戶實(shí)現(xiàn)深度溝通。整合的方向與動力來源于客戶需求，各相關(guān)者的利益、權(quán)力的調(diào)整與均衡。 這里所說的產(chǎn)品是廣義的產(chǎn)品活動，包含從原料采購、研發(fā)、生產(chǎn)制造以及營銷和服務(wù)等在內(nèi)的企業(yè)整條價(jià)值鏈的活動，而非提供給顧客的表象的產(chǎn)品。 整合的需求來自于競爭的需求 當(dāng)前企業(yè)的競爭已經(jīng)由企業(yè)之間的競爭、行業(yè)之間的競爭上升到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競爭，競爭由某一點(diǎn)如廣告促銷能力和終端出貨能力提升至企業(yè)整合上下游乃至相關(guān)價(jià)值鏈的能力。這就是說，思考企業(yè)的產(chǎn)品與市場的問題，要從戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)的價(jià)值鏈整合與競爭的角度去思考。推而廣制，基于價(jià)值鏈的產(chǎn)品與市場整合，也是其他企業(yè)為獲取市場競爭應(yīng)當(dāng)考慮的問題。無論是以TCL為代表的國產(chǎn)品牌，還是以摩托羅拉為代表的外資品牌，誰將贏得這場戰(zhàn)爭現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過早。在當(dāng)前的手機(jī)市場中，國產(chǎn)手機(jī)表面的繁榮里隱藏著新的危險(xiǎn)，如TCL移動通信的總經(jīng)理萬明堅(jiān)所言，國產(chǎn)手機(jī)極有可能面臨五大陷阱：即品質(zhì)的陷阱、價(jià)格的陷阱、創(chuàng)新的陷阱、技術(shù)的陷阱、發(fā)展模式的陷阱。關(guān)鍵是如何把二者結(jié)合起來，以成為基于客戶價(jià)值的這樣一個(gè)系統(tǒng)的方式傳遞給企業(yè)。例如我們做的浙江的一個(gè)酒業(yè)企業(yè)。 記實(shí)際上目前中國職業(yè)經(jīng)理階層的確存在一些問題。第五方面是企業(yè)家本身要轉(zhuǎn)型、企業(yè)家要學(xué)會同空降部隊(duì)打交道，要學(xué)會同職業(yè)經(jīng)理人打交道。這個(gè)工業(yè)文明基本的命題在中國企業(yè)還沒有解決好。否則一個(gè)上面飄，一個(gè)下面爬，是不能產(chǎn)生好效果的。 目前，終端以包政為代表，真正深入了解終端；高端以屈云波為代表，一直奮力推進(jìn)整合營銷傳播。中國流通領(lǐng)域未來要發(fā)生變化，一定要運(yùn)用資本杠桿來整合流通領(lǐng)域，以及整合中國的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。所以，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈需要整合，要正確認(rèn)識你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于何位置，在營銷上跟哪些企業(yè)是競合關(guān)系，跟供應(yīng)商之間是什么關(guān)系。整個(gè)內(nèi)部價(jià)值鏈的整合要基于三個(gè)效率，一是點(diǎn)的效率，就是價(jià)值創(chuàng)造上的效率，要找到關(guān)鍵的成功點(diǎn)；第二是線效率，即各個(gè)價(jià)值點(diǎn)之間的銜接，要縮短時(shí)間和距離并協(xié)同，就是速度、質(zhì)量和成本；三是價(jià)值鏈的幾個(gè)板塊之間的協(xié)調(diào)問題。 第六點(diǎn)是重新認(rèn)識營銷的定義。 但現(xiàn)在在信息系統(tǒng)的建設(shè)上有誤區(qū)。因?yàn)槠髽I(yè)是個(gè)系統(tǒng)，各部分之間有互動的過程，因此企業(yè)又要建立分層分類的人力資源管理體系，建立一個(gè)分層、分類的價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配體系。 另外營銷還要后置，就是要深入到終端上，真正了解客戶需求，進(jìn)行市場細(xì)分。另外還有總部內(nèi)部營銷職能之間的關(guān)系。過去中國企業(yè)的營銷有多種組織模式：一是獨(dú)立的銷售利潤中心制，像海爾、TCL，上、下幾級法人，從經(jīng)營部到銷售公司都是獨(dú)立法人，是利潤中心，如海爾的技工貿(mào)中心就是這樣；二是像華為純粹的辦事處形式，因?yàn)槊鎸Υ罂蛻?，這時(shí)它是成本中心或費(fèi)用中心；三是模擬利潤中心，通過年終返利的方式運(yùn)作。 今后流通企業(yè)將會來自三個(gè)方面，一是在流通領(lǐng)域摸爬滾打過來的，如國美、蘇寧；二是從生產(chǎn)廠商剝離出來的（把生產(chǎn)企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)改造成一個(gè)流通商，如果一個(gè)網(wǎng)絡(luò)依附于一個(gè)企業(yè)，肯定死路一條）；第三就是一些大的物流企業(yè)（這些企業(yè)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，譬如國外的沃爾瑪、麥德龍等，它們是流通企業(yè)，而已不再是簡單的零售商，其包括組貨、物流、品牌運(yùn)作等動用信息手段的先進(jìn)性，已使它們脫離了簡單的零售商的范疇）。[3種模式？] 所謂的“溝通從心開始”不是成了空話嗎？我說我現(xiàn)在很容易背判它，我如何有忠誠感？雖然中國移動提出以客戶為導(dǎo)向，也搞了流程再造，但深層次的理念沒有改變，員工的行為沒有改變，光硬件好有什么用？所以說，簡單的變革如流程再造在中國是進(jìn)行不下去的，不從深層次去改變營銷的最核心問題，營銷只能停留在表面。所謂人才價(jià)值本位就是企業(yè)內(nèi)部基于能力來調(diào)動資源，而不是基于權(quán)力。 一方面是其思想、理念背離了中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。同樣的道理促成了海爾、TCL的營銷模式。 彭劍鋒：是這樣的。 現(xiàn)在的營銷不再是把一個(gè)產(chǎn)品做好的問題，而是要解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。有人提出改變企業(yè)的生活狀態(tài)課題。它處于不斷的變化和個(gè)性化過程中。企業(yè)與人才之間的關(guān)系基于短期利益，重學(xué)歷、重資歷，忽視人才的道德價(jià)值；人才本身也沒有實(shí)現(xiàn)職業(yè)化，僅僅認(rèn)識到知識和技能的重要性，努力培訓(xùn)自己的知識和技能，不去塑造職業(yè)精神和職業(yè)道德。 人才信用與人才信用價(jià)值之間的矛盾 人才的價(jià)值由三部分組成：能力價(jià)值、資源價(jià)值和道德價(jià)值。應(yīng)該看到，人才頻繁跳槽、漫天要價(jià)等現(xiàn)象，都是人才對自身價(jià)值缺少理性認(rèn)識、期望過高的表現(xiàn)，它不僅使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)加大，實(shí)際上也使人才本身也承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。這包括：究其原因，還在于許多中國企業(yè)，特別是國有企業(yè)沒有基于企業(yè)競爭的需要和人才發(fā)展的內(nèi)在需要設(shè)計(jì)合理的人才戰(zhàn)略，沒有建立選人、用人、留人的制度和機(jī)制。產(chǎn)生新的流動浪潮有內(nèi)外兩個(gè)方面的原因：第一，隨著中國融入世界市場體系，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，企業(yè)內(nèi)部也在經(jīng)歷著深刻的組織變革、流程再造和技術(shù)創(chuàng)新等，人員的釋放與吸納成為這一過程的必然結(jié)果，形成人才市場上流動的外部推力。同時(shí)要注意集中資源，力爭在某一領(lǐng)域或方向上營造出一個(gè)局部具有相對優(yōu)勢的人才生態(tài)環(huán)境，切忌全面開花，使“人才高地”不高，甚至使人才高地變成人才孤地，這樣就很難有效提高人才吸引力。 2002年，中國經(jīng)濟(jì)的區(qū)域化特征更加明顯。 地域壁壘下條塊分割的區(qū)域市場與人才全方位自由流動的矛盾。四、主要表現(xiàn)在以下個(gè)方面：在某些國企，改革后的高級技術(shù)和管理人才的待遇已經(jīng)與國際基本接軌，收入形式實(shí)現(xiàn)了多樣化。2002年我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)人才管理機(jī)制與管理模式滯后的問題更加突出，人力資源管理系統(tǒng)變革的要求變得更為迫切。 （2）需求方的信息不能及時(shí)傳達(dá)到供給方，人才根據(jù)需要對自身知識和技能結(jié)構(gòu)、就業(yè)區(qū)域與行業(yè)選擇以及就業(yè)期望的調(diào)整更加滯后。高級獵頭、人才培訓(xùn)系統(tǒng)解決方案、人力資源外包、人才測評、人才個(gè)性化服務(wù)、市場人才價(jià)格報(bào)價(jià)系統(tǒng)等適應(yīng)現(xiàn)代人才市場需要的服務(wù)方式、服務(wù)手段非常缺乏。人才中介服務(wù)市場市場化程度低。大學(xué)生初次就業(yè)困難，除了自身能力的原因之外，也與其就業(yè)觀念落后、就業(yè)期望過高有關(guān)。中國人才市場的供需矛盾主要是人才供需的結(jié)構(gòu)性失衡。二、這些問題嚴(yán)重地約束了中國 人才市場與國際人才市場的接軌。 高端人才的價(jià)格與國際人才市場的差距在縮小，有的甚至與國際人才市場價(jià)格接軌，在人才市場日趨國際化的潮流中，中國人才的價(jià)值不斷得到發(fā)現(xiàn)和復(fù)歸。中國人才市場的基本問題與矛盾 2以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷系統(tǒng)全面轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)優(yōu)化 13產(chǎn)品與市場整合―――企業(yè)營銷力的源泉 20建立有效的治理結(jié)構(gòu)與管理體制 25企業(yè)家要付出規(guī)則成本 32系統(tǒng)戰(zhàn)略思維——中國企業(yè)的發(fā)展瓶頸 34校準(zhǔn)你的核心能力 40學(xué)術(shù)要報(bào) 42企業(yè)的成長空間在哪里？ 43民企轉(zhuǎn)型，在五大板塊上“拼圖” 44中國企業(yè)，面對營銷轉(zhuǎn)型 49中國資本市場的深層問題與和君創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 56關(guān)注上市公司的管理升級 　　　　　　　　序《企業(yè)競爭力上市公司興盛之道》 60企業(yè)的成長空間在哪里？ 61圍繞企業(yè)核心能力進(jìn)行業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的重組 63WTO與中國人力資源生態(tài)環(huán)境的改善與優(yōu)化 65企業(yè)面臨的四個(gè)不等式 71華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系 72專家談經(jīng)理述職 76人才主權(quán) 2002年，是中國入世的第一年，中國市場真正開始融入世界市場規(guī)則體系之中，雖然產(chǎn)品市場的競爭并未向人們預(yù)料的那樣慘烈，但人才市場的競爭水平、層次和量級卻出乎人們的意料之外。 中國人才市場開始真正與世界人才市場接軌，國內(nèi)與國際人才市場之間的融合、互動變得更為直接，矛盾更為尖銳。 一個(gè)社會，知識產(chǎn)權(quán)要得到有效保護(hù)，應(yīng)建立三種機(jī)制：一是法律機(jī)制（強(qiáng)制性）；二是觀念機(jī)制（自律性）；三是技術(shù)機(jī)制（內(nèi)在性）。這也是我國長期沒有得到解決的基本問題。 因此，眾多人才中介只能在低端市場惡性競爭，無法進(jìn)入高端服務(wù)市場，也無法獲得高收益，制約了它們自身的發(fā)展。實(shí)際上，這也是造成供求結(jié)構(gòu)性失衡的原因之一。 （1）、跨國公司運(yùn)用資本杠桿整合中國產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，必然帶來大規(guī)模的人才的并購與重組，并加速人才的本地化。 （4）中國人才市場的競爭格局不僅體現(xiàn)為跨國公司與本土企業(yè)之間人才的競爭，還包括跨國公司與跨國公司之間人才的競爭，政府與企業(yè)人才的競爭。 在外資企業(yè)凌厲的人才爭奪攻勢中，中資企業(yè)也從被動的人才防御戰(zhàn)轉(zhuǎn)向主動的人才爭奪戰(zhàn)。實(shí)際上，有的國企目前總體的薪酬水平并不落后于外資企業(yè)，具備了與外資企業(yè)進(jìn)行人才平等競爭的能力。2002年隨著國家政策的放開，單位所有制、身份制、戶籍制對人才的約束力越來越小，人才流動從有限流動走向真正的自由流動。一個(gè)區(qū)域的社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略決定著該區(qū)域的人才戰(zhàn)略，區(qū)域性的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)決定著人才需求的種類、數(shù)量和質(zhì)量。五、另一方面，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才稀缺與日益增長的人才需求使人才面臨多種流動誘因和流動機(jī)會，人才主權(quán)意識覺醒，由過去追求終身就業(yè)的飯碗轉(zhuǎn)向追求終生就業(yè)的能力。許多企業(yè)對自己所需要的人才特征不明確，只好將學(xué)歷作為人才優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)，高學(xué)歷消費(fèi)，把這些人才吸引進(jìn)來以后，又不知道如何有效使用，造成人才的閑置，流出成為必然。在流動中，個(gè)人也要付出巨大的直接成本和機(jī)會成本，包括組織資本和環(huán)境資本等。在一個(gè)成熟的人才市場中，人因?yàn)槭亍靶拧倍谩坝谩?，因“用”而集“資”，三者內(nèi)在統(tǒng)一、相互促進(jìn)。 信息機(jī)制失靈，供需雙方人才信息不對稱，有信用的人實(shí)事求是，反而不如那些任意夸大自己的價(jià)值的“假人才”更能得到用人單位的青睞。 對此我們應(yīng)該如何認(rèn)識？這個(gè)轉(zhuǎn)折力度很大，所以營銷概念需要做徹底的變革。實(shí)際上目前國內(nèi)的營銷理念處于兩端，一端如包政提出的深度營銷，一端如屈云波倡導(dǎo)、科龍實(shí)踐的舒爾茨的整合營銷。 在某種意義上，整合營銷傳播的實(shí)施需要有幾個(gè)基礎(chǔ)：一是要有很強(qiáng)的、素質(zhì)很高的營銷隊(duì)伍。雖然權(quán)力很重要。 記未來的中國營銷體制究竟要采取什么樣的組織方式，我認(rèn)為要重新思考。也就是說銷售與市場部門之間、銷售管理部門之間的關(guān)系。這時(shí)營銷的一項(xiàng)很繁重的工作就是要做好市場調(diào)研、市場分析、行業(yè)分析，這就是深度營銷所做的另一端。企業(yè)要重新進(jìn)行價(jià)值排序，重新建立一套憑能力、憑業(yè)績吃飯的游戲規(guī)則。 第五點(diǎn)是企業(yè)營銷體系的信息化改造，即如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的一些規(guī)則，來改變傳統(tǒng)的營銷體系。國內(nèi)許多信息系統(tǒng)，不管是做ERP還是BPR，其建立不是為了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)想、營銷理念，而是為信息系統(tǒng)而信息系統(tǒng)，為IT而IT，為流程而流程。 另外是重建基于信息系統(tǒng)的物流系統(tǒng)。今天已不能單獨(dú)按職能把營銷從企業(yè)中割裂開來，它一定是以客戶為導(dǎo)向的是研、產(chǎn)、銷一體化運(yùn)作。這是企業(yè)內(nèi)部整合的三個(gè)基點(diǎn)。另外牽涉到到中國企業(yè)的成長模式問題。我們過去一直不太重視資本運(yùn)作，但現(xiàn)在也有一種偏向，就是看資本運(yùn)營來勁，就一頭扎進(jìn)去，把其它的扔了；還有一種傾向就是不敢跟金融打交道，不敢運(yùn)用資本的杠桿。這兩人都對中國營銷學(xué)起到了真正的推動作用。 彭劍鋒：從根本上講，理性權(quán)威的確立不存在所謂的對企業(yè)家的顛覆，而是有利于企業(yè)家的穩(wěn)定。其次是就要求信息要對稱。因?yàn)槟壳爸袊穆殬I(yè)經(jīng)理人在某種意義上還不是真正的職業(yè)經(jīng)理人，也處于轉(zhuǎn)型時(shí)期。這就是從深層次來講，中國企業(yè)為什么一定要解決客戶價(jià)值問題，包括學(xué)術(shù)界、咨詢界都沒有解決好這個(gè)問題，沒有建立客戶價(jià)值導(dǎo)向，而是自我導(dǎo)向，這是深層次的文化問題。 者：您談到組織體制變革的模式，包括總部與分部、企業(yè)內(nèi)部職能部門之間，及企業(yè)與外部之間，如何鎖定在客戶價(jià)值上？ 記浙江酒店的進(jìn)場費(fèi)非常高，最多是兩萬多，像伊犁特曲花近千萬買斷了了五百多家酒店的進(jìn)場費(fèi)。成功的營銷不是基于模式，而是基于能力。 《銷售與市場》2002年11期（上） TCL這種危機(jī)意識促使TCL對其手機(jī)銷售模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。TCL為“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃投入了巨大的人力、財(cái)力、物力，TCL獨(dú)特的企業(yè)文化，充滿創(chuàng)業(yè)激情的企業(yè)活力、貼近終端的營銷網(wǎng)絡(luò)、數(shù)量龐大的終端促銷隊(duì)伍（近萬名促銷員）、大力度的人員即時(shí)激勵(lì)、對中國消費(fèi)者的深刻理解、獨(dú)特創(chuàng)新的營銷手法，使TCL能夠在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售額的攀升及市場份額的擴(kuò)張。 中國企業(yè)產(chǎn)品與市場的矛盾 競爭不再是一招一式的技巧，銷售力的綜合提升有賴于系統(tǒng)效率而非只是點(diǎn)效率，使價(jià)值鏈距離最短、速度最快、整體效率最高。TCL與摩托羅拉手機(jī)的這場對壘可以成為一個(gè)典型案例。競爭的水平、層次和量級提高，要求企業(yè)提升內(nèi)在的資源與外在資源的整合力，提升綜合競爭優(yōu)勢，競爭不再是一招一式的技巧，而在于整體。 生產(chǎn)部門同市場部門、研發(fā)部門之間嚴(yán)格的的業(yè)務(wù)分隔，各部門基本上是獨(dú)立運(yùn)作，部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享；不能按消費(fèi)者的需求來有效組織