【文章內容簡介】 僅精通公司的工作方法，還建立了一種公司精神。[海外人力資源]BITP的生涯管理博福益普生（天津）制藥有限公司（BITP）是法國十大制藥企業(yè)之一、博福益普生制藥有限公司在華的控股公司。其在法國的母公司是較早起用生涯管理的企業(yè)之一，上個世紀90年代進入中國的時候，BETP的負責人就在人力資源管理上設定了以人為本的企業(yè)發(fā)展格局，并逐漸形成公司的職業(yè)生涯開發(fā)與管理的發(fā)展模式。　　BITP生涯管理模式初步實施于部分管理人員，培訓的重點是公司還在辦事處時期就一道創(chuàng)業(yè)的老員工，而現(xiàn)在處在BITP領導崗位的也正是這批“元勛”。到了1995年BITP壯大以后，生涯規(guī)劃的適用人群就明顯擴大了，即便是進公司不久，但是表現(xiàn)出色的年輕員工也有機會被列入公司的培養(yǎng)計劃并委以重任?！　】偨YBITP的生涯管理，主要包括了：　　——長期、全面進行企業(yè)文化教育?！　　浞址治銎髽I(yè)存在、發(fā)展的社會條件和個人愿望，公布企業(yè)用人及與人的管理相關的宗旨、原則、程序?！　　谂c可能的合作者達成共識的基礎上，公布企業(yè)的基本情況、社會經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構發(fā)展規(guī)模、人員需求計劃、職務指南及相應的替代方案?！　　獏f(xié)助達成共識的企業(yè)員工確定職業(yè)生涯發(fā)展方向，并對目標進行了解，以制定員工的（職業(yè)）生涯規(guī)劃?！　　槍T工的生涯規(guī)劃，有目的地設定企業(yè)對員工的培訓計劃和培訓內容?！　　鶕?jù)企業(yè)的發(fā)展并聽取員工建議，以提供或設置員工的工作崗位及職責?！　　谕瓿扇温殐x式后，使企業(yè)員工在方陣協(xié)同式或其他組織中實現(xiàn)職業(yè)生涯目標?！　　_展個人年度總結、全員評定、合作者賞析等活動，調整員工的職業(yè)生涯規(guī)劃?！　　ㄟ^職務及非職務變動，應用生涯規(guī)劃原理，在新層次上重新界定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。——對員工的創(chuàng)造、貢獻進行再評價，以使員工實現(xiàn)自我并完成職業(yè)生涯。站在2004的門檻上 歐美職場全展望 職場六大趨勢 業(yè)務外包繼續(xù)流行 你大概想不到，當你打電話給英國全國鐵路問訊服務部門時，接線的服務生實際上遠在萬里之遙的印度。 近年來，歐美企業(yè)紛紛將部分服務業(yè)務轉移到成本相對低廉，又具備合格勞動力的國家和地區(qū)。英國的保誠保險，美國的微軟、IBM、甲骨文和朗訊等IT巨頭都已在東南亞地區(qū)安營扎寨。 與服務外包相伴隨的是本國工作機會的流失，因此遭到政府及社會各界的抨擊。2003年11月，美國印地安那州政府以保護本地企業(yè)為由，終止了一項已經(jīng)交給印度公司的軟件合同。幾乎與此同時，戴爾公司在接到用戶投訴后，把在印度呼叫中心的電話支持業(yè)務又轉回了美國。 盡管如此，業(yè)務外包趨勢還是不可扭轉的，裁員將如影隨形。2003年底，IBM宣布，計劃將4730個工作外包至印度、中國等地，同時裁掉幾千名美國職員，就是這一趨勢的最佳注腳。 青年求職與老人同行 美國“嬰兒潮”（baby boomer）期間出生的人曾是幸福的一代，但近年來日子越來越難過，不得不重返職場。截至2003年7月，美國有2100多萬名年齡在55歲及以上的老人在工作，65歲以上還在繼續(xù)工作或想找工作的，比1980年增長了50%。 自2000年開始，納斯達克股指一落千丈，很多老人的養(yǎng)老金和金融資產(chǎn)嚴重縮水，生活無著。但是，真正的根源還是老齡化現(xiàn)象。連續(xù)多年的低出生率造成年輕勞動力不足，而老人的數(shù)目卻在不斷增加。 2004年，青壯年求職者將繼續(xù)與老人同行。對他們來說，這不是件愉快的事情，因為老人經(jīng)驗豐富、責任心強，而且要求的工資低，有時比年輕人還受歡迎。 制造業(yè)失業(yè)問題將得到緩解 2000年至2003年，美國制造業(yè)就業(yè)人數(shù)的降幅同1982年經(jīng)濟大蕭條時期相當；英國由于油價上升、英鎊幣值堅挺等因素，制造業(yè)就業(yè)問題也相當嚴峻。 2003年11月，經(jīng)濟復蘇終于帶動美國制造業(yè)重拾生機。過去5個月中，美國制造業(yè)擴張步伐加快，2004年有望繼續(xù)保持這種勢頭。 同時，1999年以來一直處于困境的英國制造業(yè)，2003年12月份出現(xiàn)了連續(xù)4年來的月度最好記錄，預示著2004年將繼續(xù)恢復。 整體就業(yè)形勢仍不明朗 過去的2003年里，關于美國經(jīng)濟擺脫衰退，走上復蘇之路的捷報頻傳。但是，美國的失業(yè)率卻沒有隨著經(jīng)濟復蘇而下降，反而出現(xiàn)了同步“復蘇”的現(xiàn)象。近幾個月，美國失業(yè)率均在5．8％到6％之間徘徊，為多年來的最高水平。 分析師認為，鑒于美國貿(mào)易赤字和財政赤字“雙高”局面日益嚴峻、國防開支巨大，美國經(jīng)濟轉向“更繁榮、工作機會更多”的道路絕非坦途。 歐洲國家的情況也并不樂觀。24%的德國企業(yè)計劃在2004年裁員。據(jù)估測，由于全球經(jīng)濟恢復增長，德國經(jīng)濟將在今年出現(xiàn)復蘇，但其失業(yè)率卻會上升至50多年來的最高水平。 人才大戰(zhàn)漸趨“白熱化” 隨著以信息技術為代表的知識經(jīng)濟的到來，各國為了自身的發(fā)展，各出奇招，以期在人才競爭中占據(jù)有利位置。2004年，這種人才大戰(zhàn)將進入“白熱化”階段。 美國：2003年，美國務院公布，H－IB類簽證持有者可在美停留至其簽證最后期限，被解雇員工在離美之前有一定的寬限期。為支持科學研究，2004財政年度的國家科學基金會預算為64億美元，國立衛(wèi)生研究院預算為293億美元，經(jīng)費相當充足。 法國：政府于2001年制定了“科學招聘和預測十年計劃（2001—2010）”，2004年將繼續(xù)貫徹實施。 加拿大：提出在2010年前，每年的碩士與博士畢業(yè)生人數(shù)要增加5％。政府還撥出9億加元的?？睿媱澰O立2000個研究學者席位，吸引世界一流學者。 俄羅斯：政府提出“2002—2006年俄羅斯科學與高等教育一體化聯(lián)邦專項綱要”，其任務就是努力使科技、教育和生產(chǎn)領域的科研工作者積極投入到高素質的科研及技術創(chuàng)新活動中去。 更多婦女將進入管理階層 高科技帶來生產(chǎn)率的提高，也使男女管理人員的差別擴大。政府最新的數(shù)據(jù)顯示，女性在高薪、白領管理和專業(yè)領域的數(shù)量將超過男性，這種效應將使女性持久受益。隨著越來越多的婦女進入更高管理階層，那些低階層的女性員工也將被選拔為培養(yǎng)、晉升的對象。 職場四大熱點 醫(yī)療保健費成敏感話題 2003年度，美國許多公司要求職工分攤更多的醫(yī)療保健費用，因此而引起的罷工此起彼伏。 調查顯示，2003年，%，如今，《財富》500強公司每年用在每個員工身上的醫(yī)療費用達5000美元，比10年前翻了一番?？赡苷驗檫@樣，公司在該問題上的態(tài)度十分堅決。Verizon公司堅持擴大了工人支付的額度，并聲稱：“我們承諾給工人提供高質量的醫(yī)療保健，但賬單不應由我們單方面支付。” 有的公司為了避免勞資糾紛，不得不另辟蹊徑，鼓勵職工減肥、健身，希望借此降低醫(yī)療開支。醫(yī)療費用將繼續(xù)成為2004年人力資源管理的敏感兼熱點問題。 HR量化管理將普及 當財務和銷售部門都懂得利用強有力的數(shù)據(jù)分析支撐決策時，人力資源管理靠的還是預感和直覺。專家認為，培訓、績效管理、知識共享，都離不開公式、數(shù)據(jù)、模型等工具的運用。人力資源管理者必須轉換觀念，否則將被時代無情地淘汰。 有些公司走得更遠，干脆把人力資源管理部門變成了計算投入和產(chǎn)出的中心，在這里，任何一項服務都是標價的。還有些公司，借助“平衡計分卡”進行量化。不管怎樣，有一點可以確定，HR管理無法避免冰冷的數(shù)字，就像制造部門可以計算成本和利潤，HR衡量人時也必須做到。 知識員工成“香餑餑” 近年來，隨著產(chǎn)業(yè)結構開始從傳統(tǒng)經(jīng)濟向新經(jīng)濟時代轉變，對高新技術人才的需求也急劇增加。據(jù)統(tǒng)計，美國的化學、生物、物理、計算機等領域的人才缺口已達45萬，2006年將擴大到67萬人。 信息和知識已經(jīng)成為商業(yè)成功的基礎，缺乏技術和能力，就意味著績效差，沒有競爭力，對企業(yè)更是如此。很多公司發(fā)現(xiàn)，不久的將來，高技能員工的短缺可以毀掉企業(yè)。 福利和培訓將成留人重點 奪得到，是否留得?。恳虼?，創(chuàng)造良好的激勵制度，留住企業(yè)的智囊團就至關重要了。 有的企業(yè)，如波士頓啤酒公司，把重點放在能夠激發(fā)士氣的福利上，這些新的福利項目往往成本較低但頗具匠心。譬如，男性員工可以請一周的產(chǎn)假；每個人每年都有17到22天的“無條件”休假；還有“寵物保險”，雇員支付保險金，由公司出面與保險公司商議團體保費。 如果公司無力提供優(yōu)厚的福利，那么就上緊“培訓”這根發(fā)條吧。有報告稱，培訓預算超出平均水平的公司，更有可能在競爭中勝出，并獲得更大的利潤回報，美國西南航空、戴爾就是明顯的例子。怎樣的激勵讓員工熱情燃燒 著名管理顧問尼爾森提出，未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，是企業(yè)經(jīng)營管理者不再像過去那樣扮演權威角色，而是要設法以更有效的方法，激發(fā)員工士氣，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。以激發(fā)士氣為目的的激勵，需要全新的理念。 由注重物質激勵到注重精神激勵 作為領導，僅僅了解職員的內心愿望還不夠，也不要以為多發(fā)獎金，多說好話就能調動員工的積極性。人是一種很復雜的東西，要讓他們?yōu)槟阗u命工作，需要你施展更細微的手段。有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率。 ——向他們描繪遠景。員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更愿意充實自己，以配合公司的發(fā)展需要。 ——授予他們權力。授予不僅僅是封官任命，領導者在向下屬派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授予，要讓被授權者覺得自己是在“獨挑大梁”，肩負著一項完整的職責。 ——給他們好的評價。有些員工總是抱怨領導只有在員工出錯時，才會注意到他們的存在。所以身為領導人，最好盡量公開贊美你的員工，至于負面批評可以私下再提出。 ——聽他們訴苦。不要打斷下屬的匯報，不要急于下結論，不要隨便診斷，除非對方有這些要求。否則不要隨便提建議，以免流于“瞎指揮”。 ——獎勵他們的成就。認可下屬的努力和成就，不但可以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。 ——提供必要的訓練。支持員工參加職業(yè)培訓，教育訓練會有助于降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力。 由注重組織激勵到注重自我激勵 改變一個人的思維要花費太多的時間和精力，可激勵一個人有時候也許只要一句話，人才不是笨狗熊，也不是躺在路邊曬太陽的波斯貓，人才是只虎，天生就有要在曠野山林里成就一番事業(yè)的雄心，每位人才都有自我激勵的本能，他們都希望能夠自主，希望自已的能力得以施展，希望得到認可，希望自已的工作富有意義。所以，聰明的組織或者領導如果能夠利用人才的這一自我激勵本能去激勵人才，甚至可能不花費分文。 由注重形式到注重效果 一般來說，目前獎勵員工的方式有５種基本類型： 公司明文規(guī)定的物質獎勵。公司事先設定好目標，當員工的表現(xiàn)達到標準時，公司便給予員工獎金或禮物等物質上的獎勵； 老板彈性給予的物質獎勵。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，老板給予員工額外的物質獎勵； 給予員工正面的回饋。通過不同的方式，讓員工了解他們的工作表現(xiàn)優(yōu)異； 公開表彰員工的表現(xiàn)。例如升遷、頒發(fā)最佳員工獎等； 私下表彰員工的表現(xiàn)。例如請員工吃飯、給予員工額外休假等。 管理學專家布朗斯坦在《銷售力》（Selling Power）雜志中指出，無論主管采取哪一種獎勵方式，要達到最佳的效果，這些做法都必須達到以下的標準： ——即時。不要等到發(fā)年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時，就應該盡快給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。 ——明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應該明確指出，員工哪些工作做得好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復良好的表現(xiàn)。 ——讓員工完全了解。必須事先讓所有員工清楚知道會有什么樣的獎勵以及評估的標準是什么。清楚地制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力。 ——為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工適應的激勵方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。 ——與公司平常的做法相符。一個平時對太太不好的先生，即使在情人節(jié)時送給她一大捧玫瑰，效果也不會大。同理，平時對員工不好的公司，年底的紅利也不會讓員工對公司突然大為改觀。 由“馬后炮式”激勵到未雨綢繆式激勵 公司可以搶先一步，激勵員工產(chǎn)生好表現(xiàn)，實際做法包括： ——設定清楚的目標，以及公平評估系統(tǒng)。英國《人事管理》（People Management）雜志指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰(zhàn)性（與他人比賽，或者設定標準等）與可行性，并且設有達成的期限。此外，公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績效評估以及獎懲標準等。 ——賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，讓一名清理污水的員工認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”。 ——給予員工自主權。研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。 ——滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，