【正文】 的全球化戰(zhàn)略要求匹配？ 公司要從全球化戰(zhàn)略出發(fā)，清晰地定義并考察人才在他的專業(yè)領域具備的專業(yè)知識和技能。除了已經(jīng)具備的專業(yè)能力之外，人才還必須有開放的頭腦和很強的學習意愿。人才是否認同公司文化并具有跨文化的適應能力？ 人才的全球化流動使得企業(yè)可以利用各國人才，但這些人才在公司能否“如魚得水”并成為公司的資產(chǎn)而不是負債，其中關鍵的一點是他們的價值觀和做事方式是否符合公司文化。人才的關鍵需求是什么？企業(yè)能否滿足這些關鍵需求？ 要很好地激勵和保留全球化人才，就要了解驅動他們的關鍵因素，并結合公司的資源為他們提供有別于其他雇主的獨特價值。公司的管理人員是否具備開放的心態(tài)和駕馭人才的能力？ 公司要引進的全球化人才在專業(yè)領域（如全球品牌管理、全球供應鏈管理）的能力和對海外市場的熟悉程度往往超過公司現(xiàn)有的管理人員。如果管理人員因為自己不懂專業(yè)領域而抵制這些人才帶來的新觀念和做法，或者狂妄自大，不尊重信任這些人才，不給他們發(fā)揮才能的空間，或者怕他們威脅到自己的地位或威信，處處防備、排擠他們，那么，這些全球化人才也發(fā)揮不了作用或者留不住。中集集團明確定義了它的人才要求：中集化、專家化、國際化（圖2）。其中最核心的就是人才必須與中集“志同道合”—認同中集企業(yè)文化和核心價值觀，認同中集的遠大目標。其次是專業(yè)領域的能力，最后是全球化的管理能力。這樣清晰的定義就為中集選拔人才提供了明確的標準。未雨綢繆，贏得人才 明確了全球化人才的要求，企業(yè)可以運用多種渠道（表1）贏得目標人才。 引進 從外部引進全球化人才速度快，并且能帶來工作經(jīng)驗和文化背景各不相同的多元化人才，問題是公司原有的人員和新人之間需要經(jīng)過磨合，才能建立互信，高效合作?？鐕镜目战当M入本土企業(yè)后陣亡率高就證明了這一做法的風險。因此公司在引進人才時要小心把關，從專業(yè)能力和個人價值觀方面評估人才與企業(yè)戰(zhàn)略、文化的匹配度，并且根據(jù)企業(yè)情況把握全球化人才引進的時間和數(shù)量。無論是利用全球資源還是開拓全球市場，引進國外的本地人才只是時間問題。不少中國企業(yè)在美國和印度設立研發(fā)中心就是為了利用當?shù)匮邪l(fā)人才的優(yōu)勢。中國競爭型企業(yè)在海外拓展市場的初期，通常會派遣從事銷售的、了解本企業(yè)文化并得到信任的子弟兵去海外，例如華為、海爾、海信等企業(yè)，但是隨著海外業(yè)務的進一步拓展，就需要對當?shù)厥袌錾钊肓私?、能充分調動當?shù)刭Y源的當?shù)厝瞬?。只有打破玻璃天花板，實現(xiàn)人才本地化，才能調動這些熟悉當?shù)厥袌龅娜瞬诺姆e極性，激勵他們?yōu)楣緞?chuàng)造更大的價值。對于引進外國管理者，有些中國企業(yè)顧慮頗多。針對這點，施振榮提出：“權力由小到大，在能夠損失得起的空間內，給宏和海外管理者互相信賴的機會。最初，不僅僅是宏對外國人沒有信心，外國人對宏也一樣。要建立互信，不只需要外國人做出業(yè)績，而且也要宏給他支援，給他信心。” 我們在研究中看到一些成功引進外國人才的做法。例如，廣西柳工的曾光安總裁有良好的英文溝通能力，也善于通過業(yè)務來往發(fā)現(xiàn)可用之才。柳工和國外公司合作較多，如果發(fā)現(xiàn)合適的人才，即使雙方公司合作時間有限，但曾光安卻一直會和這樣的人才保持良好的人際關系，當柳工需要實施全球化戰(zhàn)略時，曾光安就會邀請對方加入柳工，柳工澳大利亞分公司的總經(jīng)理就是這樣得來的，并且他還向柳工推薦了其他的全球化人才。這樣的人才引進辦法往往命中率高，因為通過業(yè)務往來公司和人才彼此了解較深，而且總裁親自相邀，也令人才感受到重視，無形中增加了公司對人才的吸引力，加大人才加盟公司的可能性。 趨勢科技在引進外國人才方面做得最徹底。創(chuàng)始人張明正很關注業(yè)務往來中或者參加國際會議時遇到的高級人才，會主動聯(lián)絡，保持溝通，在合適的時機邀請對方加入（見《趨勢科技的混血團隊》）。趨勢的混血團隊是在1996～2002年間逐漸形成的，而且團隊成員都有海外工作和生活經(jīng)驗，而不僅僅是只熟悉美國的美國人或只在中國臺灣生活過的臺灣人。趨勢科技的混血團隊之所以能有效合作，部分原因是其三位創(chuàng)始人早年就有在海外求學、工作的經(jīng)驗，拓展了他們的國際視野和識別合適的全球化人才的能力，培養(yǎng)了很強的跨文化的溝通能力。在人才加入趨勢后，張明正始終強調高級主管之間的凝聚力要強過他們和自己下屬之間的凝聚力，并且借助正式的會議和非正式的高級主管活動來加強互相之間的了解和信任。如果企業(yè)最高領導沒有開放的心態(tài)，不能和引進的全球化人才有效溝通，并且對他們信任授權，引進的人才很難存活和發(fā)揮作用。 培養(yǎng) 一味依靠外部引進人才的企業(yè)是沒有競爭力的，持續(xù)成功的跨國企業(yè)，如通用電氣、IBM等無不建立了健全的造血機制，確保公司內部能源源不斷地提供支撐公司成長的人才。通過內部成長培養(yǎng)的人才對公司的向心力強，文化認同度高。一個完善的人才培養(yǎng)體系包含5個關鍵的成功因素，全球化人才的培養(yǎng)也不例外。 兼并 通過收購公司的方式把對方的全球化人才納入麾下是另一種獲得人才的方式。但這種方式成本高，雙方融合的難度大，非常容易導致人才流失。要激勵和保留人才，中國企業(yè)必須尊重人才，為他們提供發(fā)展的空間。1997年因宏并購德州儀器的筆記本業(yè)務，意大利人蘭奇加入宏，2005年他出任宏全球總經(jīng)理。施振榮說： “宏和蘭奇合作了七年多，這七年是一個非常必要的磨合階段。他從意大利到歐洲再到俄羅斯，全都能做到第一，已經(jīng)證明了蘭奇模式是成功的。我沒有理由不相信他。他最終成為宏的總經(jīng)理，就是宏整合全球資源這個理念在支撐?！?外借 借用外腦（如聘請外部顧問）是另一種運用全球化人才的方式。公司可以通過和外部顧問做盡職調查、法律談判及薪酬整合等項目的機會，讓內部人才學習到這些有經(jīng)驗的顧問的方法和專業(yè)知識，打破已有的思維模式。聯(lián)想、華為、中集和柳工都在不同程度上通過運用外部顧問快速提升內部人才的能力。格蘭仕更是借用退休的韓國、日本“外腦”，強化其制造和研發(fā)能力。 從全球化的美好愿景到現(xiàn)實，第一步是企業(yè)必須擁有足夠的全球化人才。無論是國外的跨國企業(yè)還是源自中國的跨國企業(yè)，這點是恒久不變的真理。不顧人才儲備狀況去大步全球化，只會導致業(yè)務的失敗和企業(yè)資源的浪費。贏在人才，有志于全球化道路的中國企業(yè)，必須未雨綢繆，投資于未來，提前做好全球化人才的儲備。2009/1/20返回目錄【招聘選拔】招聘實用寶典:壓力面試　　為什么要進行壓力面試?我們知道，當人處于一種常態(tài)或順境時，其表現(xiàn)出來的自我形象往往只是一小部分甚至是失真的，而某些冰山下的素質卻往往處于深埋狀態(tài)，只有遇到非常規(guī)的考驗才能真正體現(xiàn)出來。而壓力面試的出發(fā)點就是有意制造出矛盾和障礙，觀察應聘者的反應，從而探測其真實能力和個性。所以，壓力面試堪稱檢驗人才優(yōu)秀還是平庸的試金石。 那么，壓力面試可以考察出哪些因素呢，僅僅是承受壓力的能力嗎?其實，還有應變能力、處理問題的能力、人際關系能力、情緒穩(wěn)定性、智慧、個性等等。但這里存在壓力面試的方向性問題，它并非四處開花，而是以素質模型為導向，包括企業(yè)層面的素質要求(企業(yè)素質模型)與崗位層面的素質要求(崗位素質模型)，通過壓力面試我們力求發(fā)現(xiàn)那些適合公司文化和崗位要求的應聘者，把不適應這兩方面要求的應聘者排除在外。 不打無準備之戰(zhàn) 壓力面試的問題可以分為兩類，一類是提前準備的問題，另一類是現(xiàn)場想到的問題。經(jīng)過事先精心設計過的問題往往目的性更強，穩(wěn)定而可靠，使面試官往往占據(jù)主動，取得較好的面試效果。設計壓力面試問題可以從三方面入手：企業(yè)素質模型、崗位素質模型和簡歷疑點，這三方面在非壓力面試當中都會用到，但壓力面試主要是從制造障礙和矛盾的角度提出問題的?！　∑髽I(yè)層面的考察 每個企業(yè)由于企業(yè)文化的差異，對人才都會有一些特殊要求，如責任感、成就導向、影響力等，招聘人員可以從這些角度，從壓力面試的角度提出問題。曾面試一個在地產(chǎn)監(jiān)理公司做項目總監(jiān)的人，當時曾問他：“如果在您的崗位上缺乏責任心，會出現(xiàn)什么問題?”他提到會影響到質量、成本和進度目標，就唯獨把“安全”這個因素遺漏了。覺得有些可疑，就追問他關于安全方面的問題，結果他開始心虛，說出當時所監(jiān)管的項目出了安全事故，即電梯突然掉下來砸死幾個工人，他也由于這個事故被公司調離該項目。在問他在這次事故中他負有什么責任，應聘者回答說這種事情三方都有責任(包括開發(fā)商、施工方、監(jiān)理方)，是不可預料的，經(jīng)常要看運氣。從他的回答中可以看出，他絲毫沒有對自身的疏漏之處進行反思，責任意識非常薄弱，其面試結果不言而喻。　　崗位層面的考察 對于崗位層面的考察需根據(jù)不同崗位的素質要求進行提問，崗位素質宜在3～5個之間，比如對工程管理人員要求：溝通能力、推動能力、管理能力、責任心等。 設計崗位層面的問題有兩種思路：一種是基于過去的問題——行為事件面試法，比如面試文秘我們通常會問他碰到一個難應付的電話、一個難應付的訪客該如果處理，面試客服人員會問他碰到嚴重的客戶投訴該如何處理，面試公關人員會問他在碰到談判進入僵局該如何處理等。另一種是基于未來的問題——情景面試，比如在面試財務人員的時候，讓應聘者在一分鐘內把房間里的東西盡可能多地寫出來，可以考察財務人員在緊急關頭能否關注細節(jié)。同樣地，以上兩種方法都要從創(chuàng)造壓力，制造障礙和困難的角度設計問題。 針對簡歷疑點的考察 在準備個人簡歷時，應聘者會不自覺地、不同程度地美化自己，甚至造假。從簡歷中可以找出一些疑點，在面試時有針對性地進行壓力提問來進一步驗證，通?？梢员┞冻霰澈蟮膯栴}。招聘人員要訓練見微知著的本來，從簡歷分析出問題與疑點，進而提出壓力面試的問題， 打破砂鍋問到底 每一場招聘面試都是個性化的，招聘過程的突發(fā)性因素也是千變萬化的，除了面試前設計與準備問題外，還要從現(xiàn)場捉提問點，通過追問的方式制造壓力與障礙，更深入地了解應聘者。 提前設計問題屬于結構化面試，它更多的是從“匹配”的角度來面試。而追問是一種非結構化、隨機性的面試，它更多的是從“排除”的角度來進行面試。招聘人員在面試時不要老盯著簡歷自己想問題，而要仔細觀察應聘者，專心傾聽其回答，從中捕捉提問點。利用現(xiàn)實與預期的反差 應聘者在面試回答中通常會懷著較高的預期，而對現(xiàn)實困難估計較少。如果企業(yè)只是將公司較好的一面講給應聘者，吸引來的應聘者可能并非真正適合本企業(yè)的。相反，告訴應聘者真實狀況，甚至虛擬一些反差的條件，可以測試應聘者的價值觀和偏好。 比如面試的兩位應聘者都強調原單位工作加班不多，工作環(huán)境很好，于是向她們提問：“我們公司經(jīng)常加班，工作環(huán)境也不好，你能接受嗎?”有一位應聘者聽說后就打退堂鼓了，說明其換工作是想多些時間陪家人，如果工作時間要占用過多個人時間，自己可能會另行考慮。另一位應聘者遲疑了一會，才說加班問題不大，但最好不要超過一定限度。從這里我們可以看出，這兩位應聘者對加班還是比較在意的，敬業(yè)度有所不足，如果企業(yè)工作環(huán)境與條件不佳，那么錄用這樣的人在管理上可能會存在一定難度。2009/1/22返回目錄聘用程序妙方 　　隨時招聘。隨時隨地留意理想的銷售人才,某公司的銷售俊杰即是在他等待餐位時被別人慧眼發(fā)現(xiàn)的。　　遵守面試“三字經(jīng)”。面試人數(shù)至少3個,面試次數(shù)至少3次,面試場合至少3種。面試3個人令你有了比較基礎,面試3次能給你更多信息,在不同場合面試(例如辦公室、午餐時、喝咖啡時)令你對候選人能有一個全方位的了解?！　耐扑]人那全面地了解情況。應聘人只會將那些會給予他們好評的人作為推薦人,即使這樣,仍可以打電話給這些推薦人以了解情況,并向他們詢問還有誰對應聘人員的專業(yè)或是人品有所了解,然后,再給這些人打電話詢問以期更深入的了解應聘人的情況?！　∽屇愕膱F隊也參與招聘過程。公司前臺人員對應聘者的第一印象,在很大程度上即可昭示此應聘者接觸潛在顧客的情形,如果這個應聘者不夠精明,那么你怎么能指望他拜訪客戶時能表現(xiàn)得更出色呢?　　回答關鍵問題。一旦你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了最適合的人選,不妨再問問自已下面幾個更深入的問題:從現(xiàn)在開始與此人共事,我的感覺會是如何?現(xiàn)在我是否有理由相信日后我會后悔聘用了此人?能順利通過上述程序的候選人,就是你的理想人選。2009/1/23返回目錄招聘企業(yè)如何面試高層的管理者 　　把握企業(yè)需求做好角色定位　　面試高管層之前一定要明確企業(yè)需要什么樣的人才，給他什么樣的角色定位。知道企業(yè)的需求，才能找到真正需要的人。從根本上解決看人不準、不透、不快的根本問題。　　例如：某企業(yè)的銷售團隊工作激情不夠，公司根據(jù)此情況制定出的角色定位是：招聘的銷售總監(jiān)要有工作激情。有基本管理理念。認同企業(yè)文化。通過調動公司的現(xiàn)有資源，找到了能夠長期堅持和企業(yè)一起發(fā)展的人才，結果是企業(yè)和個人實現(xiàn)了雙贏?！　刹奖尘罢{查　　避免人事風險據(jù)了解，因為應聘者弄虛作假而使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失的事例并不鮮見。去年，就曾經(jīng)發(fā)生過競爭對手派人打入對方竊取技術資料的“工業(yè)間諜”案。而企業(yè)在招聘時，并不希望承擔過高的人事風險。在這種情況下，對應聘者進行細致的背景調查成為降低企業(yè)人事風險的“良藥”?！　”尘罢{查可分兩步進行：一方面是面試前進行初步了解。另一方面是對應聘者工作業(yè)績中的關鍵事件進行調查，要追問出具體數(shù)字。根據(jù)調查結果，決定是否安排上崗?！　∩疃葴贤ń佑|描述企業(yè)現(xiàn)狀有些企業(yè)在面試高管層時，總是急于求成，甚至在介紹自己的企業(yè)時，只說優(yōu)勢，不說缺點，這是非常不可取的。HR專家建議，在面試高管層時要與其深度溝通，完整地描述企業(yè)的真實狀況，詳細說明應征崗位的困難與前景。尤其是中小企業(yè)，其實是要靠企業(yè)的愿景吸引人才和留住人才的。這樣應聘者才能未雨綢繆，早做計劃，解決企業(yè)的難題。2009/1/24返回目錄HR認為最有效的面試寶典七大面試箴言 面試前干什么？ ——研究一下企業(yè)的性質和崗位說明書，企業(yè)的性質往往成為企業(yè)選人的重要因素，不同的企業(yè)青睞不同的人才，比如：日本公司注重服從和等級觀念，如果在面試時表現(xiàn)得個性張揚，喜歡自由，那么你多半沒戲；歐美的企業(yè)注重授權和創(chuàng)新，如果你表現(xiàn)得太過死板，唯唯諾諾，那么，估計你的機會也不大。民營企業(yè)跟著感覺走吧，談不上什么特點。這就是我們經(jīng)常說的：企業(yè)要找符合企業(yè)文化的人。了解企業(yè)文化，不是讓你欺騙企業(yè)，偽裝自己，但是明明知道是錯的，為什么不適當?shù)恼{整一下呢？你說，我就這個性，不改。那我覺得你自己去開公司、做老板吧，不要