【文章內(nèi)容簡介】 由之路。要加強(qiáng)管控力度，就要基于清晰的戰(zhàn)略定位，制定集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃，從而明確對下屬企業(yè)的管控方向和方式。而事實上真正的挑戰(zhàn)在于，很多企業(yè)的戰(zhàn)略很明確，但下屬單位執(zhí)行不力、陽奉陰違，造成“集而不團(tuán)”、“管而不控”的局面，而企業(yè)規(guī)模越大，集團(tuán)管控力度的問題就越突出。想要駕馭中國石油這樣一艘航空母艦，沒有一套高效的規(guī)劃和控制手段是難以想象的。人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)，成為嚙合戰(zhàn)略與執(zhí)行的齒輪，為人力資源宏觀管理要求在下屬各級企業(yè)的高效執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的管控手段。在埃森哲顧問的幫助下，中國石油制定了一系列人 力資源關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)和控制方法，通過系統(tǒng)平臺，公司機(jī)構(gòu)分布情況、人員配置情況、薪酬水平和結(jié)構(gòu)以及各類用工情況可以隨時展現(xiàn)在公司決策者面前，使規(guī)劃制訂、指標(biāo)控制、責(zé)任分解、考核落實等諸多管理難題變得有章可循、有據(jù)可依，使管控的科學(xué)性、指導(dǎo)性、針對性和可執(zhí)行性都得到加強(qiáng)。從某種意義上講，集團(tuán)管控就是集權(quán)和分權(quán)的藝術(shù)，而問題的關(guān)鍵在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就亂的局面。人力資源系統(tǒng)平臺就像是幫助調(diào)節(jié)管控力度松緊的調(diào)控器，將企業(yè)紛繁復(fù)雜的管理數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選整理，使管理層知道問題出在哪里，決策效果如何，導(dǎo)向應(yīng)偏向何處。而信息的透明和信息質(zhì)量的提升，使總部在把握宏觀管控方向和指標(biāo)的同時，可以合理分配管控權(quán)限，實行分級管理，提高管控效率。 “以人為本”，關(guān)注企業(yè)內(nèi)每一個人。系統(tǒng)中員工信息類型及指標(biāo)項之全極為罕見。各類身份的用工都被納入系統(tǒng)，連短期雇用的季節(jié)性用工也要在系統(tǒng)中有進(jìn)出記錄，系統(tǒng)中因而定制了數(shù)百項管理所需要的字段。中國石油關(guān)注的不僅僅是核心人才，還包括基層普通員工就業(yè)、薪酬福利保障的現(xiàn)實問題。與以前只有干部才有檔案不同，人力資源系統(tǒng)的全面建成第一次讓集團(tuán)公司每一個人都有了“一席之地”。這個價值或許很難用金錢來衡量，但是其規(guī)范和公平之義又怎能用金錢來衡量。銳意創(chuàng)新中石油人力資源管理系統(tǒng)的實施之路，是一條創(chuàng)新之路。百萬員工納入一個系統(tǒng)平臺進(jìn)行管理，這本身就是一項技術(shù)創(chuàng)新。根據(jù)SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力資源管理系統(tǒng)中，中國石油人力資源系統(tǒng)涵蓋的員工數(shù)是最大的，并且是第二大的兩倍左右。集中的服務(wù)器能否支撐如此大的數(shù)據(jù)量？中國石油管理層拋給埃森哲顧問一個高難度的問題。經(jīng)過充分的方案論證、專家評估與壓力測試，中國石油得到了肯定的答案，走出了創(chuàng)新的一步。更重要的是管理創(chuàng)新。中國石油積極發(fā)掘系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)需求的最佳結(jié)合點，實現(xiàn)管理理念和方式的創(chuàng)新?！半娮诱衅浮逼脚_通過對招聘全過程的管理，與現(xiàn)有招聘網(wǎng)站相結(jié)合，讓業(yè)務(wù)人員通過在線的方式完成招聘工作，創(chuàng)新了工作模式，提高了工作效率；自助服務(wù)功能拓展了系統(tǒng)的使用面，使企業(yè)員工和管理者都可以隨時在線查看所關(guān)心的信息，使管理效率得到提高的同時，人力資源服務(wù)得到改善；工作流的開發(fā)使系統(tǒng)操作的流程性更強(qiáng)，工作更加簡便順暢；門戶協(xié)同功能的廣泛應(yīng)用，能夠發(fā)揮管理者、專業(yè)人員和員工的協(xié)同作用，為提高人力資源管理和服務(wù)水平提供了先進(jìn)的工具和方法。在實施方法上，創(chuàng)新的工作思路和手段為系統(tǒng)建設(shè)的順利推進(jìn)保駕護(hù)航。面臨集團(tuán)公司大規(guī)模的重組整合，中國石油系統(tǒng)建設(shè)沒有停滯不前，而是超前謀劃，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，集中各方的智慧和資源，不僅沒有因為整合影響項目的既定目標(biāo)，還充分發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作優(yōu)勢，提升了項目工作的整體質(zhì)量，體現(xiàn)了強(qiáng)大的應(yīng)變能力，也為公司積累了寶貴的信息化項目運(yùn)作經(jīng)驗。面對在全國范圍內(nèi)100多家單位短時間、大規(guī)模推廣的挑戰(zhàn)，中國石油創(chuàng)造性地提出“同時啟動、并行推廣、分區(qū)管理”的實施策略，通過高效的組織、協(xié)調(diào)和資源運(yùn)作，順利完成了推廣工作。推進(jìn)變革大型國企引入西方管理軟件，變革管理是成功的關(guān)鍵。變革管理的難點在于如何平衡好變革、發(fā)展和穩(wěn)定三者之間的關(guān)系，既不能淺嘗輒止，畏首畏尾，讓系統(tǒng)實施流于表面，又不能急躁冒進(jìn)，引發(fā)不穩(wěn)定因素。埃森哲的變革管理方法論從高層投入、溝通宣導(dǎo)、業(yè)務(wù)影響和培訓(xùn)支持入手，明確變革的方向、重點、力度和手段，協(xié)助中國石油走過這一段變革之旅。變革著力點的選擇。人力資源系統(tǒng)帶來的不是大刀闊斧的人事政策變革，變革的著力點在于管理理念、流程、方式的優(yōu)化。這里的關(guān)鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變。、29萬人天的培訓(xùn)，在管理者和員工中掀起了一場管理思想變革風(fēng)暴。觀念轉(zhuǎn)變之后，中國石油推進(jìn)變革的速度令人驚嘆，短短兩年多的時間就在集團(tuán)范圍內(nèi)全面建成人力資源管理系統(tǒng)，完成了一次華麗的轉(zhuǎn)身。追求效益與提升能力的平衡。中國石油在推進(jìn)變革的過程中，不一味追求短期的直接經(jīng)濟(jì)效益，而是注重提升組織和員工能力。與其將關(guān)注點放在降低多少成本、增加多少收入這些財務(wù)指標(biāo)，不如更加務(wù)實地關(guān)注企業(yè)管控能力、人力資源優(yōu)化配置能力、人才培養(yǎng)開發(fā)能力是否得到提升。信息化與業(yè)務(wù)變革的相互促進(jìn)。業(yè)務(wù)變革需要借助信息化手段加以鞏固和強(qiáng)化，而信息化建設(shè)應(yīng)成為業(yè)務(wù)變革的重要推動力。隨著系統(tǒng)中蘊(yùn)含的管理理念被逐步理解和接受，員工的工作習(xí)慣和方式將會逐漸改變，而這反過來又會促進(jìn)新的變革的推進(jìn)。組織變革中最核心的問題是如何改變?nèi)藗兊男袨?，這種改變?nèi)菀妆缓鲆?，但影響卻極為深遠(yuǎn)。打造四種能力，支撐公司人才戰(zhàn)略強(qiáng)化規(guī)劃控制手段——提升集團(tuán)管控能力要提升中國石油人力資源的整體能力，變?nèi)藬?shù)優(yōu)勢為人才優(yōu)勢，增強(qiáng)集團(tuán)管控力是必由之路。要加強(qiáng)管控力度，就要基于清晰的戰(zhàn)略定位，制定集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃，從而明確對下屬企業(yè)的管控方向和方式。而事實上真正的挑戰(zhàn)在于，很多企業(yè)的戰(zhàn)略很明確，但下屬單位執(zhí)行不力、陽奉陰違，造成“集而不團(tuán)”、“管而不控”的局面，而企業(yè)規(guī)模越大，集團(tuán)管控力度的問題就越突出。想要駕馭中國石油這樣一艘航空母艦，沒有一套高效的規(guī)劃和控制手段是難以想象的。人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)，成為嚙合戰(zhàn)略與執(zhí)行的齒輪，為人力資源宏觀管理要求在下屬各級企業(yè)的高效執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的管控手段。在埃森哲顧問的幫助下，中國石油制定了一系列人 力資源關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)和控制方法，通過系統(tǒng)平臺，公司機(jī)構(gòu)分布情況、人員