【文章內(nèi)容簡介】 具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。建立明確的、切實可行的KPI體系，是做好績效管理的基礎(chǔ) 關(guān)鍵績效指標(biāo)實質(zhì)上是用于考評和管理員工績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。它是企業(yè)開展績效管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。 所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織中關(guān)于績效溝通的指南。 關(guān)鍵績效指標(biāo)實質(zhì)上體現(xiàn) 了績效管理的系統(tǒng)觀點(diǎn)。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是崗位說明書的重要組成部分，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略演化不斷修正。關(guān)鍵績效指標(biāo)分定量和定性指標(biāo)兩大類：定量指標(biāo)建立在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，如財務(wù)遏制表，服務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)等；定性指標(biāo)是那些難以用數(shù)學(xué)手段進(jìn)行計算的指標(biāo)，如滿意度等?？冃е笜?biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級考評客戶考評成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)時限及時性進(jìn)入市場的時間供貨周期上級考評客戶考評二、編制關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的步驟：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。指標(biāo)一般15個左右，可1530之間，一般不建議超過30個，最多不要超過30個1．羅列指標(biāo)　　指標(biāo)來源：價值樹分解得到的指標(biāo)、工作中的常規(guī)指標(biāo)、短期重點(diǎn)指標(biāo)、集體指標(biāo)、流程中的指標(biāo)、防范性（扣分）指標(biāo)等。從以上六個方面羅列了各個崗位的考評指標(biāo)后，可將這些指標(biāo)按“財務(wù)效益、經(jīng)營范圍、人員管理、內(nèi)部管理”4個方面分類排列，以增強(qiáng)其條理性。2．篩選指標(biāo)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則是SMART原則，即：S—Specific，具體性原則；M—Measurable,可測量性原則；A—Attainable, 可實現(xiàn)性原則；R—Realistic, 現(xiàn)實性原則；T—Timebound, 時效性原則。經(jīng)過23輪篩選后，將指標(biāo)數(shù)量控制在510個3．設(shè)置權(quán)重 通常設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重時，主要考慮各指標(biāo)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、可控性、可測性3方面因素。主要方法：專家判定法、排序法、權(quán)責(zé)因子判斷法等，大多依賴管理者的經(jīng)驗。具體操作分7步：第一步：確定分類權(quán)重；第二步：評定各指標(biāo)對經(jīng)濟(jì)效益的影響，主要采取打分的方法來評定；第三步：評定各指標(biāo)的可控性，以分值的大小反映可控的程度；第四步：評定各指標(biāo)的可測性；第五步：評定綜合得分；第六步：重復(fù)前五個步驟，得到各指標(biāo)分值，然后初步計算出各指標(biāo)權(quán)重；第七步：對各指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，得到各指標(biāo)權(quán)重。經(jīng)過以上7個步驟，得到關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重。4．修改確認(rèn)三、建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的步驟： ▲利用頭腦風(fēng)暴法(Brain Storming)和魚骨分析法(Fish Bone)找出企業(yè)的業(yè)務(wù)/價值評估重點(diǎn) ▲再用頭腦風(fēng)暴法(Brain Storming)找出業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI ▲根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI ▲各部門主管和KPI人員一起將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分為更細(xì)的KPI及各職位的績效衡量指標(biāo) ▲設(shè)立評價標(biāo)準(zhǔn) 對KPI進(jìn)行審核：若任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的績效衡量指標(biāo)四、實施關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點(diǎn)： ▲把個人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來； ▲指標(biāo)應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程未變，則KPI不變； ▲指標(biāo)應(yīng)是可控制的，可以達(dá)到的； ▲關(guān)鍵指針應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者接受和理解； ▲對關(guān)鍵績效指針要進(jìn)行規(guī)范定義，可建立「指標(biāo)表」。五、績效考評主要實現(xiàn)兩個目的： ▲績效改進(jìn):PDCA循環(huán) plan → do → check →、 action ▲價值評價:強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公平與公正 兩個目的加以整合： ▲日?？荚u強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)； ▲價值評價時，由HR部門訂定全企業(yè)統(tǒng)一的評價指標(biāo)尺度。360度績效考評法（要結(jié)合目標(biāo)管理法使用。它不是一種單純的考核方法，是在定立考核對象時使用，主要是為了減少單一考核對象的個人偏差而增加多個考評維度。多用于管理人員晉升考核、對外服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量考核，或考核某人的綜合素質(zhì)等）（考點(diǎn)：對5個考核角度的優(yōu)缺點(diǎn)比較）360度績效考評法在中國運(yùn)用的不是很多，因為此法失真度比較大，會受到偏見影響。如果使用360讀績效考評法必須同其他考評方法一起結(jié)合使用。因為中國人的人情觀比較重?？荚u中，不一定給高分，但也不會給低分，使用360度績效考評法在中國使用不具備科學(xué)性，不建議單一使用概念：是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，在考評結(jié)束后，評分小組對員工的考評結(jié)果做出反饋，根據(jù)反饋報告制定員工發(fā)展計劃的一系列過程。一、360度績效考評法的基本程序參與者如下圖 員工自己 360176。績效考評的參與者同事客戶下屬小組主管人員1．上級考評（主管人員）（上評）2．自我考評（員工自己）（自評）3．下屬考評（下屬） （下評）4．同事考評（同級考評）（互評）5．小組考評（互評）可以是一個小組討論好之后考評，也可以是小組中每個成員都給考評6．客戶考評（外人考評）（外評）360度績效考評法的優(yōu)缺點(diǎn)q 優(yōu)點(diǎn)v 提高了考核的全面性、公正性；v 強(qiáng)調(diào)對內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運(yùn)行效率；v 員工參與感強(qiáng)，同時加強(qiáng)了部門之間的溝通；v 對員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核，有助于員工自我發(fā)展。q 缺點(diǎn)v 綜合各方面信息增加了考核的復(fù)雜性，考核成本高；v 有可能產(chǎn)生相互沖突的評估，盡管各種評估在其各自的立場是正確的；v 需要經(jīng)過培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效工作；v 員工會做出不正確的評估，為了串通或僅僅是對系統(tǒng)開個玩笑。對360度績效考評法提供的一些建議： n 1)如果不是十分必要，不要將360度考核用在決策上，而只用在開發(fā)上，并將這一點(diǎn)情況告訴雇員。n 2)確保保密性n 3)使考核者以相同的理解來對待每一個評估項目。n 4)避免相互幫忙或有意報復(fù)。n 5)運(yùn)用統(tǒng)計手段，給來自不同方面的考核分?jǐn)?shù)分配權(quán)重，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)挠嬎?。n 6)注意明顯的誤差，并加以消除。n 7)幫助雇員解釋這些評價并做出行動計劃。n 8)個人導(dǎo)師處理其中的不準(zhǔn)確信息。n 9) 不要讓所有考核者都考核所有方面。n 10) 有規(guī)律地執(zhí)行360度考核。360度績效考評法中的5個考核角度的優(yōu)缺點(diǎn)分析（書上P283~P290）平衡計分卡（簡稱：BSC）由卡普蘭和諾頓共同開發(fā)了“平衡計分卡”，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 之所以叫“平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程?？键c(diǎn)：了解他的四個角度；了解他的工作流程一、平衡計分卡的基本內(nèi)容概念：是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項指標(biāo)的多元績效考評系統(tǒng)，主要由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)和成長4個相互聯(lián)系的方面組成。 其中，客戶滿意度、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)和成長3個方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來財務(wù)績效的驅(qū)動器。1．財務(wù)方面—直接體現(xiàn)股東的利益 其目標(biāo)是解決“要在財務(wù)方面成功，我們應(yīng)該向股東展示什么?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。常用的財務(wù)性績效指標(biāo)主要包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、營業(yè)收入增長率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值（剩余收益）等。2．客戶方面 這一維度回答的是“要實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)，我們應(yīng)該向客戶展示什么”的問題?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映，它是BSC的平衡點(diǎn)。體現(xiàn)以客戶滿意為中心（核心） 客戶方面的考評指標(biāo)主要包括客戶獲取度、客戶滿意度、客戶保持度、客戶忠誠度、客戶盈利能力、市場份額及市場占有率。3．內(nèi)部經(jīng)營過程方面 內(nèi)部經(jīng)營過程著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“為滿足客戶及股東的要求，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中處于領(lǐng)先地位”的問題。包括創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)3方面 在平衡計分卡中，用來衡量創(chuàng)新能力的指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時間、成果轉(zhuǎn)化能力等；用來衡量經(jīng)營能力的指標(biāo)主要有：時間、成本和質(zhì)量；用來衡量售后服務(wù)能力的指標(biāo)主要有：產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品維修天數(shù)、售后服務(wù)一次成功的比例、客戶付款時間等。4．學(xué)習(xí)和成長方面 其目標(biāo)是解決“為了實現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?nèi)绾潍@得能力以適應(yīng)變革和發(fā)展”這一類問題。 企業(yè)員工的學(xué)習(xí)和成長可視為前3個方面的推進(jìn)器及培育器 一般來說，企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長主要來自員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部流程3個方面的資源。 反映員工方面的指標(biāo)主要有員工的滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的創(chuàng)新性等二、建立平衡計分卡的工作流程v 明確目標(biāo)與戰(zhàn)略，設(shè)計初步的指標(biāo)評價體系；v 與企業(yè)各方面進(jìn)行溝通和聯(lián)系；v 確定各項評價指標(biāo)；v 指標(biāo)評價體系的實施與控制。三、平衡計分卡與績效管理的關(guān)系1．根據(jù)平衡計分卡，制定績效計劃2．在實施平衡計分卡的過程中，進(jìn)行動態(tài)，持續(xù)的績效溝通3．將戰(zhàn)略評價與績效考評相結(jié)合4．戰(zhàn)略反饋與績效診斷相結(jié)合5．對戰(zhàn)略進(jìn)行修正，對績效進(jìn)行再計劃四、采用平衡計分卡應(yīng)注意的問題平衡計分卡是一種全新的企業(yè)績效考評系統(tǒng)，目前采用此方法的企業(yè)也多處于生命周期的成熟階段1. 建立平衡計分卡要了解其應(yīng)用的必要條件2. 建立的平衡計分卡體系要符合企業(yè)實際3. 要理順平衡計分卡指標(biāo)體系之間的關(guān)系4. 平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合由此可見，平衡計分卡不僅是一種績效考評體系，更是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。補(bǔ)充資料：平衡計分卡所包含的平衡： 財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡； 體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)(財務(wù))與非財務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長)之間的平衡 ，目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察企業(yè) 。 企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡； 平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來考慮平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡計分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn) 結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡； 平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。 企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的