【正文】 ，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察企業(yè) 。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡計分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點 結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡； 平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。 領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。 實施步驟v 審視企業(yè)戰(zhàn)略及競爭目標(biāo)；v 設(shè)立績效指標(biāo)；v 開發(fā)各級平衡積分卡；v 設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)；v 以平衡積分卡進行績效評估；v 分析評估結(jié)果，修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理法（MBO）（關(guān)注結(jié)果）目標(biāo)管理法主要有以下幾個實施步驟：? 確定公司目標(biāo)。由各部門領(lǐng)導(dǎo)和他們上級共同制定本部門的目標(biāo)；（自上而下）? 討論部門目標(biāo)。? 對預(yù)期成果的界定(確定個人目標(biāo))。對工作結(jié)果進行審查。部門領(lǐng)導(dǎo)定期召開績效評價會議，與下屬人員展開討論，一起來對預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成和進度進行討論。目標(biāo)還應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但又是可以達(dá)到的。? 其次，目標(biāo)管理法要求員工參與目標(biāo)確立的過程。? 最后，目標(biāo)和行動計劃必須作為管理人員與員工之間定期商討員工績效的基礎(chǔ)。在MBO下，經(jīng)理們在整個評價時期要保持聯(lián)系渠道公開。與此同時，就可以為下一個評價期建立新的目標(biāo)，并且開始重復(fù)評價過程的循環(huán)。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)——“皮革馬利翁”效應(yīng)。目標(biāo)管理的難點 l 目標(biāo)變來變?nèi)?l 討價還價 l 不能達(dá)成共識 l 下屬不主動 l 定性目標(biāo)難以操作定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。l 定性目標(biāo)無法制定，不如不要。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進行工作。 原則2：符合SMART原則 原則3：具有挑戰(zhàn)性，不能太高或者太低。目標(biāo)管理的缺點： ? 目標(biāo)難以制定，許多目標(biāo)難以定量化、具體化；? 目標(biāo)商定可能會帶來管理成本的增加；? 缺乏必要的“行為指導(dǎo)”。結(jié)果，員工們可能會試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo) ? 績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，因此，目標(biāo)管理沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)直接指標(biāo)法（關(guān)注結(jié)果）n 直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。工作數(shù)量的衡量指標(biāo)有：工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等。對管理人員的工作評估可以通過對其員工的缺勤率、流動率的統(tǒng)計來實現(xiàn)。運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。是這個崗位表現(xiàn)比較優(yōu)秀的人和企業(yè)。收集最佳行為，進行分析和比較，建立標(biāo)桿（4）把崗位上的人和行為和標(biāo)桿做比較（5）制定具體行動計劃（6）實施計劃（7）考核優(yōu)勢v 建立以績效改善為關(guān)注點的績效評估標(biāo)準(zhǔn)；v 績效指標(biāo)體系的設(shè)計更加關(guān)注于滿足顧客需要；v 激發(fā)個人、團隊和整個組織的潛能，提高企業(yè)績效；v 有利于促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善。另一方面績效管理工作在具體推選過程中總會遇到很大的障礙,而這種障礙往往又主要來自各級主管。 有的企業(yè)從公司的考核制度開始，到部門、車間、再到班組，涉及到一個生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標(biāo)竟多達(dá)60多個,從產(chǎn)量、消耗、考勤、直至機臺衛(wèi)生、開會培訓(xùn)等,幾乎所有的廠內(nèi)活動都規(guī)定了具體的考核指標(biāo)。問題五：一套考核指標(biāo)無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用 一些企業(yè)往往會碰到一種奇怪的現(xiàn)象:有些部門的員工對公司的績效考核制度認(rèn)可程度非常高,認(rèn)為公司的績效考核制度比較適合企業(yè)的實際情況,考核的信度和效度也是比較高的；而另外一些部門的員工則對企業(yè)的考核制度極為抵觸,認(rèn)為用公司規(guī)定的制度根本就無法進行考核。問題六：誤導(dǎo)員工追求短期績效，忽視長期績效 有很多企業(yè)在進行績效考核時完全是以結(jié)果論英雄的，考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)，主管人員關(guān)注的也是財務(wù)指標(biāo)的完成情況，員工的薪酬待遇等都與財務(wù)指標(biāo)直接掛鉤。一、績效考評中的誤差（11種）考評誤差是指一個人在觀察和評價另一個人時，在判斷過程中產(chǎn)生的系統(tǒng)性誤差。2．首因效應(yīng)誤差 （先入為主） 當(dāng)管理者開始對某個員工做出了滿意或是不滿意的評價，又忽視了（或在感覺上曲解了）隨后的信息，以至于一直保持著對員工的最初印象時，就產(chǎn)生了首因效應(yīng)誤差?！耙云湃钡脑u價傾向，嚴(yán)重的會“愛屋及烏”。5．中間趨向誤差　　指上級把大多數(shù)員工的表現(xiàn)評為中等。9．工作性質(zhì)影響誤差當(dāng)員工的工作變現(xiàn)受制于外在因素時，對員工的績效考評就會變得不合理?？荚u結(jié)果的誤差調(diào)整n 誤差產(chǎn)生的原因 考評者能力、水平、經(jīng)驗的差異； 考評方法本身產(chǎn)生的誤差； 信息收集渠道及可靠度差異。n 考評技術(shù)上的誤差的改進措施★考評指標(biāo)設(shè)計不合理 考評指標(biāo)要根據(jù)部門及崗位在工作職責(zé)業(yè)務(wù)重點等方面進行設(shè)計 ★績效考評的標(biāo)準(zhǔn)界定不清 ★考評指標(biāo)過于單一 考評的指標(biāo)要全面，避免僅用單一指標(biāo)衡量(例如:廠長/產(chǎn)量、質(zhì)量、車間安全) 178?？冃Э荚u）▲ 信息不對稱帶來的誤差（領(lǐng)導(dǎo)了解不到所有員工的工作情況/運用職務(wù)說明書、加強管理層和員工的溝通）▲ 組織文化帶來的誤差（在良好的組織文化組織環(huán)境中進行考評）▲ 績效考核主管易出現(xiàn)的主觀因素：近因（只看重員工某一時期的業(yè)績/考慮其整個時期的業(yè)績）、暈輪（一好百好，一差百差/加強對主考人的培訓(xùn)）、居中（只有較好的，沒有最好或最差的/不要用等差圖表法，要用等級評價法）、偏松偏緊（主考人員有的愛給所有人打高分，有的愛給所有人的低分/對績效實行等級排列評價法或強制分布評價法）、偏見效應(yīng)（對員工的年齡、工齡、性別、過去的考核結(jié)果等存在偏見，影響考評）◆解決績效考核中問題的方法：進行工作分析，確定績效要素，將績效要素合成為評價工具，堅持SMART原則。事先培訓(xùn)（在計劃階段就培訓(xùn)，并使用合適的培訓(xùn)內(nèi)容），訓(xùn)練主管人員正確的使用考評工具。事中多溝通交流。3．考評方法的高信度和高效度原則 概念：考評信度是指考評結(jié)果的前后一致性程度，即考評得分的可信程度有多大。 不同的績效考評方法所產(chǎn)生的考評結(jié)果的信度和效度也是不同的。5．制度保障原則不論采取什么樣的考評方法，都需要對各級管理者進行培訓(xùn)。2．發(fā)展這些項目的原因3．目前的水平和期望達(dá)到的水平4．發(fā)展這些項目的方式—培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助等5．設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限三、制定績效改進計劃的程序1．員工與主管人員進行績效考評溝通2．員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因3．員工與主管人員根據(jù)未來的工作目標(biāo)要求，選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進的地方中最迫切需要提高的能力作為個人發(fā)展項目?？冃Э荚u結(jié)果與薪酬考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的反饋 （公開組織評議會）考核結(jié)果分析（1）工作業(yè)績：基層偏向于短期物質(zhì)獎勵 越向高層越偏向于長期激勵（2）工作態(tài)度：從中判斷企業(yè)凝聚力、員工忠誠度、 目前存在的問題、員工個性特征（3）工作能力：用作員工晉升、降職、辭退等人事 調(diào)整依據(jù)，以使合適的人放在合適 的位置上 績效考核適用于：薪酬、培訓(xùn)、勞動關(guān)系、規(guī)劃、職業(yè)生涯、人事調(diào)整（晉升、輪崗）等。 考點：某企業(yè)的績效管理過程中出現(xiàn)了什么問題？該如何改善（在績效反饋總結(jié)階段）178。制定績效改進計劃；改進績效的指導(dǎo)。q 績效指導(dǎo)面談 績效管理活動的過程中，主管與下屬就思想認(rèn)識、工作程序、技能培訓(xùn)等方面問題所進行的面談。q 績效反饋面談 本期績效管理活動完成后，將考評結(jié)果反饋給本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。一方面是為了使管理人員和員工對考核結(jié)果達(dá)成共識，使員工接受績效評估的結(jié)果，另一方面也是為了幫助員工找到績效不佳的原因績效反饋與面談的目的? 員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否到達(dá)所定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，雙方對評估結(jié)果達(dá)成一致? 探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃? 管理者向員工傳遞組織的期望? 雙方對下一績效周期的目標(biāo)進行協(xié)商，形成個人績效合約績效面談的步驟? 績效面談的準(zhǔn)備? 面談過程的控制? 確定績效改進計劃如何進行績效面談？? 面談的態(tài)度（誠懇、親切、冷靜）? 溝通的方法（封閉式與開放式的提問方式、語速和用詞，有效的距離，一些行為語言）? 不要直接指責(zé)下屬，對事不對人，工作績效與工作標(biāo)準(zhǔn)比較? 內(nèi)容（考評的目的、評價績效表現(xiàn)、原因、給出改進計劃）? 場所（不要選在使被考評者有壓力感的地方，單獨一間辦公室，座位擺放）? 時間（首先提出一個時間，然后征求下屬意見）績效反饋應(yīng)注意的方面? 反饋應(yīng)該是經(jīng)常性的，而不是一年一次? 在評價面談之前讓員工本人先對個人績效進行自我評價? 鼓勵員工積極參與到績效反饋過程中? 通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績? 把重點放在解決問題上? 盡量少批評? 制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進度的日期績效面談方式q 單向勸導(dǎo)式面談v 目的：通過對員工現(xiàn)時的工作行為和表現(xiàn)進行剖析，盡可能說服下屬，讓他們接受并提出新的更高的工作目標(biāo)；v 優(yōu)點：對于改進員工的行為和表現(xiàn)，效果是十分突出的；v 適用：參與意識不強的下屬；v 缺點：缺乏雙向的交流和溝通，難以給下屬申訴的機會；v 要求：主管具備勸說員工改變自我的能力，并且能熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。q 解決問題式面談v 要求：創(chuàng)造一種活躍的、能夠有效交流的環(huán)境和氛圍；v 目的：對下屬所遇到的困難和提出的問題，深入進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和方法。v 優(yōu)點：一次面談可實現(xiàn)多個目的，節(jié)省時間和精力。最好這樣問，“你的項目進展情況怎么樣？”q 開放式問題不只要引導(dǎo)出基本信息，還要：v 找出問題v 發(fā)掘背后的感受、態(tài)度與需要v 鼓勵分享有價值的建議和解決方案溝通技巧聆聽q 聆聽完整的信息：字句、表達(dá)方式、弦外之音q 溝通是通過：216。 聲音 30% 216。面談前：要對考評的資料進行整理分析，給員工以較充分的準(zhǔn)備時間，選擇好談話的時間和地點。/不要直接指責(zé)員工，要減少批評，肯定優(yōu)點，談缺點。/不要繞彎子。 2．對績效管理的組織機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與績效管理活動的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出具體的規(guī)定。 、設(shè)計的依據(jù)和基本原理、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系做出簡要確切的解釋和說明。 6．對績效管理中所使用的報表格式、考評量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、評述撰寫和上報期限，以及對考評結(jié)果偏誤的控制和剔除提出具體的要求。8. 對各個職能和業(yè)務(wù)部門年度績效管理總結(jié)、表彰活動和要求做出原則規(guī)定。 10．對績效管理制度的解釋、實施和修改等其它有關(guān)問題做出必要的說明。 n 2．相關(guān)性與有效性。 n 4．可操作性與精確性。 n 6．公正性與客觀性。30 / 30