【正文】 在這樣基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來的系統(tǒng)將適應(yīng)最新的情況，且能隨時(shí)提供可使人力資源管理部門在管理中有效進(jìn)行活動(dòng)所需的重要信息。統(tǒng)一性便于人力資源信息系統(tǒng)共同進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，便于它同別的系統(tǒng)聯(lián)系；為進(jìn)行合作和必要時(shí)使子系統(tǒng)一體化提供基礎(chǔ)。可靠性原則。信息系統(tǒng)只有可靠，才對人力資源管理有用。如果人力資源信息系統(tǒng)的投資和運(yùn)行費(fèi)用得不到相應(yīng)補(bǔ)償，那么這種系統(tǒng)就失去了存在的理由。（五）人力資源信息系統(tǒng)的作用人力資源信息系統(tǒng)的主要作用在于：首先，為人力資源管理建立電子人事檔案。其次，為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供各種報(bào)告和資料。如用于日常管理的工作性報(bào)告，包括崗位空缺情況、新員工招聘情況、辭退情況、退休情況、提升情況和工資情況等。總之，人力資源信息系統(tǒng)，是人力資源管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，它可為決策者提供許多必不可少的決策信息，使管理和決策更加科學(xué)化。由于運(yùn)用了各種類型的輸入數(shù)據(jù)，該HRIS可以提供對于人力資源計(jì)劃和組織運(yùn)作具有廣泛價(jià)值的多種類型的輸出數(shù)據(jù)。不同來源的輸入數(shù)據(jù)被加以綜合，以提供必要的輸出。例如，目前許多企業(yè)正在研究歷史趨勢，以確定獲得合格申請人的最佳辦法。由于一個(gè)組織的人員構(gòu)成變得越來越生果，所以HRIS的運(yùn)用將來很可能會(huì)擴(kuò)大。主要有：申請表信息（聘用后數(shù)據(jù)）、工作業(yè)績報(bào)表、人事變動(dòng)資料、工資名單數(shù)據(jù)、辭職數(shù)據(jù)、解雇數(shù)據(jù)、醫(yī)療記錄、事故記錄、個(gè)人偏好、潛力評價(jià)、處分資料、培訓(xùn)成績等。主要有：技能儲備、管理人才儲備、總裁報(bào)表、人力資源開發(fā)報(bào)表、報(bào)酬報(bào)表、職工福利記錄、變動(dòng)和曠工記錄、人力資源計(jì)劃報(bào)表等。該公司成立于1965年，是最早參與以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的人力資源信息系統(tǒng)商業(yè)開發(fā)的公司。目前，在美國有1000家以上的組織，包括《財(cái)富》雜志前100名的一半企業(yè)及45家國內(nèi)最大的銀行，利用該公司的系統(tǒng)幫助他們有效地管理其人力資源。目前，在我國已有利用FoxPro數(shù)據(jù)庫開發(fā)出人力資源管理信息系統(tǒng)。第三節(jié) 人員招聘與錄用一、招聘與錄用的意義員工的招聘與錄用工作是人力資源管理中最基礎(chǔ)的工作，也是出現(xiàn)得最早的工作。招聘作為一種科學(xué)活動(dòng)也出現(xiàn)得很早，在泰羅的科學(xué)管理時(shí)代就已經(jīng)創(chuàng)造了招聘、篩選、工作分析等工作，這些工作后來一直是人力資源管理的基礎(chǔ)。在人力資源管理中，人力資源的使用與配置是企業(yè)成功的關(guān)鍵，而人力資源的使用與配置包括人力資源的“進(jìn)”、“用”、“出”幾個(gè)環(huán)節(jié)。具體而言，人員招聘與錄用的作用具體表現(xiàn)在以下幾方面：（一）招聘與錄用是企業(yè)獲取人力資源的重要手段企業(yè)只有通過人員招聘才能獲得人力資源，尤其是對新成立的企業(yè)來說，人員的招聘與錄用更是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。另一方面，招聘與錄用是人力資源管理中其他工作的基礎(chǔ)。如果招聘和錄用的人員不能夠勝任，或不能滿足企業(yè)要求，那么，企業(yè)人力資源管理的工作效益就得不到提高。圖54顯示了招聘、錄用與其他人力資源管理職能的關(guān)系。人員的招聘與錄用無疑將花費(fèi)企業(yè)的費(fèi)用。尤其是在人才競爭的21世紀(jì)，企業(yè)能否招聘到對企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要的人才，對企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。因此，如果企業(yè)的招聘與錄用工作的質(zhì)量高，一方面能為企業(yè)招聘到優(yōu)秀人員，而且也能為企業(yè)減少由于當(dāng)用人中不當(dāng)所帶來的損失。成功的招聘與錄用活動(dòng)，將能夠使企業(yè)在求職者心中、公眾心目中留下美好的印象。一方面，引進(jìn)“新”員工可以帶來新的思想，使員工隊(duì)伍具有新的活力；另一方面，也為“老”員工帶來新的競爭，使他們在招聘的崗位上獲得新的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)。二、招聘與錄用的基礎(chǔ)工作人員招聘是指企業(yè)在某些崗位空缺的時(shí)候，向外界發(fā)布消息，決定聘請符合這些崗位要求的人員的過程。所以，人員招聘與錄用所包含的整體內(nèi)容包括，企業(yè)從某些崗位空缺開始到崗位空缺被填補(bǔ)為止，制定的一系統(tǒng)決策和實(shí)行的一整套措施。（一）招聘與錄用工作基礎(chǔ)之一：人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使得企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡的過程。工作分析包括職務(wù)描述和工作說明書兩個(gè)部分。三、招聘與錄用的影響因素如上所述，人員招聘與錄用工作相當(dāng)重要，企業(yè)需要對該項(xiàng)工作進(jìn)行周密的策劃。招聘與錄用工作的成功取決于很多因素，具體而言，主要包括以下幾個(gè)方面（圖55）：企業(yè)的外部因素空缺職位的特征企業(yè)：人事政策求職的特征新職位的設(shè)置招聘者的偏好：特征與行為空缺職位的特征 圖55 招聘與錄用的影響因素（一）影響招聘工作的外部因素影響企業(yè)招聘與錄用工作的外部因素有很多，概括起來可以分為兩類：一類為經(jīng)濟(jì)因素；一類為法律和政策因素。對于法律和政府政策因素來說，它主要指勞動(dòng)就業(yè)法規(guī)和社會(huì)保障法以及國家的就業(yè)政策等內(nèi)容。另一方面，政府還可以通過就業(yè)政策和就業(yè)指導(dǎo)中心等機(jī)構(gòu)直接影響企業(yè)的招聘工作。在我國，1994年通過的《勞動(dòng)法》在招聘工作中起著重極的約束作用。勞動(dòng)立法的主要精神就是保障公平就業(yè)以及雇員的工作生活質(zhì)量。（二）企業(yè)和職位的要求企業(yè)和職位的要求，具體包括企業(yè)所處的發(fā)展階段、工資率以及職位要求等內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)處于收縮階段時(shí)，其工資和勞動(dòng)力需求都會(huì)下降，這時(shí)招聘工作的重心將會(huì)轉(zhuǎn)向質(zhì)量方面。于是，企業(yè)會(huì)減少勞動(dòng)投入比重，這也會(huì)降低雇傭水平。所以說企業(yè)和職位的要求也影響著招聘工作。因此，企業(yè)高層管理者和人力資源管理者在考慮新設(shè)職位時(shí)，應(yīng)該弄清楚以下問題：1． 設(shè)立這個(gè)新職位的目的是什么？2． 為達(dá)到這些目的，有沒有其他的辦法？是不是非設(shè)立該職位才能解決問題？3． 如果這個(gè)新職位要有人來填補(bǔ)，那么其未來5年的成本將是什么？4． 這個(gè)職位對企業(yè)維持或改善銷售的影響如何？對維持或改善收入的影響如何？對改善人的使用的影響如何？5． 現(xiàn)在是誰在進(jìn)行該職位的工作？6． 現(xiàn)在進(jìn)行該職位工作的人超時(shí)工作已經(jīng)多久了？7． 這個(gè)“超載”職位的工作的部分職責(zé)能否轉(zhuǎn)移到該部門的其他地方進(jìn)行？8． 在勞動(dòng)力市場上招聘這個(gè)職位的人員可能性有多大？9． 該職位能夠維持存在至少兩年嗎？10． 是否其他部門及員工都認(rèn)為這個(gè)職位是必須的？11． 這個(gè)新的職位對其他職位的影響如何？尤其是對那些被它“搶走”了職責(zé)的相關(guān)職位的影響如何？12． 如果不新設(shè)置這個(gè)職位，最壞會(huì)發(fā)生什么情況？（三）應(yīng)聘者個(gè)人資格和偏好應(yīng)聘者個(gè)人資格和偏好是人力資源自身的因素。所以，在招聘過程中企業(yè)文化與個(gè)人偏好的切合度，決定著一個(gè)應(yīng)聘者求職的成功與否。四、招聘與錄用的執(zhí)行者古語說：“千軍易得，一將難求”；“千里馬常有，而伯樂不常有”。他們是企業(yè)的“伯樂”，擔(dān)負(fù)著為企業(yè)尋找“千里馬”的責(zé)任。一個(gè)成功的招聘者，他需要具備以下幾方面的素質(zhì)。招聘與錄用工作是敏感性比較強(qiáng)的工作，其政策性也變得越來越強(qiáng)，因此進(jìn)行招聘工作的人不能缺乏誠實(shí)的品質(zhì)，否則，會(huì)在工作中喪失應(yīng)聘者的信任，從而給企業(yè)帶來損失。具有以人為本的意識。在招聘過程中，應(yīng)該尊重應(yīng)聘者，尊重應(yīng)聘者的個(gè)人喜好、生活習(xí)慣和個(gè)人隱私，并且要讓應(yīng)聘者深深地感知到招聘者為他們所做的一切。表達(dá)能力與觀察能力是招聘者應(yīng)具備的最重要的能力。同時(shí)，招聘者還需要專門的招聘技巧。又如，能夠及時(shí)與有關(guān)機(jī)構(gòu)溝通，以證宰應(yīng)聘者的背景資料。所以招聘者必須能夠提供及時(shí)的反饋；必須避免做出一些會(huì)導(dǎo)致求職者對公司產(chǎn)生錯(cuò)誤印象的行為；以團(tuán)隊(duì)的方式代替?zhèn)€人來進(jìn)行招聘，在招聘團(tuán)隊(duì)中使得人力資源專家和直線部門領(lǐng)導(dǎo)以及專業(yè)技術(shù)人員融洽協(xié)調(diào)地工作。認(rèn)識和了解人是招聘工作最基本的內(nèi)容，這需要人類的幾乎大多數(shù)的學(xué)問。除此以外，還要清楚地了解公司的結(jié)構(gòu)，相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)工藝以及生產(chǎn)流程等。為確保這一點(diǎn)，招聘者需要努力克服心理偏差。優(yōu)勢心理是指招聘者因處于主導(dǎo)地位而產(chǎn)生的居高臨下的心理傾向，表現(xiàn)為在招聘中的隨意性、分析判斷上的主觀性以及對測驗(yàn)評定的個(gè)人傾向性。定勢心理是指招聘者以自己在思維興趣等方面的習(xí)慣來判斷、評價(jià)應(yīng)聘者的傾向，即成見。從長遠(yuǎn)來看，一個(gè)崗位寧可暫時(shí)空缺，也不要讓不合適的人占據(jù)。公開與公平競爭原則能夠幫助形成一種積極的競爭的企業(yè)文化，使企業(yè)更有凝聚力。即向應(yīng)聘者陳述真實(shí)的工作崗位，包括職位的優(yōu)勢和不足，讓應(yīng)聘者比較充分地了解該工作崗位。在一些發(fā)達(dá)國家，人力資源管理中已經(jīng)越來越推崇通過RJP，使應(yīng)聘者形成一種更加接近真實(shí)情況的預(yù)期。因此，真實(shí)原則有助于降低雇員和流失率和提高雇員的工作滿意度，可以減少由于人才流失造成的更大損失。在績效管理過程中，就是建立戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，將結(jié)果與目標(biāo)相比較（即績效評價(jià)）以及分析結(jié)果改進(jìn)績效。目前，績效管理為管理者早已達(dá)成共識——無論我們關(guān)心的是組織層次、個(gè)人層次，還是其間任何層次的業(yè)績，都應(yīng)對績效進(jìn)行管理?？冃Ч芾硎且粋€(gè)現(xiàn)代人力資源管理的概念，它與傳統(tǒng)意義上的績效評價(jià)有一定的差異。一、績效管理的系統(tǒng)（一）什么是績效管理績效管理（Performance Management）是管理者確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)為導(dǎo)向的，管理者與員工在確定目標(biāo)與任務(wù)要求以及努力方向達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，形成利益與責(zé)任共同體，共同制定并促進(jìn)組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。（二）績效管理系統(tǒng)與模型 績效管理系統(tǒng)由三個(gè)部分組成：績效標(biāo)準(zhǔn)的界定、績效的衡量（考核）與績效信息的反饋。績效管理系統(tǒng)必須能夠精確地對績效標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成水平進(jìn)行衡量；能夠?qū)⒖冃?biāo)準(zhǔn)與企業(yè)內(nèi)部與外部的顧客需求聯(lián)系起來而發(fā)揮戰(zhàn)略職能的作用；還應(yīng)有一個(gè)能夠根據(jù)環(huán)境約束所產(chǎn)生的影響而調(diào)整績效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)過程。根據(jù)圖71描述的組織戰(zhàn)略、環(huán)境以及員工個(gè)人素質(zhì)對員工工作行為的影響，并對績效工作結(jié)果的影響的關(guān)系，由此可知，有效地實(shí)施績效管理應(yīng)把握以下幾個(gè)問題： 員工個(gè)人特征如技能、能力等是績效的客觀結(jié)果產(chǎn)生的基礎(chǔ)或內(nèi)因。但這些內(nèi)因是通過員工個(gè)體行為轉(zhuǎn)化為客觀結(jié)果的。績效管理與組織的戰(zhàn)略及其目標(biāo)之間具有密切聯(lián)系。具體方法是，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)所需要的績效類型與達(dá)到的績效水平；根據(jù)員工個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的實(shí)際績效與績效計(jì)劃比較進(jìn)行評價(jià)。組織戰(zhàn)略組織的長期與短期目標(biāo)以及價(jià)值觀個(gè)人行為環(huán)境限制組織文化經(jīng)濟(jì)條件客觀結(jié)果個(gè)人特征技能、能力等圖56 績效管理模型管理者應(yīng)重視環(huán)境約束在績效管理中的作用。當(dāng)然也包括企業(yè)外部的客觀因素環(huán)境如社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)狀況、市場競爭強(qiáng)度等宏觀條件，但這些是較間接的。員工必須具有工作完成所需要的知識、技能等，同時(shí)采取一系列的正確行為，然后才能取得某些結(jié)果。二、績效管理的目的企業(yè)對員工實(shí)施的績效考核是對員工的工作的行為與結(jié)果的考核，以便形成客觀公正的人事決策，績效管理的目的具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：它有利于員工了解其工作實(shí)績，促進(jìn)員工把工作做得更好。有利于建立員工績效檔案材料，以便將來幫助組織進(jìn)行人事決策。表58 績效考核結(jié)果的人事決策作用使用目的比例（%）報(bào)酬績效反饋培訓(xùn)提升人事規(guī)劃留住或解雇人力資源研究說明：表中數(shù)據(jù)基于作出回應(yīng)的600個(gè)組織的調(diào)查。因此，員工績效評價(jià)既是一個(gè)過程的結(jié)束，又是一個(gè)新階段的開始。三、有效績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)在美國，學(xué)者們曾對全美范圍內(nèi)3500家公司進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查顯示，最常被提及的人力資源管理功能是員工的績效評價(jià)，但有30%—50%的員工認(rèn)為企業(yè)正規(guī)的績效評價(jià)體系是無效的。（一）戰(zhàn)略一致性績效管理必須是與組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化一致的工作績效系統(tǒng)。就這需要績效管理系統(tǒng)具有充分的彈性或敏感性來適應(yīng)公司的戰(zhàn)略形勢所發(fā)生的變化。（三）可靠性績效評價(jià)體系的可靠性指的是評價(jià)者判定評價(jià)的一致性，不同的評價(jià)者對同一員工所作的評價(jià)應(yīng)該基本相同。（四）可接受性可接受性是指運(yùn)用績效考核系統(tǒng)的人是否能夠接受它。因此績效評價(jià)體系只有得到管理人員和員工的支持才能推行?？冃гu價(jià)中技術(shù)方法的正確性和員工對評價(jià)系統(tǒng)的態(tài)度都很重要。美國的一項(xiàng)研究表明，設(shè)計(jì)和實(shí)施績效評價(jià)體系的成本是平均每位員工700美元。以上是對績效評價(jià)系統(tǒng)的五項(xiàng)基本要求，前三項(xiàng)被稱為技術(shù)項(xiàng)目，后兩項(xiàng)被稱為社會(huì)項(xiàng)目。四、 績效評價(jià)的實(shí)施與執(zhí)行員工績效評價(jià)的實(shí)施與執(zhí)行是具體的工作過程。（一）、績效評價(jià)的原則為了滿足員工渴望得到公正的評價(jià)的要求，績效考評應(yīng)當(dāng)遵循以下原則。同時(shí)，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對評價(jià)責(zé)任者的規(guī)定在組織內(nèi)部都應(yīng)當(dāng)對全體員工公開?？陀^評價(jià)原則績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀評價(jià)資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免摻入主觀性或感情色彩。其次，要做到把被評價(jià)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是人與人之間作比較。直接上級相對來說最了解被評價(jià)者的實(shí)際工作表現(xiàn)，也最有可能反映真實(shí)情況。這并不排除間接上級對評價(jià)結(jié)果的調(diào)查修正作用。反饋原則評價(jià)的結(jié)果（評語）一定要反饋給被評價(jià)者本人，否則就起不到績效評價(jià)的教育作用。差別原則考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的評價(jià)評語在工資、晉升、使用等方面體現(xiàn)明顯差別，使評價(jià)帶有刺激性，鼓勵(lì)和激發(fā)員工的上進(jìn)心。只重定期考核，而平時(shí)考核記錄不全，則難以公平合理。（二）、績效評價(jià)的實(shí)施者無論使用哪種績效管理方法，都必須選擇員工的績效信息來源或確定績效考評者。從不同的信息來源獲得員工的績效考評信息，會(huì)使績效管理過程更為準(zhǔn)確有效，這也就是目前在企業(yè)中廣為流行的一個(gè)績效考評方法——360度績效考評法。合理的信息來源應(yīng)當(dāng)滿足的理想條件：一是了解被考評崗位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求及考核標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)政策；二是熟悉被考評者本人的工作表現(xiàn)，尤其是本考核周其內(nèi)的，最好有直接的近距離密切觀察其工作的機(jī)會(huì)；三是績效信息來源必須公正、客觀，不具偏見。同級級同事同級同事也是員工績效信息的重要來源或考評者。這種辦法多用于專業(yè)性組織，企業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的部門也可以使用。另外，當(dāng)績效評價(jià)的結(jié)果被用作管理決策的依據(jù)時(shí)，員工與同事之間也常常感到不太舒服，所以這種評價(jià)結(jié)果僅被用在員工的開發(fā)目的中。下屬是最有權(quán)利評價(jià)其直接上級是如何管理或領(lǐng)導(dǎo)他們的。被評價(jià)者本人這就是常說的自我鑒定。員工是最了解自己工作行