【正文】 評估者所有的 品質(zhì)都評為平均或接近平均的水平。 過于苛刻 傾向于將被評估者評估為低于平均水平。 近因效應(yīng) 評估中較多受到被評估者最近的行為表現(xiàn)影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現(xiàn)。 推理錯誤 在進行績效評估時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。 另外，評估者對于如何與下屬溝通績效目標(biāo)和如何進行績效反饋面談也缺乏知識和技能，造成不能有效進行關(guān)于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進行有效處理。在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元或個體的績效指標(biāo)時，沒有將其放在整個組織的目標(biāo)之中?？冃Ч芾響?yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。 如果一個組織重視對績效進行管理和評估的行為，它就應(yīng)該對認真實施績效管理的行為加以強化和鼓勵。 五、績效管理的關(guān)鍵要素 通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。 績效管理中有幾個關(guān)鍵要素： (1)關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻和產(chǎn)出。 (2)開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、達成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出的評估、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會通過員 工與直 接主管的溝通來實現(xiàn)。在契約當(dāng)中，需要明確規(guī)定以下內(nèi)容： (3)績效評估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動。 六、關(guān)于績效管理，我們應(yīng)該反思的問題 既然績效管理是整個組織中一項重要的管理活動，那么設(shè)計和實施有效的績效管理系統(tǒng)就需要組織中的高層管理者、業(yè)務(wù)單元的運作者、直線經(jīng)理、員工、人力資源部門共同思考的課題。 （一 )高層管理者應(yīng)該回答的問題 在績效管理系統(tǒng)的建立和實施過程中，高層管理者往往 從宏觀角度決定了績效管理的政策，指引著績效管理的方向。作為業(yè)務(wù)單元的運作管理者主要應(yīng)該思考和回答以下這些問題： — 公司的績效管理策略如何貫徹到你所管理的業(yè)務(wù)單元 ? — 你是如何向下屬傳達和強調(diào)業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)的 ? — 如何才能知道員工對工作單元的目標(biāo)的理解和接受程度 ? 一對不同層次和從事不同工作的任職者應(yīng)該提供哪些和多少關(guān)于組織和工作的信息 ? 一應(yīng)設(shè)立什么樣的績效標(biāo)準來衡量工作單元和任職者的工作有效性 ? — 你怎樣獲得工作單元的經(jīng)理之間的合作，又怎樣支持和促進這樣的合作 ? — 你采取了什么辦法提高員工的工作滿意度 ? (三 )評估者應(yīng)該回答的問題． 不同層次的管理者對員工進行管理和評估，他們是評估中主要的評估者，因此他們應(yīng)該思考和回答評估中一些具體的操作性問題。被評估者對如下問題的回答也可以反映出績效管理系統(tǒng)的有效性。作為設(shè)計和實施者，應(yīng)該考慮和回答的問題是： — 你怎樣判斷什么樣的工具和程序?qū)M織來說是最好的 ? — 你怎樣決定由誰來進行評估、使用什么樣的表格、采 用什么樣的程序 ? — 你提供了什么樣的有關(guān)績效管理的培訓(xùn) ? — 你采取了什么方法提高員工的工作滿意度 ? — 你怎樣改善組織中的信息流的質(zhì)量和數(shù)量 ? — 工作中的不滿意是怎樣被識別并且使問題得以解 決的 ? — 員工的績效信息如何被保密 ? — 你怎樣將工作要求和報酬之間聯(lián)系起來 ? — 你怎樣將員工的績效結(jié)果與提高報酬、發(fā)放獎金以及其他形式的報酬聯(lián)系起來 ? 一下作績效評估如何與晉升、降職、崗位輪換、裁員、解雇等人事決策聯(lián)系起來 ? — 如何將工作績效與培訓(xùn)的機會聯(lián)系起來 ? — 組織是如何關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展的 ? 績效管理位置 一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具 傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會在向前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的 作用日益加強。 競爭優(yōu)勢 以組織為中心的結(jié)果 差異化的產(chǎn)品或服務(wù) 成本領(lǐng)先 生產(chǎn)力 公司形象 價值 圖 12 人力資源管理與企業(yè)的競爭優(yōu)勢 一個企業(yè)獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務(wù)，提供競爭對手所不能提 供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產(chǎn)品或服務(wù)。 愈來愈多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強烈的影響。主要考察的是企業(yè)的員工激勵計劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。 企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)生產(chǎn)力以及其競爭優(yōu)勢形成的關(guān)系可以用圖 1— 2 來表示： 二、績效管理：人力資源管理的核心 既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工 具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢 ? 由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心 的地位，起到重要的作用。定義和溝通對員工的期望。提供給員工有關(guān)他們績效的反饋。改進員工的績效。將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則。指導(dǎo)解決績效問題。使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。使員工在未來的職位上得到發(fā)展。提供與薪酬決策有關(guān)的信息。識別培訓(xùn)的需求。將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來?；蛘撸?dāng)一套績效管理 系統(tǒng)建立時，主要是為了某二三個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其他的目的。通過工作分析，確定 了一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進行評估的關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進行評估的績效標(biāo)準。 (二 )績效管理與薪酬體系 ． 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是 3P 模型，即以職位價值決定薪酬 (Pay for Position)、以績效決定薪酬 (Pay for Performance)和以任職者的勝任力決定薪酬 (Pay for Person)的有機結(jié)合。在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。 (三 )績效管理與人員招聘選 。而績效評估則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。值得說明的是，為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。在績效評估之后，主管人員往往需要根據(jù)被評估者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被評估者 個人發(fā)展愿望，與被評估者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃。 第二章 績效管理的基礎(chǔ) 人力資源管理系統(tǒng)中績效管理的基礎(chǔ)如圖 2— 1 所示。在本章中，將會對這兩頃工作中的關(guān)鍵內(nèi)容和操作過程進行介紹。德魯克認為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才 能確定每個人的工作。因此管理者必須通過目標(biāo)對 下屬進行管理。 目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。 目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想是以 Y 理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?zé)。目標(biāo)管理是一種參與性、民主性、自我控制性強的管理制度，也是一種把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。 第二，建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。在目標(biāo)分解的過程中，權(quán)力和責(zé)任已經(jīng)明確。只有每個人完成了自己的分目標(biāo)，組織的總 目標(biāo)才能完成。目標(biāo)管理以目標(biāo)制定為起點，以目標(biāo)完成情況的則古為終點。至于完成任務(wù)的具體過程和方式，上級并不做過多的干預(yù)。 二、目標(biāo)管理的優(yōu)越性 設(shè)置目標(biāo)進行管理至少有以下這些優(yōu)越性： (1)說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標(biāo)。 (3)管理者在自己的職位層次上工 作，而不是在比其低的層次上工作。 (5)通過目標(biāo)管理可以改善上下級之間的關(guān)系。 (7)鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。這是一個暫時的、可以改變的預(yù)案。無論采用 哪種方式，目標(biāo)必須由上下級共同商量確定，而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。在確定下級的目標(biāo)之前，海無上級要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后才有可能商定下級的分目標(biāo)。分 目標(biāo)要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急．以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。 第四步，上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件和目標(biāo) 實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。 在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。 表 21 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)與不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 以最終結(jié)果來表述 在確定的時間內(nèi)可以完成 確定目標(biāo)的完成形式 與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實際出發(fā) 對公司成功很重要 盡可能的用數(shù)量最精確的說明 一項陳述只限于一個重要的承諾 表 2— 2 將一些可以評估的目標(biāo)和不可評估的目標(biāo)進行了對照。 獲得較高的利潤 提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率 保證產(chǎn)品的質(zhì)量 主管人員增加與下屬的溝通 維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性 目標(biāo)管理強調(diào)結(jié)果，強調(diào)自主、自治和自覺。因此，領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理不可缺少。 (三 )總結(jié)和評估 ， 達到預(yù)定的期限后，下屬首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起評 估目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新的循環(huán)。 成功實施目標(biāo)管理的組織在績效評估過程中常常進行如下步驟： (1)員工個人對其在組織中的職位進行書面說明或修正，明確責(zé)任和職責(zé)范圍。 (3)員工獨立制定在今后半年內(nèi)的工作目標(biāo)，這些目標(biāo)以其責(zé)任和職責(zé)范圍為基礎(chǔ)。 2)目標(biāo)體現(xiàn)員工對現(xiàn)有績效的改進和提高。 4)目標(biāo)的結(jié)果可以衡量。 (6)責(zé)任范圍、目標(biāo)、優(yōu)先次序、完成時間和標(biāo)準都應(yīng)有書面記載，以便有關(guān)方面對此有明確的了解，明確各自的承諾。 (8)上級根據(jù)員工的工作績效和發(fā)展?jié)?力對他們進行評估。 四、對目標(biāo)管理的檢視 為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認真仔細地對目標(biāo)管理進行檢視，具體標(biāo)準見下： (1)目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征 ? (2)目標(biāo)是否太多 ?如果目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo) ? (3)目標(biāo)是否是可以檢驗 ?也就是在完成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否判斷自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)。 2)質(zhì)量指標(biāo) (工 作結(jié)果應(yīng)達到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準 )。 4)成本指標(biāo) (完成目標(biāo)的成本應(yīng)控制在什么樣的范圍內(nèi) )。 2)個人發(fā)展目標(biāo)。正如圖 2— 2 所示，眾多因素影響著外在的行為，有的因素是比較深層的因素，有的因素是比較直接的因素。一個組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。 (二 )職位的特點決定了績效評估采用的方式 ， 采取什么樣的方式進行績效評估是我們進行績效評估的準備工作時所需要解決的一個重要問題。對不同類型的職位采取的績效評估方式也應(yīng)該有所不同。再比如說，有的職位的工作成果在比較短的時間內(nèi)就可以表現(xiàn)出來，對其任職者的績效評估就可以使用比較短的周期；而有的職位的工作結(jié)果需要比較長的時間才能表現(xiàn)出來，那么對其任職者的績效評估就需要采用比較長的周期。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個被評估者的關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個人的目標(biāo)終究要依 據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密 切相關(guān)。目標(biāo)則經(jīng)常隨時間而變化，一個職位的工作職責(zé)可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能每年都不同。 對于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，如秘書、會計等，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工 作職責(zé) 來完成工作，對他們的績效指標(biāo)的設(shè)定就更需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。錯誤率 客戶（授予任務(wù)者）滿意度 起草通知、便或日常信件 工作的獨立性（是否需要主管人員進行個性和指導(dǎo)） 為出差人員安排旅程