【正文】 光環(huán)效應(yīng) 由于被評(píng)估者在一個(gè)品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果評(píng)估者在對(duì)其進(jìn)行評(píng)估時(shí)對(duì)他的其他品質(zhì)也都做出了比實(shí)際水平高的評(píng)價(jià)。 首因效應(yīng) 評(píng)估中較多受到對(duì)被評(píng)估害的第一印象影響，忽視其在整個(gè)評(píng)估期中最普遍的行為表現(xiàn)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績(jī)效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。員工與直接主管在溝通過(guò)程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)未來(lái)的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解與承諾。以何種方式衡量績(jī)效。如： — 下屬 (被評(píng)估 者的工作目標(biāo)是如何設(shè)定的 ? — 下屬 (被評(píng)估者 )的工作是如何組織的 ? — 下屬 (被評(píng)估者的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是如何建立的 ? — 你為下屬 (被評(píng)估者提供了什么訓(xùn)練和指導(dǎo) ? — 下屬 (被評(píng)估者的工作進(jìn)度安排是怎樣的，你為他們的工作進(jìn)度安排施加了什么影響 ? — 你怎樣幫助下屬 (被評(píng)估者提高他們的工作績(jī)效 ? — 你怎樣得到充分的與工作有關(guān)的信息并把它們傳遞給下屬（被評(píng)估者 )以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務(wù) ? — 解決新的不尋常問(wèn)題時(shí)，創(chuàng)新的方法和程序應(yīng)如何建立 ? — 你在 獲取資源以完成業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù)時(shí)應(yīng)如何爭(zhēng)取更高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持 ? — 組織采取了什么行動(dòng)提高你評(píng)估下屬 (被評(píng)估者 )績(jī)效的技能 ? — 你讓下屬充分發(fā)揮他們的知識(shí)和技能了嗎 ? — 你是怎樣形成和推動(dòng)部門中的團(tuán)隊(duì)精神與合作的 ? — 你是怎樣意識(shí)到那些影響下屬 (被評(píng)估者 )績(jī)效的問(wèn) 題的 ? — 你給了下屬 (被評(píng)估者 )什么樣的機(jī)會(huì)來(lái)討論他們的觀點(diǎn)、目標(biāo)和問(wèn)題 ? — 你怎樣獲得下屬 (被評(píng)估者的信任與支持 ? — 你怎樣提高下屬 (被評(píng)估者的工作滿意度 ? — 你的評(píng)估對(duì)下屬 (被 評(píng)估者的報(bào)酬有什么樣的影響 ? — 你怎樣幫助下屬 (被評(píng)估者成長(zhǎng)和發(fā)展 ? （四）被評(píng)估者應(yīng)該回答的問(wèn)題 被評(píng)估者在績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中也不應(yīng)該是完全被動(dòng)的地位。一項(xiàng)研究考察了 35個(gè)行業(yè)中 968 個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平。 可以說(shuō)，工作分析提供了績(jī)效管理的一些基本 依據(jù)。盡管兩者有 時(shí)會(huì)采用表面上相 似的手段，例如一些評(píng)定量表，但目的有所不同，因此應(yīng)該區(qū)分開來(lái)。 第一節(jié) 目標(biāo)管理 一、目標(biāo)管理的基本合父 “目標(biāo)管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克(P． Drucker)于 1954 年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。它的鮮明特點(diǎn)可以概 括為： 第一，重視人的因素。 第三，重視結(jié)果。 (4)目標(biāo)有助于公司把握命運(yùn)，而不是只對(duì)錯(cuò)誤做出反應(yīng)。 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相的資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。對(duì)期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可 重復(fù)、一項(xiàng)陳述中包含兩個(gè)或多個(gè)承諾 在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比 上季度增長(zhǎng) 10% 但是，這并不等于說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。 (4)直接上級(jí)和員工面對(duì)面地審查這些目標(biāo) ，并在如下方面達(dá)成共識(shí)： 1)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。 (9)重新設(shè)置目標(biāo)，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。 (7)個(gè)人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個(gè)人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突 ? (8)是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行 了討論和溝通 ? (9)是否有短期目標(biāo) ? (10)有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確 ? (11)目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式 ? (12)在實(shí)行目標(biāo)管理的過(guò)程中能否及時(shí)地提供反饋并采取糾正措施 ? (13)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限 ? (14)那此希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會(huì)提出他們的目標(biāo)建議？ （ 15）下級(jí)人員對(duì)分配組他們的職員是否有控制力 ? 第二節(jié) 工作分析 一、對(duì)職位的描述是績(jī)效管理的基礎(chǔ) (一 )職位的描述是最直接影響績(jī)效的因素 員工的績(jī)效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素影響?？?jī)效評(píng)估的方式主要包括由誰(shuí)進(jìn)行評(píng)估、多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)估一次、績(jī)效評(píng)估的信息如何收集、采取什么樣的形式進(jìn)行評(píng)估等。例如一個(gè)銷售經(jīng)理，他的工作職責(zé)可能是“通過(guò)銷售產(chǎn)品獲得銷售額和市場(chǎng)占有率”，而他去年的銷售額可能是 20 萬(wàn)，市場(chǎng)占有率達(dá)到 30％，今年的銷售額可能就是 35 萬(wàn)，市場(chǎng)占有率達(dá)到 35％。主管人員滿意程度 職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。 因此要想有效的進(jìn)行績(jī)效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。 (5)目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性 ? (6)目標(biāo)中是否包括： 1)目標(biāo)的改進(jìn)。 (7)半年之后，根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)，上級(jí)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行正式的評(píng)估，并考慮員工的個(gè)人發(fā)展問(wèn)題。 (2)員工和他的上級(jí)共同審查這份說(shuō)明，以便該書面文件正確反映員工對(duì)結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任。由于技術(shù)問(wèn)題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過(guò) 1次，每次能夠在 1小時(shí)之內(nèi)恢復(fù)正常 (二 )實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理 。在本年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 15% 或者過(guò)于簡(jiǎn)練、不清楚，或者 太長(zhǎng)、太復(fù)雜 無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有具體的完成目標(biāo)的期限 每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。 (2)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進(jìn)計(jì)劃工作。 這 些目標(biāo)方向 — 致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng) — 的目標(biāo)。所謂目標(biāo)管理，是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總 目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。從圖中我們可以看 到，要想進(jìn)行有效的績(jī)效管理，就必須做好兩項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作， — 項(xiàng)是目標(biāo)管理，另一項(xiàng)是工作分析。 在人員招聘過(guò)程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過(guò)程中，通常采用各種人才測(cè)評(píng)手段，包括紙筆形式的能力測(cè)驗(yàn)和個(gè)性 測(cè)驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測(cè)評(píng)方法主要針對(duì)的是人的“潛質(zhì)”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來(lái)的情境中可能表現(xiàn)出來(lái)的行為特征。 四、績(jī)效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系 (一 )績(jī)效管理與工作分析 工作分析是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)。 三、績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的 績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的有： 簡(jiǎn)單的講，就是要提供高區(qū)分度、低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。從高層管理者的角度應(yīng) 該關(guān)注和回答的問(wèn)題有： — 我們的組織應(yīng)該采用什么樣的績(jī)效管理政策 ? — 我們應(yīng)該鼓勵(lì)什么樣的績(jī)效，是鼓勵(lì)結(jié)果還是鼓勵(lì)過(guò)程中的努力 ?鼓勵(lì)個(gè)人的績(jī)效還是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效 ? — 組織如何才能知道每個(gè)業(yè)務(wù)單元 (Business Unit)的工作做得怎么樣，它們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻(xiàn) ? — 在不同的管理層次上應(yīng)該做出哪些與績(jī)效有關(guān)的決策 ?(包括員工發(fā)展計(jì)劃人事變動(dòng)決策、獎(jiǎng)懲等 ) — 在不同的管理層次上應(yīng)該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問(wèn)題解決和決策 ? — 如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的 小團(tuán)體主義行為 ?應(yīng)采取什么樣的行動(dòng)來(lái)制止這樣的小團(tuán)體主義行為 ? — 組織應(yīng)該如何支持和強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元之間的合作行為 ? — 績(jī)效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程聯(lián)系起來(lái) ?如何與組織短期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程聯(lián)系起來(lái) ? — 組織應(yīng)該如何就長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)和基本的組織價(jià)值理念與組織成員進(jìn)行溝通 ? — 員工的價(jià)值觀念和組織的價(jià)值理念之間的差異能夠在績(jī)效管理的過(guò)程中被發(fā)現(xiàn)和測(cè)量出來(lái)嗎 ? — 組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應(yīng)該做哪些工作 ? — 組織應(yīng)該如何使用績(jī)效評(píng)估的數(shù)據(jù)和信息 ? — 組織應(yīng)該如何 通過(guò)薪酬或其他方式對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) ? — 組織應(yīng)該為不同員工分別提供 什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì) ? 〔二〕業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者應(yīng)該回答的問(wèn)題 業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者在組織目標(biāo)分解和組織文化溝通的過(guò)程中往往起到承上啟下的作用，也是績(jī)效管理中重要的樞紐。員工的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，所有的績(jī)效評(píng)估關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績(jī)效評(píng)估的依據(jù)。 另外，沒(méi)有能夠?qū)⒖?jī)效管理作為組織中一項(xiàng)重要的管理 職能也是一個(gè)突出的問(wèn)題 。 過(guò)于寬容 傾向于將被評(píng)估者評(píng)估為高于平均水平。例如，上級(jí)往往充當(dāng)下屬的評(píng)估者，當(dāng)被評(píng)估者對(duì)其他部門提供工作產(chǎn)出時(shí)，作為他的上級(jí)并不能最有效地評(píng)估他在這方面的工作績(jī)效，因此他的這部分績(jī)效應(yīng)該由接受他的工作產(chǎn)出的對(duì)象來(lái)評(píng)估。這主要體現(xiàn)在被評(píng)估者不能清晰地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)隙，或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。 再次，在績(jī)效管理 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是員工的工作業(yè)績(jī)方面，由于事先并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清晰地確定下來(lái)，因此在對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估時(shí)很難判斷做到什么程度算是“基本達(dá)到本職 位的要求”，做到什么程度算是“超出本職 位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺(jué)。最大的一個(gè)問(wèn)題是，單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的評(píng)估，沒(méi)有充分重視評(píng) 估之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效計(jì)劃以及在工作過(guò)程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。側(cè)重于住處溝通與績(jī)效提高 績(jī)效評(píng)估只是完整的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。試想一下，如果員工只能通過(guò)這種猜測(cè)的 方式來(lái)獲得關(guān)于自己績(jī)效的信息，那將是怎樣的一種悲哀 ? 員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。 (三 )員工為什么需要績(jī)效管理 ． 員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被評(píng)估者的角色出現(xiàn)的，評(píng)估對(duì)他們來(lái)說(shuō)常常是一件有壓力的事情，是 與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。 (3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對(duì)員工的評(píng)估有時(shí)會(huì)引起員工的爭(zhēng)論，或者評(píng)估結(jié)果會(huì)在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。如果沒(méi)有主管人 員的積極參與，績(jī)效評(píng)估也就無(wú)法開展了。對(duì)員工績(jī)效的每個(gè)方面，并沒(méi)有給出做得好是什么樣標(biāo)準(zhǔn)，而給的全是怎樣做是不好的標(biāo)準(zhǔn) ，如一次沒(méi)有按時(shí)交計(jì)劃扣一分，遲到一次扣一分等。 被評(píng)估者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個(gè)方面： (1)由于蒙在鼓里而帶來(lái)的擔(dān)心。被評(píng)估者是最容易 感到焦慮的群體，另外評(píng)估者也會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)估感到焦慮。而直線經(jīng)理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費(fèi)時(shí)間去做這件事情。這是令主管人員非常頭 疼的事情．特別是該把誰(shuí)評(píng)為 E 等確實(shí)很難辦．需要煞費(fèi)苦心斟酌許久。這次評(píng)估工作就算是完事大吉了。 作者深知，任何一套管 理系統(tǒng)都不可能適用于所有復(fù)雜的管理環(huán)境，因此，在實(shí)際運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)還需要結(jié)合實(shí)際的情境做出適應(yīng)性的選擇與調(diào)整。通過(guò)實(shí)例介紹了如何制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和如何管理績(jī)效問(wèn)題。接下去，從作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)工具的人力資源管理角度分析了績(jī)效管理與其他相關(guān)的管理活動(dòng)之間的關(guān)系。 。因此，如何管理以提高績(jī)效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。尤其要感謝機(jī)械工業(yè)出版社華章經(jīng)管部的眾多策劃與編輯們，她們?yōu)楸緯某霭娓冻隽舜罅康男难?。所以在?nèi)容設(shè)計(jì)上，本叢書充分考濾了理論指導(dǎo)與企業(yè)的需求，面向企業(yè)管理實(shí)踐，重點(diǎn)突出了實(shí)務(wù)性。我們認(rèn)為，它包括五項(xiàng)基本工作 (5P 模型 )：識(shí)人（ Perception）、選人 (Pick)、用人 (Placement)、育人 (Professional)，留人 (Preservation)。人力資源管理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺(jué)察企業(yè)變革的征兆、確定問(wèn)題、建立信任、制定行動(dòng)計(jì)劃，確保變革的推進(jìn)與完成。引導(dǎo)員工來(lái)改變自己以適應(yīng)變化。同時(shí)，更要求企業(yè)建立人力 資源信自（ HRIS）。普萊持所說(shuō)：“ 21 世紀(jì)的成功企業(yè)，將是那些盡力開發(fā)，儲(chǔ)藏并平衡員工知識(shí)的組織。然而，如何迎接挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇呢 ?我們認(rèn)為，注重人力資源的開發(fā)與建設(shè)乃當(dāng)務(wù)之急。 面對(duì)如此大好的機(jī)遇，我們的企業(yè)怎么辦