【正文】 為什么不喜歡績效評估 如果說績效評估是一件很容易做的事情，或者說是一件讓人喜歡的事情，那么我們不必花費(fèi)太多的力氣就可以上企業(yè)從這件事情中受益。 (2)對批評或懲罰的焦慮。很多主管人員都認(rèn)為，在績效用古中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費(fèi)時間。通過績效 目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。在他的理論中將需要分為 5 個層次： 生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。提起績效評估，在許多人眼前浮現(xiàn)的是一堆各種各樣的表格。只出現(xiàn)在特定的時期 可想而知，這樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息、更不用說 依據(jù)它來做一些重要的人事決策了。小周在起草文件時常常不按照規(guī)范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字?jǐn)?shù)方面，有的時候?qū)懙锰?，有的時候又寫得太多。 推理錯誤 在進(jìn)行績效評估時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。在契約當(dāng)中，需要明確規(guī)定以下內(nèi)容： 被評估者對如下問題的回答也可以反映出績效管理系統(tǒng)的有效性。提供給員工有關(guān)他們績效的反饋。識別培訓(xùn)的需求。值得說明的是，為了對一個人進(jìn)行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。目標(biāo)管理是一種參與性、民主性、自我控制性強(qiáng)的管理制度，也是一種把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。 (5)通過目標(biāo)管理可以改善上下級之間的關(guān)系。 在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。一項陳述只限于一個重要的承諾 因此，領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理不可缺少。 四、對目標(biāo)管理的檢視 為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真仔細(xì)地對目標(biāo)管理進(jìn)行檢視，具體標(biāo)準(zhǔn)見下： (1)目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征 ? (2)目標(biāo)是否太多 ?如果目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo) ? (3)目標(biāo)是否是可以檢驗 ?也就是在完成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否判斷自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。對不同類型的職位采取的績效評估方式也應(yīng)該有所不同?？蛻簦ㄊ谟枞蝿?wù)者）滿意度 起草通知、便或日常信件 處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。 (6)責(zé)任范圍、目標(biāo)、優(yōu)先次序、完成時間和標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)有書面記載，以便有關(guān)方面對此有明確的了解，明確各自的承諾。維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性 對公司成功很重要 分 目標(biāo)要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急．以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)的可能。 二、目標(biāo)管理的優(yōu)越性 設(shè)置目標(biāo)進(jìn)行管理至少有以下這些優(yōu)越性： (1)說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標(biāo)。 目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。 (三 )績效管理與人員招聘選 。使員工在未來的職位上得到發(fā)展?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心 的地位，起到重要的作用。 （一 )高層管理者應(yīng)該回答的問題 在績效管理系統(tǒng)的建立和實(shí)施過程中，高層管理者往往 從宏觀角度決定了績效管理的政策，指引著績效管理的方向。 績效管理中有幾個關(guān)鍵要素： (1)關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出。 過于苛刻 傾向于將被評估者評估為低于平均水平。 （三）績效管理的過程 績效管理過程中存在的問題是，在績效評估之前，評估者與被評估者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。但是在主管人員填寫評估表格時，卻遇到了困難，因為表中的很多內(nèi)容，他們感到無法填寫。管理過程中的局部五一節(jié)和手段 再比如說，一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老板對我的表現(xiàn)還很滿意。績效管理也使管理者能夠?qū)冃в媱澋膶?shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。 (2)組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。 (二 )主管人員的焦慮與回避 ， 主管人員在績效評估中常常充當(dāng)評估者的角色，是績效評估的主要實(shí)施者。人們也常常擔(dān)心一次不良的績效記錄不僅會帶來目前的懲罰，往往還會在自己的主管心目中形成不良的印象，會影響對自己將來績效的評估，甚至?xí)绊懻麄€個人職業(yè)生涯。人力資源部門在設(shè)計、策劃和組織績效評估的過程中煞費(fèi)苦心，而最終的結(jié)果是不得不去反復(fù)催促那些直線經(jīng)理們交回評估表格，對評估的效果根本不敢期待。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在 這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張評估表中簽上名。本章突破了傳統(tǒng)績效評估結(jié)果主要用于薪酬等人事決策方面，將改進(jìn)與提高績效作為績效評估結(jié)果的主要用途。系統(tǒng)地介紹績效管理的全過程，并且注意澄清績效管理的定位和角色，使讀者從整個績效管理循環(huán)系統(tǒng)中理解各個環(huán)節(jié)的作用。感謝對本 叢書的出版給予大力支持的各位朋友?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作要真正 為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系。所 以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經(jīng)理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來。正如惠普總裁維斯然而，如何迎接挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇呢 ?我們認(rèn)為，注重人力資源的開發(fā)與建設(shè)乃當(dāng)務(wù)之急。同時，更要求企業(yè)建立人力 資源信自（ HRIS）。人力資源管理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺察企業(yè)變革的征兆、確定問題、建立信任、制定行動計劃，確保變革的推進(jìn)與完成。所以在內(nèi)容設(shè)計上，本叢書充分考濾了理論指導(dǎo)與企業(yè)的需求，面向企業(yè)管理實(shí)踐，重點(diǎn)突出了實(shí)務(wù)性。因此，如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。接下去，從作為獲取競爭優(yōu)勢工具的人力資源管理角度分析了績效管理與其他相關(guān)的管理活動之間的關(guān)系。 作者深知，任何一套管 理系統(tǒng)都不可能適用于所有復(fù)雜的管理環(huán)境，因此，在實(shí)際運(yùn)用績效管理系統(tǒng)時還需要結(jié)合實(shí)際的情境做出適應(yīng)性的選擇與調(diào)整。這是令主管人員非常頭 疼的事情．特別是該把誰評為 E 等確實(shí)很難辦．需要煞費(fèi)苦心斟酌許久。被評估者是最容易 感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估感到焦慮。對員工績效的每個方面，并沒有給出做得好是什么樣標(biāo)準(zhǔn)，而給的全是怎樣做是不好的標(biāo)準(zhǔn) ，如一次沒有按時交計劃扣一分，遲到一次扣一分等。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對員工的評估有時會引起員工的爭論，或者評估結(jié)果會在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有機(jī)會將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足?？冃гu估只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。最大的一個問題是，單方面強(qiáng)調(diào)對績效的評估，沒有充分重視評 估之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。 再次，在績效管理 系統(tǒng)的設(shè)計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。例如，上級往往充當(dāng)下屬的評估者，當(dāng)被評估者對其他部門提供工作產(chǎn)出時，作為他的上級并不能最有效地評估他在這方面的工作績效，因此他的這部分績效應(yīng)該由接受他的工作產(chǎn)出的對象來評估。 另外，沒有能夠?qū)⒖冃Ч芾碜鳛榻M織中一項重要的管理 職能也是一個突出的問題 。員工的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。簡單的講，就是要提供高區(qū)分度、低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。 四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系 (一 )績效管理與工作分析 工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。從圖中我們可以看 到，要想進(jìn)行有效的績效管理，就必須做好兩項重要的基礎(chǔ)性工作， — 項是目標(biāo)管理，另一項是工作分析。 這 些目標(biāo)方向 — 致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng) — 的目標(biāo)。這個預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準(zhǔn)。無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限 在本年末實(shí)現(xiàn)利潤 15% (2)員工和他的上級共同審查這份說明，以便該書面文件正確反映員工對結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 (5)目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性 ? (6)目標(biāo)中是否包括： 1)目標(biāo)的改進(jìn)。 職責(zé)是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。例如一個銷售經(jīng)理，他的工作職責(zé)可能是“通過銷售產(chǎn)品獲得銷售額和市場占有率”，而他去年的銷售額可能是 20 萬，市場占有率達(dá)到 30％，今年的銷售額可能就是 35 萬，市場占有率達(dá)到 35％。 (7)個人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突 ? (8)是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行 了討論和溝通 ? (9)是否有短期目標(biāo) ? (10)有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確 ? (11)目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式 ? (12)在實(shí)行目標(biāo)管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施 ? (13)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限 ? (14)那此希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會提出他們的目標(biāo)建議？ （ 15）下級人員對分配組他們的職員是否有控制力 ? 第二節(jié) 工作分析 一、對職位的描述是績效管理的基礎(chǔ) (一 )職位的描述是最直接影響績效的因素 員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素影響。 (4)直接上級和員工面對面地審查這些目標(biāo) ，并在如下方面達(dá)成共識： 1)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比 上季度增長 10% 對期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。 第三，重視結(jié)果。 第一節(jié) 目標(biāo)管理 一、目標(biāo)管理的基本合父 “目標(biāo)管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克(P． Drucker)于 1954 年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本 依據(jù)。 一項研究考察了 35個行業(yè)中 968 個企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平。以何種方式衡量績效。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。 關(guān)鍵提示：評估者常常發(fā)生的偏見和錯誤 光環(huán)效應(yīng) 由于被評估者在一個品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果評估者在對其進(jìn)行評估時對他的其他品質(zhì)也都做出了比實(shí)際水平高的評價。 另外，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績效評估的結(jié)果。評估之前的工作對于評估的效果至關(guān)重要，績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計劃使評估中的不同群體評估者 和被評估者 )能夠?qū)υu估的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，避免沖突。 傳統(tǒng)的績效評估往往忽視了績效管理的過程，績效評估與績效管理并不是等價的。這首先 是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。 (3)管理者也需要有機(jī)會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。當(dāng)把績效評估看做是對員工的評判而不是對員工的幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產(chǎn)生焦慮。這樣員工就會對績效評估的不愉快的后果倍感焦慮。許多管理者對績效評估持懷疑態(tài)度，他們始終在問：績效評估對我們到底有什么用 ?包括被評估者也常常不清楚績效評估的作用。”員工們更是在內(nèi)心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。管理問題的解決能力來自于 管理實(shí)踐，因此衷心希望與從事績效管理的工作者共同探討完善這一領(lǐng)域的管理方法，也歡迎大家對本書中的觀點(diǎn)提出不同見解。 第 三 章 主 要 介 紹 了 如 何 設(shè) 定 關(guān) 鍵 績 效 指 標(biāo) (Key Performance Indicator， KPI)。然而，當(dāng)我們將目光轉(zhuǎn)向現(xiàn)實(shí)中的績效評估的時候， 不難發(fā)現(xiàn)績效評估的實(shí)施并不像我們所期待的那樣。 尤其是本套叢書的作者既有來自高校管理學(xué)院的教授、博士、研究所的研究人員，又有來自管理顧問公司的資深咨詢師，更有來自企業(yè)的人力資源總監(jiān)。 對策三：重組人力資源部以改 善人力資源管理職能的有效性。 三是成本抑制的挑戰(zhàn)。??當(dāng)今世界，人才和人的能力建設(shè)，在綜合國力競爭中越來越具有決定性的意義。如何把人作為一種 活的資源加以利用與開發(fā)，如何能真正調(diào)動員工工作的積 極性與主動性，是現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù)，也是企業(yè)管理人員的首要職責(zé)。為了適應(yīng)環(huán)境，組織的管理要發(fā)生一系列的變化。而現(xiàn)代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻(xiàn)，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的 — 部分，直接向首席執(zhí)行宮匯報工作，