【正文】 中遇到的問題，然后分析這些問題產(chǎn)生的原因，并且從組織、管理者、員工自身需要的角度分析了績效管理的意義。 。系統(tǒng)地介紹績效管理的全過程，并且注意澄清績效管理的定位和角色，使讀者從整個(gè)績效管理循環(huán)系統(tǒng)中理解各個(gè)環(huán)節(jié)的作用。卷入到績效評 估過程中的人們往往不喜歡它，因?yàn)樗且粋€(gè)容易給人帶來焦慮和壓力的過程，所以就會有人盡可能地回避它。對績效的管理與此方面的目標(biāo)息息相關(guān)。當(dāng)傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的時(shí)候，人們不得不思考， e 時(shí)代的商業(yè)組織以什么作為競爭優(yōu)勢 ?也許有人會說是創(chuàng)意、是思想 (idea)，諸如此類。感謝對本 叢書的出版給予大力支持的各位朋友。所以，理論與實(shí)踐的完美結(jié)合，學(xué)術(shù)與應(yīng)用的兩者并重，操作與理念的相互滲透是本叢書追求的目標(biāo)。 編撰本套叢書的目的是為現(xiàn)代企業(yè)的各類管理人員，尤其是人力資源管 理別印卜套具有先進(jìn)性、實(shí)務(wù)性、可操作性的方法與方案，同時(shí)也為企業(yè)的人力資源管職刪劇能做的幫助與指導(dǎo)。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標(biāo)志，也是其運(yùn)行機(jī)制的重要方面?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作要真正 為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系。人力資源部應(yīng)成為部門的人力資源部?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者、變革的推動者、員工的激勵(lì)者。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的職能，還必須把它當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的職能部門來看待。所 以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經(jīng)理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來。全面質(zhì)量管理與業(yè)務(wù)流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其對于現(xiàn)代組織中的服務(wù)和知識密集型公司來說，研究降低成本，尤其是勞動成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實(shí)踐。在很多情形下，員工需要重新培訓(xùn)，扮演新的角色，承擔(dān)新的責(zé)任。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經(jīng)理 ?如何設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，增強(qiáng)經(jīng)理們對外國文化和工作實(shí)踐的了解 ?如何調(diào)整薪酬計(jì)劃以保證支付構(gòu)成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費(fèi)用相適應(yīng) ?這些都是全球化對人力資源管理的影響。正如惠普總裁維斯”國與國之間的競爭尚且如此，那企業(yè)與企業(yè)之間的競爭更是這樣。 面對如此大好的機(jī)遇，我們的企業(yè)怎么辦 ?與時(shí)俱進(jìn)，追求卓越，這就是 我們的目標(biāo)。 績效管理實(shí)務(wù)手冊 與時(shí)俱進(jìn)，追求卓越 — 病因推斷 — 開拓企業(yè)人力資源管理新局面 今秋的中國，陽光燦爛，秋高氣爽。然而，如何迎接挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇呢 ?我們認(rèn)為，注重人力資源的開發(fā)與建設(shè)乃當(dāng)務(wù)之急。 在中國，很多企業(yè)的管理方式仍處于經(jīng)驗(yàn)管理模式下，對人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式。普萊持所說：“ 21 世紀(jì)的成功企業(yè)，將是那些盡力開發(fā)，儲藏并平衡員工知識的組織。 二是新技術(shù)的挑戰(zhàn)。同時(shí)，更要求企業(yè)建立人力 資源信自（ HRIS）。 四是變化管理的挑戰(zhàn)。引導(dǎo)員工來改變自己以適應(yīng)變化。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng) 采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。人力資源管理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺察企業(yè)變革的征兆、確定問題、建立信任、制定行動計(jì)劃，確保變革的推進(jìn)與完成。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評價(jià)以及勞動關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。我們認(rèn)為，它包括五項(xiàng)基本工作 (5P 模型 )：識人（ Perception）、選人 (Pick)、用人 (Placement)、育人 (Professional)，留人 (Preservation)。 因此，在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢 ?怎樣在企業(yè)的各項(xiàng)活動中具體地，操作化地去運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)。所以在內(nèi)容設(shè)計(jì)上，本叢書充分考濾了理論指導(dǎo)與企業(yè)的需求，面向企業(yè)管理實(shí)踐，重點(diǎn)突出了實(shí)務(wù)性。它不僅告訴你知其然，更讓你知其所以然。尤其要感謝機(jī)械工業(yè)出版社華章經(jīng)管部的眾多策劃與編輯們，她們?yōu)楸緯某霭娓冻隽舜罅康男难?。我們越來越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得如此緊密。因此，如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。我們不能從績效評估中獲得較大的回報(bào)和收益的很重要的一個(gè)原因，就是沒有將績效評估放在整個(gè)績效管理的系統(tǒng)中進(jìn)行考慮，而是孤立地看待績效評估，忽視了與之相關(guān)的環(huán)節(jié)，這里很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是忽視了與續(xù)效評估有關(guān)的持續(xù)溝通的過程以及為提高績效所付出的努力。 。本書作者力求使用通俗、生動的語言，使讀者易于理解，并避免枯燥。接下去，從作為獲取競爭優(yōu)勢工具的人力資源管理角度分析了績效管理與其他相關(guān)的管理活動之間的關(guān)系。 第四 七章介紹了績效管理的 4 個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) —— 績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評估和績效反饋面談的操作。通過實(shí)例介紹了如何制定績效改進(jìn)計(jì)劃和如何管理績效問題。 本書系作者對近年來國內(nèi)外關(guān)于績效管理的做法和本人在企業(yè)管理實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)、提升而形成的一套關(guān)于績效管理的操作性方法、程序，主要可供企業(yè)的實(shí)際管理工作者和人力資源管理的專業(yè)人士作為實(shí)際工作的參考，也可作為企業(yè)管理類教學(xué)和科研的參考書。 作者深知，任何一套管 理系統(tǒng)都不可能適用于所有復(fù)雜的管理環(huán)境，因此，在實(shí)際運(yùn)用績效管理系統(tǒng)時(shí)還需要結(jié)合實(shí)際的情境做出適應(yīng)性的選擇與調(diào)整。每年的年終，許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中進(jìn)行年終績效評估工作。這次評估工作就算是完事大吉了。業(yè)務(wù)三部負(fù)責(zé)的是華東地區(qū)的業(yè)務(wù)，由于今年夏天華東地 區(qū)遭受了史無前例的洪水災(zāi)害，使銷售額受到了嚴(yán)重影響。這是令主管人員非常頭 疼的事情．特別是該把誰評為 E 等確實(shí)很難辦．需要煞費(fèi)苦心斟酌許久。 績效評估，是我們所熟悉的一個(gè)詞匯。而直線經(jīng)理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費(fèi)時(shí)間去做這件事情。而事實(shí)是管理者和員工從心里都不太 喜歡這件事情，績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。被評估者是最容易 感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估感到焦慮。 (一 )被評估者的焦慮 。 被評估者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個(gè)方面： (1)由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心。很多員工害怕評估，主要是因?yàn)閾?dān)心評估的后果。對員工績效的每個(gè)方面，并沒有給出做得好是什么樣標(biāo)準(zhǔn)，而給的全是怎樣做是不好的標(biāo)準(zhǔn) ，如一次沒有按時(shí)交計(jì)劃扣一分，遲到一次扣一分等。即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。如果沒有主管人 員的積極參與，績效評估也就無法開展了。因此，在他們心目中，績效評估不是管理工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是 — 44 多余的事情。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對員工的評估有時(shí)會引起員工的爭論，或者評估結(jié)果會在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。 (一 )組織為什么需要績效管理 。 (3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。通過對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的 績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的 原因。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有機(jī)會將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中 哪些事情運(yùn)行良好，哪些事情出了問題等等，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的，包括這些 員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。 (三 )員工為什么需要績效管理 ． 員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是 與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。 安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)、避免恐懼和焦慮。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的 方式來獲得關(guān)于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀 ? 員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競爭力。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部 門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄?？冃гu估只是完整的績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。 績效管理與績效評估的主要區(qū)別參見表 1— 1 所示。側(cè)重于住處溝通與績效提高 事先的溝通與承諾 最大的一個(gè)問題是，單方面強(qiáng)調(diào)對績效的評估，沒有充分重視評 估之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計(jì)劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個(gè)績效管理過程。 案例 難以填寫的評估表 康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50 多人。首先是員工的工作業(yè)績方面，由于事先并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清晰地確定下來，因此在對業(yè)績進(jìn)行評估時(shí)很難判斷做到什么程度算是“基本達(dá)到本職 位的要求”，做到什么程度算是“超出本職 位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。 其次，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面另一個(gè) 突出的問題是在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。 再次，在績效管理 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。在有些組織中，評估結(jié)果的應(yīng)用僅僅限于對員工的晉升、獎(jiǎng)金的發(fā)放等，使評估成了激發(fā)矛盾的工具。這主要體現(xiàn)在被評估者不能清晰地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)隙，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。小周是一個(gè)非常有個(gè)性的員工，她認(rèn)為老板對自己的評估結(jié)果不公平，于是她對這個(gè)評估結(jié)果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求 ?沒有 人告訴我工作 的標(biāo)準(zhǔn)。例如，上級往往充當(dāng)下屬的評估者，當(dāng)被評估者對其他部門提供工作產(chǎn)出時(shí)，作為他的上級并不能最有效地評估他在這方面的工作績效，因此他的這部分績效應(yīng)該由接受他的工作產(chǎn)出的對象來評估。例如，一個(gè)被評估者從來不缺席或遲到，我們可以認(rèn)為他 很可靠，但有的評估者進(jìn)而推論認(rèn)為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取個(gè)人私利，這種推論就沒有依據(jù)，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯(cuò)誤。 過于寬容 傾向于將被評估者評估為高于平均水平。例如，某個(gè)員工學(xué)歷較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強(qiáng)，進(jìn)而推斷出這名員工的績效一定很好。 另外，沒有能夠?qū)⒖冃Ч芾碜鳛榻M織中一項(xiàng)重要的管理 職能也是一個(gè)突出的問題 。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實(shí)施管理的行為加以強(qiáng)化，例如對認(rèn)真的評估沒設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標(biāo)導(dǎo)向性，所有的績效評估關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績效評估的依據(jù)。員工的工作目標(biāo)以及該員工的工作對整個(gè)組織目標(biāo)的意義和影響。員工的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。在績效評估之后，管理者需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，將績效評估的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效改進(jìn)和提高的計(jì)劃。從高層管理者的角度應(yīng) 該關(guān)注和回答的問題有： — 我們的組織應(yīng)該采用什么樣的績效管理政策 ? — 我們應(yīng)該鼓勵(lì)什么樣的績效，是鼓勵(lì)結(jié)果還是鼓勵(lì)過程中的努力 ?鼓勵(lì)個(gè)人的績效還是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的績效 ? — 組織如何才能知道每個(gè)業(yè)務(wù)單元 (Business Unit)的工作做得怎么樣，它們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻(xiàn) ? — 在不同的管理層次上應(yīng)該做出哪些與績效有關(guān)的決策 ?(包括員工發(fā)展計(jì)劃人事變動決策、獎(jiǎng)懲等 ) — 在不同的管理層次上應(yīng)該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問題解決和決策 ? — 如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的 小團(tuán)體主義行為 ?應(yīng)采取什么樣的行動來制止這樣的小團(tuán)體主義行為 ? — 組織應(yīng)該如何支持和強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元之間的合作行為 ? — 績效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯(lián)系起來 ?如何與組織短期的運(yùn)營過程聯(lián)系起來 ? — 組織應(yīng)該如何就長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和基本的組織價(jià)值理念與組織成員進(jìn)行溝通 ? — 員工的價(jià)值觀念和組織的價(jià)值理念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發(fā)現(xiàn)和測量出來嗎 ? — 組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應(yīng)該做哪些工作 ? — 組織應(yīng)該如何使用績效評估的數(shù)據(jù)和信息 ? — 組織應(yīng)該如何 通過薪酬或其他方式對員工的績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) ? — 組織應(yīng)該為不同員工分別提供 什么樣的發(fā)展機(jī)會 ? 〔二〕業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者應(yīng)該回答的問題 業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者在組織目標(biāo)分解和組織文化溝通的過程中往往起到承上啟下的作用，也是績效管理中重要的樞紐。 — 你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息 ? — 你怎樣準(zhǔn)確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)該在什么時(shí)候完成工作 ? — 你怎樣判定評估者 (你的直接主管 )知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績效 ? — 你的直接主管怎樣與你溝通工作單元的目標(biāo) ? — 你怎樣使上司 (評估者 )認(rèn)識到并且注意和接納你的觀點(diǎn)和建議