【正文】 第二節(jié) 績效評估的實施 第七章 績效管理的過程 (四 )： 績效反饋面談 第一節(jié) 績效反饋面談前的準備 第二節(jié) 績效反饋面談的過程 第八章 績效評估結果的應用 第一節(jié) 績效評估結果的用途 第二節(jié) 績效改進計劃 第九章 應注意的問題與實施的培訓 第一節(jié) 制定和實施績效管理系統(tǒng)應注意的問題 第二節(jié) 績效管理的培訓 第十章 績效管理的應用實例 案例一： K 公司的績效管理規(guī)程 案例二： C 公司的績效溝通制度 案例三： W 公司的績效評估實施方案 第一章 人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理 第一節(jié) 重思績效評估 一、 績效評估：出了什么問題 談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評估。 第十章介紹了績效管理系統(tǒng)的實例，幫助讀者深入了解績效管理的應用。通過大量的實例介紹了設定關鍵績效指標的程序、原則、方法。 。卷入到績效評 估過程中的人們往往不喜歡它，因為它是一個容易給人帶來焦慮和壓力的過程，所以就會有人盡可能地回避它。當傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術等不斷受到質疑的時候，人們不得不思考， e 時代的商業(yè)組織以什么作為競爭優(yōu)勢 ?也許有人會說是創(chuàng)意、是思想 (idea)，諸如此類。所以，理論與實踐的完美結合，學術與應用的兩者并重，操作與理念的相互滲透是本叢書追求的目標。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標志，也是其運行機制的重要方面。人力資源部應成為部門的人力資源部。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能，還必須把它當成一個獨立的職能部門來看待。全面質量管理與業(yè)務流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其對于現代組織中的服務和知識密集型公司來說，研究降低成本，尤其是勞動成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經理 ?如何設計培訓項目，增強經理們對外國文化和工作實踐的了解 ?如何調整薪酬計劃以保證支付構成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費用相適應 ?這些都是全球化對人力資源管理的影響。”國與國之間的競爭尚且如此，那企業(yè)與企業(yè)之間的競爭更是這樣。 績效管理實務手冊 與時俱進，追求卓越 — 病因推斷 — 開拓企業(yè)人力資源管理新局面 今秋的中國，陽光燦爛，秋高氣爽。 在中國，很多企業(yè)的管理方式仍處于經驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式。 二是新技術的挑戰(zhàn)。 四是變化管理的挑戰(zhàn)。企業(yè)的人力資源高層管理者應當 采取一種以顧客為導向的方法來執(zhí)行該職能。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。 因此，在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢 ?怎樣在企業(yè)的各項活動中具體地，操作化地去運用現代人力資源管理的先進。它不僅告訴你知其然，更讓你知其所以然。我們越來越發(fā)現，現代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得如此緊密。我們不能從績效評估中獲得較大的回報和收益的很重要的一個原因，就是沒有將績效評估放在整個績效管理的系統(tǒng)中進行考慮，而是孤立地看待績效評估，忽視了與之相關的環(huán)節(jié)，這里很關鍵的一點就是忽視了與續(xù)效評估有關的持續(xù)溝通的過程以及為提高績效所付出的努力。本書作者力求使用通俗、生動的語言，使讀者易于理解，并避免枯燥。 第四 七章介紹了績效管理的 4 個關鍵環(huán)節(jié) —— 績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋面談的操作。 本書系作者對近年來國內外關于績效管理的做法和本人在企業(yè)管理實踐中的經驗進行總結、提升而形成的一套關于績效管理的操作性方法、程序，主要可供企業(yè)的實際管理工作者和人力資源管理的專業(yè)人士作為實際工作的參考，也可作為企業(yè)管理類教學和科研的參考書。每年的年終，許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中進行年終績效評估工作。業(yè)務三部負責的是華東地區(qū)的業(yè)務，由于今年夏天華東地 區(qū)遭受了史無前例的洪水災害，使銷售額受到了嚴重影響。 績效評估，是我們所熟悉的一個詞匯。而事實是管理者和員工從心里都不太 喜歡這件事情，績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。 (一 )被評估者的焦慮 。很多員工害怕評估，主要是因為擔心評估的后果。即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。因此，在他們心目中，績效評估不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是 — 44 多余的事情。 (一 )組織為什么需要績效管理 。通過對團隊和個人的 績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現阻礙目標達成的 原因。這些信息既有關于工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現在團隊中 哪些事情運行良好，哪些事情出了問題等等，也有關于每個員工的狀況的，包括這些 員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。 安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護、避免恐懼和焦慮。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部 門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。 績效管理與績效評估的主要區(qū)別參見表 1— 1 所示。事先的溝通與承諾 案例 難以填寫的評估表 康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50 多人。 其次，在績效管理系統(tǒng)的設計方面另一個 突出的問題是在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。在有些組織中，評估結果的應用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發(fā)放等，使評估成了激發(fā)矛盾的工具。小周是一個非常有個性的員工，她認為老板對自己的評估結果不公平，于是她對這個評估結果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求 ?沒有 人告訴我工作 的標準。例如，一個被評估者從來不缺席或遲到，我們可以認為他 很可靠，但有的評估者進而推論認為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取個人私利，這種推論就沒有依據，犯了光環(huán)效應的錯誤。例如，某個員工學歷較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推斷出這名員工的績效一定很好。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化，例如對認真的評估沒設獎勵。員工的工作目標以及該員工的工作對整個組織目標的意義和影響。在績效評估之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效評估的結果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高的計劃。 — 你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息 ? — 你怎樣準確地知道自己應該做什么、應該做得多好、應該在什么時候完成工作 ? — 你怎樣判定評估者 (你的直接主管 )知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績效 ? — 你的直接主管怎樣與你溝通工作單元的目標 ? — 你怎樣使上司 (評估者 )認識到并且注意和接納你的觀點和建議 ? — 你怎樣使上司 (評估者 )相信你能夠勝任分配給你的工作任務 ? — 你有什么樣的機會參加到影響你績效的決定之中 ? — 你的上司 (評估割或者組織是如何提高你的工作滿意度 ? — 你的上司 (評估者 )如何鼓勵工作單元中成員之間的合作 ? — 你有什么樣的機會設立自己的績效標準或者影響你的 績效標準的設立 ? — 你的同事怎樣幫助你完成工作任務 ? — 你的上司或組織是否有效地利用了你的知識和技能 ? — 績效評估怎樣幫助你成長和發(fā)展 ? — 你的組織怎樣在報酬和工作要求之間建立適宜的關系 ? — 你的職業(yè)生涯發(fā)展計劃或職業(yè)生涯階梯計劃是怎樣建立和運作的 ? 一從你的工作當中，你如何得到尊重和認可 ? (五 )績效管理系統(tǒng)的設計和實施者應該回答的問題 績 效管理系統(tǒng)的設計和實施者在組織的績效管理策略的前提下設計績效管理系統(tǒng)，在公司里通常是由人力資源部門來設計和實施的。該研究的結果表明人力資源管理水平與企業(yè)的生產力水平之間有著強烈的正相關關系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出一個標準差，生產力水平就高出 5 個百分點。 因此績效是決定薪酬的一個重要因素。 (四 )績效管理與培訓開發(fā) 由于績效管理 的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進而改進和提高績效，因此培訓開發(fā)是在績效評估之后的重要工作。他認為，“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，那么這個領域的工作就會受到忽視。在這一制度下，上級和下級的關系是平等、尊重、互相信任和支持的，下級在承諾目標和被授權之后需要自覺、自主和自治。工作結果是評估目標完成情況的依據，成為評估工作的惟 — 依據。 (6)目標為各個管理層評估各自的績效提供了參考。 第三步，確立下級的目標。判斷一個目標是否是好的目標，可以參照表 2— 1 所示的標準。理論化或理想化 缺乏對改進的要求 關鍵提示：設置可以評估的目標 我們在設置目標的時候，應該盡量使目標可量化可評估。產品抽查的不合格率低于3% 首先是要進行定期檢查，利用雙方經常接觸 的機會和信息反饋的渠道自然的進 行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的程序，修改原來的目標。 3)目標與上級的目標相關。 (4)目標是否明確： 1)數量指標 (完成工作的數量如何 )。 從圖 2— 2 中可以看出，影響人的行為績效的內在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內在動力因素，其次是 價值觀、哲學等觀念和意識層面的因素。例如，有的職位是由主管人員下達任務指標并一步一步進行控制，那么其任職者的工作績效應該主要由主管人員進行評估；而有的職位的工作性質是較多與客戶打交道，那么對其任 職者的丁作績 效的評估就需要考慮客戶的評估而不是僅僅由主管人員進行評估。 例如，對一個秘書來說，她的核心工作職責和關鍵績效指標如表 2— 3 所示： 表 23 秘書的工作職責與關鍵績效指標 工作職責 關鍵績效指標 錄入、打印各種文件（文字材料） 時效性（是否在規(guī)定時間完成） (三 )職位的描述是設定績效指標的基礎 ． 對一個職位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由他的關鍵職責決定的。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個工作單元的目標又決定了職位描述。 3)時間指標 (完成目標的期限 ) 。 (5)為了能夠正確評估目標結果，上級和員工共同制定數量化的標準。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。主管人員每周花費在與每個下屬人中員溝通的時間不少于 2個小 時 不 可 評 估 的 目 標 可以評估的目標 沒有真正的結果 以過程或活動的形式來表述 在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。 三、目標管理的基本程序 （一）目標的設置 目標的設置是目標管理過程中最重要的階段，這一階段可以細分為 4 個步驟： 第一步，預定目標。因此在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各部門、各員工的分目標。當組織的高層管理者確定了組織的目標后，必須對其進行有效分解，轉變成為部門以及個人的目標，管理 者根據分目標完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲。人力資源部門則根據員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發(fā)。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。 通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的。