【正文】 企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián) (見圖 1— 3)。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也成為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。在績效管理中承擔不同角色的主體，如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問題，績效管理中的很多問題就會得到有效的解決。期望員工完成的工作職責。在績效管理的過程中，管理者與被管 理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者生產(chǎn)力。 (五 )組織對績效管理的觀念和行動 從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設(shè)定績效目標和績效評估的重點。在 1 分 — 5 分的評估標準中，常常將被評估者評估為 3 分。 (四 )評估者 評估者并不是對被評估者績效信息的最有效的觀察者，這是績效評估中的一個大問題。很多組織忽略了評估結(jié)果應(yīng)用的重要性，因此也忽略了為提高員工績效和勝任能力而進行的培訓，為團隊績效和組織績效的改進而采取相應(yīng)的行動，等等。例如，管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費太多的時間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評估 員工的績效和提高員工的績效。于是人力資源部門的同志們費盡力氣設(shè)計出了評估的表格，評估表中主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。而且，績效評估僅僅被視為人力資源管理的一個工具，通常被認為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。 一個完整的管理過程 于是，績效評估往往與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。例如，當一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天對自己的臉色不好看時，往往會認為是內(nèi)己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為他，而是因為在上班的路上與別人吵了 — 架。 尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。因此，績效管理是組織需要的一項活動。 既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題： (1)組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務(wù) 單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。 (2)擔心由于這件事情會與員工發(fā)生沖突。如果對評估的結(jié)果沒有相應(yīng)的保密措施，使其散布的范圍過廣，就會給某些被評估者帶來不必要的傷害。很多員工都有不愉快的評估經(jīng)歷。例如，人們的內(nèi)心常常處于一種矛盾的狀態(tài)中，既想成為“第一”，又害怕由于杰出的績效而遭受打擊，俗話說，“槍打出頭鳥”。這種焦慮有時會引起對評估的回避，甚至懶蟲。有時它可能一點兒都不重要，人們對此敷衍了事，走走過場；有時它似乎又變得命運攸關(guān)，晉升、獎金、出國培訓的機會，所有的好事都與它聯(lián) 系到一起，甚至有時它還會成為激發(fā)矛盾 的導火索。 案例 3 強迫分布的結(jié)果 F 公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工每個人都悄悄不安。人力資源部會將一些固定的表格發(fā)放給各個部門的經(jīng)理，各個部門的經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。另外，也感謝我曾經(jīng)工作過的博思智聯(lián)管理顧問公司和目前所工作的中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司的同事們與我在工作中共同探討績效管理的有關(guān)問題，使我有機會從管理咨詢的角度和實際管理運作的角度進行深入的思考，提高了系統(tǒng)的可操作性。 第八章介紹了績效評估結(jié)果的應(yīng)用。各章內(nèi)容概述如下： 第一章主要是對現(xiàn)有的績效管理的反思和提出績效管 理的意義。本書在撰寫中呈現(xiàn)出以下特色： 。人力資源的職能遠遠超出了傳統(tǒng)意義上的服務(wù)、支持的職能， 目前在這一領(lǐng)域中所提出的目標是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴 (Business Partner)或者戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner)，也就是依靠人力資源管理的工具提高 企業(yè)的價值和生產(chǎn)力。感謝為本套叢書提供成果資料的專家們。 鑒于此，我們深感責任重大，我們愿把我們所知、所思、所想與所聽、所看、所寫和企業(yè)界、學術(shù)界的朋友交流，因為我們深知：知識只有共享，才能產(chǎn)生真正的價值與力量。 對策四：建立一整套科學而有效的人力資源瞥卯體系。 對策二：重新定位人力資源管理者的角色?？墒?，有些變化是反應(yīng)性的，即組織的績效受外部因素的影響而產(chǎn)生的結(jié)果；有些變化必須主動迎接，由管理者主動做出改變。新技術(shù)使組織能夠獲得信息激增帶來的優(yōu)勢，但同時也使工作崗位發(fā)生了變化，比如要求綜合性技巧的工作崗位增加了。尤其是企業(yè)的高層管理者，必須認識到：組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。中國正以高昂的斗志，跨入新世紀，融入世界經(jīng)濟大舞臺。正如江澤民主席今年 5 月 15 日在亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會議上所指出的：“物質(zhì)資源的開發(fā)利用是人類社會發(fā)展的基礎(chǔ)，而人類智慧和能力的發(fā)展決定著對物質(zhì)資源開發(fā)的深度和廣度?！? 在新世紀，現(xiàn)代企業(yè)面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)是嚴峻的，其主要表現(xiàn)為以下四個方面： 一是全球化的挑戰(zhàn)。 HRIS 不僅能提供現(xiàn)時和準確的數(shù)批，盲重要的是能應(yīng)用于控制溝通和決策的目的。 針對這些挑戰(zhàn)，如何去開拓企業(yè)人力資源管理新局面呢 ?我們認為其對策有 4 點： 對策一：明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能。人力資源管理者應(yīng)更多地傾聽與回應(yīng)員工，關(guān)心員工的需求，與員工更多地溝通，開發(fā)其潛力，實現(xiàn)其職業(yè)輝煌。它是以識人為基礎(chǔ)，選人為先導，用人 為核心，育人為動力，留人為目的的工作。 叢書一套六本，框架如下： 在體例上，每本書都包含三個部分，一是某項人力資源管理活動的運行程序；二是該項人力資 源管理活動的實用方法與技巧；三是各種人力資源管理工具、方案、案例介紹與分析。 叢書主編；鄭曉明博士 于清 華大學經(jīng)濟管理學院 2022 年 10 月 20 日 人們給予我們所處的這個 時代各種各樣的命名：信息時代、網(wǎng)絡(luò)時代、 IT 時代、知識經(jīng)濟時代??最“酷”的莫過于“ e”時代。 績效管理中非常重要的工作就是績效評估，我們希望績效評估能夠帶給我們更好的績效，帶給我們生產(chǎn)力和價值。本書用大量的篇幅介紹績效管理中的操作性活動，立足于讓讀者知道如何去做。 第二章主要介紹了作為績效管理基礎(chǔ)的兩項管理活動—— 目標管理與工作分析。 第九章概括了制定和實施績效管 理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題，給出了 18 點關(guān)鍵提示并提出了建議。本書僅僅提供了一些可選擇的參考性信息，在很多方面尚需在各種管理情境中加 以完善。每個人又回到現(xiàn)實工作當中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作 用了，也就不了了之，也沒有人關(guān)心它們了。結(jié)果往往還要向員工解釋一番：“其實今年我們部門大家表現(xiàn)得都很不錯，只是上面規(guī)定每個部門必須要有 15％的人被 評為E 等，上一次開全體大會時只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是 沒有辦法。由于績效評估而引起的爭執(zhí)、糾紛、抱怨也愈來愈多，擺在面前的事實使我們不得不去思考，績效評估，到底出了什么問題 ?很顯然，許多事實已經(jīng)表明，績效評估的結(jié)果已經(jīng)遠悖于我們的初衷。 人們不喜歡績效評估的另一個原因是他們沒有意識到這件事情的必要性與重要性。在很多企業(yè)的績效評估當中，被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績效的標準，沒有機會了解到自己的工作結(jié)果，也沒有人同 被評估者溝通對其完成該項工作的期望。結(jié)果是按照扣分的情況進行罰款或扣獎金。然而主管人員常常是出于被迫不得不參與到評估中來，在他們的內(nèi)心中常常會有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。他們常常把績效評估看做一種對立的過程，在這種過程中員工與主管人員處在對立的地位上。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和發(fā)展，增強組織的整體實力。 (2)管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。然而，當我們很好的理解了員工對工作的內(nèi)在需要之后，就會發(fā)現(xiàn)績效評估與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。 成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度 上取決于與評估相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。側(cè)重于判 斷和評估 由于不能將績效評估置于整體的績效管理過程中加以考慮，因此在對績效的評估過程中常常會出現(xiàn)很多沖突和矛盾，例如對績效評估的定位和價值的曲解、評估者的偏差、被評估者的抵觸情緒等，而這些矛盾沖突往往是由評 估之前的工作中出現(xiàn)的問題所導致的。銷售人員尚有一定的銷售額標準，其他人員基本上沒有什么客觀標準可言。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標 ，其次對評估標準的設(shè)定主觀性程度過高。 案例 小周的 反駁 小周是實力公司總經(jīng)理的秘書，她的日常工作主 是幫助總經(jīng)理起草、打印一些文件，收發(fā)傳真、信件等。 評估者沒有經(jīng)過績效管理培訓，對績效評估帶有一些偏見和錯誤。 近因效應(yīng) 評估中較多受到被評估者最近的行為表現(xiàn)影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現(xiàn)。績效管理應(yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責。 (2)開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出的評估、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員 工與直 接主管的溝通來實現(xiàn)。 作為業(yè)務(wù)單元的運作管理者主要應(yīng)該思考和回答以下這些問題： — 公司的績效管理策略如何貫徹到你所管理的業(yè)務(wù)單元 ? — 你是如何向下屬傳達和強調(diào)業(yè)務(wù)單元的工作目標的 ? — 如何才能知道員工對工作單元的目標的理解和接受程度 ? 一對不同層次和從事不同工作的任職者應(yīng)該提供哪些和多少關(guān)于組織和工作的信息 ? 一應(yīng)設(shè)立什么樣的績效標準來衡量工作單元和任職者的工作有效性 ? — 你怎樣獲得工作單元的經(jīng)理之間的合作，又怎樣支持和促進這樣的合作 ? — 你采取了什么辦法提高員工的工作滿意度 ? (三 )評估者應(yīng)該回答的問題． 不同層次的管理者對員工進行管理和評估，他們是評估中主要的評估者，因此他們應(yīng)該思考和回答評估中一些具體的操作性問題。 愈來愈多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強烈的影響。定義和溝通對員工的期望。提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則。提供與薪酬決策有關(guān)的信息。通過工作分析，確定 了一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進行評估的關(guān)鍵績效指標，按照這些關(guān)鍵績效指標確定對該職位任職者進行評估的績效標準。而績效評估則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。在本章中，將會對這兩頃工作中的關(guān)鍵內(nèi)容和操作過程進行介紹。 目標管理的指導思想是以 Y 理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。只有每個人完成了自己的分目標，組織的總 目標才能完成。 (3)管理者在自己的職位層次上工 作，而不是在比其低的層次上工作。無論采用 哪種方式，目標必須由上下級共同商量確定，而且，領(lǐng)導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。 第四步，上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標 實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。在確定的時間內(nèi)可以完成 盡可能的用數(shù)量最精確的說明 提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率 目標管理強調(diào)結(jié)果，強調(diào)自主、自治和自覺。 (3)員工獨立制定在今后半年內(nèi)的工作目標，這些目標以其責任和職責范圍為基礎(chǔ)。 (8)上級根據(jù)員工的工作績效和發(fā)展?jié)?力對他們進行評估。 2)個人發(fā)展目標。 (二 )職位的特點決定了績效評估采用的方式 ， 采取什么樣的方式進行績效評估是我們進行績效評估的準備工作時所需要解決的一個重要問題。目標則經(jīng)常隨時間而變化，一個職位的工作職責可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標則可能每年都不同。工作的獨立性（是否需要主管人員進行個性和指導） 為出差人員安排旅程