【正文】 指標容易企業(yè)領(lǐng)導對企業(yè)長遠發(fā)展考慮不足戰(zhàn)略性指標財務(wù)性指標技術(shù)地位客戶服務(wù) 圖 1347 考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果廠長、書記室 主任一般員工工業(yè)總公司根據(jù)總經(jīng)營情況發(fā)獎金副 廠長、總工 由廠長、書記協(xié)商獎金數(shù)目，數(shù)額有限無 獎金，未位淘汰無員工看不到與自己行為、業(yè)績相關(guān)的獎懲相關(guān)性，無法建立起期望值。 二、 主要結(jié)論 工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎和其他，技能工資基本根據(jù)工齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同，只要是級別相同，崗位工資就相同；生產(chǎn)獎實際是工時工資，管理人員按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補貼不論崗位相差無幾。 公司的薪酬體制是典型的 ―拍腦袋 ‖決定和 ―大鍋飯 ‖體制。 大部分員工認可大級差、以價值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計理念。 報告目錄綜述規(guī)劃與招聘培訓與發(fā)展考核 薪酬 建議 圖 1354 員工薪酬設(shè)計的三種模式高彈性模式? 薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。? 一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。? 激勵性較強，但員工缺乏安全感。在不同的時期，薪酬起伏大。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。高穩(wěn)定模式? 薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，與員工個人的績效關(guān)系不太大。? 基本工資占主要成分，福利水平比較高。? 有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。個人收入相對穩(wěn)定。獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放。折衷模式? 既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。? 既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。 圖 1355 工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成工資 = + +技能工資 崗位工資 生產(chǎn)獎 其他+? 主要是由工齡來決定，沒有表現(xiàn)出實際工作中真實 ― 技能 ‖的差異。? 執(zhí)行哈局多年前制定的各崗位工資標準。各管理崗位按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放。? 效益工資不論職位高低，表現(xiàn)好壞，都是 60 元。 圖 1356 工廠現(xiàn)行的薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵工資 = + +技能工資 崗位工資 生產(chǎn)獎 其他+名義上的― 技能工資 ‖變成了 ― 年頭工資 ‖ ，本意對技能的提倡和鼓勵變成了 ― 熬年頭 ‖ ，讓年輕人看不到希望，心里的失落感很重。例如，只要是正科級，就都拿 150 元，而沒有體現(xiàn)出各科室之間的差異。廠長有時不如工人多津貼應(yīng)該是基本穩(wěn)定和平軍的，它是高剛性和低差異性的。 圖 1357 開發(fā)人員的銷售額 3% 提成獎金獲得大部分人的認同，但也受到部分人的質(zhì)疑員工反映觀點一：他們拿是應(yīng)該的，創(chuàng)造了價值觀點二：他們拿是應(yīng)該的，但不能太多了，應(yīng)該有封頂觀點三：工作是大家一起做的，沒有大家的支持也不可能出成果，應(yīng)該大家都有獎金，他們可以拿多一些分配方式? 由 開發(fā)室自已分配，無具體辦法，不透明，缺乏監(jiān)督，內(nèi)部人員產(chǎn)生不公平感? 導致技術(shù)保密，不利于內(nèi)部技術(shù)交流 圖 1358 A 公司的薪酬是典型的 “ 拍腦袋 ” 決定和 “ 大鍋飯 ”體制工資 = +崗位工資 交通補貼新招大學生 500轉(zhuǎn)正后 700一般職員 800中級職員 1000高級職員 1200部門經(jīng)理 1400公司級經(jīng)理 1600所有人都是 30 元? 為什么會是這個數(shù)？? 各個崗位的重要性一樣？? 每個人干好干壞一個樣？? 下屬不能夠拿得比上幾多嗎？? 每個員工是如何定級的？平均≠ 公平 圖 1359 薪酬機制仍保持大鍋飯不變，缺乏激勵效果薪酬 差距職責差距? 與外部相比，較好的收入水平是大家珍惜這份工作機會的根本原因，聯(lián)社尤其突出? 不同崗位間的產(chǎn)生的橫向不公平感，挫傷員工的積極性，工作熱情不高? 不同級別收入差距小產(chǎn)生的縱向不公平感，導致干部責任心不強，混日子，少得罪人。收入差距小，資歷是工資的主要因素不同崗位、不同級別權(quán)責差距大 圖 1360 內(nèi)部公平感：與內(nèi)部其他人相比，超過七成的員工對目前的收入水平不滿意不滿意58%很不滿意14%很滿意1%比較滿意27% 圖 1361 外部公平感：與在外單位的同學、朋友相比，近八成的員工對目前的收入水平不滿意不滿意64%很不滿意15%很滿意2%比較滿意19% 圖 1362 自我公平感：與工作的付出相比，超過八成的員工對目前的收入水平不滿意很滿意1%比較滿意15%不滿意64%很不滿意20% 圖 1363 橫向公平：工人認為工人的工資水平低，研發(fā)、科室、管理人員工資水平高，營銷人員工資水平合適10%6%79%0%3%67%70%12%38%55%23% 24%9%62%41%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高合適 圖 1364 橫向公平：科室職員認為研發(fā)、營銷和管理人員工資水平合適，科室職員和工人工資水平低27%33%40%47%13%40%60%7%33%27% 27%47%40%13%47%0%10%20%30%40%50%60%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高合適 圖 1365 橫向公平：研發(fā)人員認為研發(fā)和營銷人員工資水平低，科室職員和工人工資水平合適，各有五成的研發(fā)人員認為管理人員工資水平高或合適75%25%33%67%0%0%25%0% 0%50%25%50%67%33%50%0%10%20%30%40%50%60%70%80%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高合適近幾年研發(fā)人員高流動率表明，研發(fā)人員的薪酬是值得重點研究的問題 圖 1366 橫向公平：營銷人員全部認為自己的工資水平低，研發(fā)、工人、管理人員工資水平合適，各有五成的營銷人員認為科室職員工資水平低或合適33%0%67%50%0%50%33%0%67%100%0% 0%33%0%67%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高合適 圖 1367 橫向公平：管理人員認為公司各類人員的工資水平都低，尤其是管理、營銷和科室人員50%25% 25%75%0%25%50%8%42%91%0%9%92%8%0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高合適 圖 1368 超過六成的員工認為物質(zhì)獎勵能起到對員工充分的激勵作用能61%不一定36%不能1%不知道2% 圖 1369 對于拉大差距，大部分員工已能接受，但仍有相當一部分員工不能理解18%17%36%23%6%要想大發(fā)展, 讓各類員工發(fā)揮出作用, 必須拉開差距他們的收入差距太大, 這是剝削有多大價值, 拿多少報酬, 理所應(yīng)當他們是上市公司, 我們是國有企業(yè), 沒法比其他工人55%技術(shù)人員15%職能人員15%銷售人員15%工人76%技術(shù)人員0%職能人員20%銷售人員4%對于某上市公司管理層，主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認為訪談 中，大部分員工認為，在目前職責狀況下，最高與最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受度低；在申明強調(diào)管理者責任前提下，相當多人員贊同拉開更大差距。 二、 主要結(jié)論 初步提出如下人力資源管理的建議： （一） 加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設(shè)員工隊伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標，制定相應(yīng)的人力資源措施。 （三） 建立員工發(fā)展制度，與完善培訓體系 ，引導人力資源開發(fā)。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導各類人員按照公司要求不斷提高自己能力。 （六） 在滿足公司發(fā)展的前提下實現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價實現(xiàn)內(nèi)部公平、通過外部薪酬調(diào)查實現(xiàn)外部公平、通過業(yè)績考核實現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡 ，逐步拉開差距、逐步提高工資水平、逐步提高浮動工資比 例。年終紅包分配考慮三個主要方面：公司目標完成情況、部門目標完成情況和個人年度業(yè)績評估結(jié)果，特殊貢獻獎由總經(jīng)理辦公會確定。引導各類人員按公司要求不斷提高自己的能力。引導各類人員按公司要求不斷提高自己的能力。哈爾濱外部薪酬：技術(shù)骨干 4000 5000 元左右，一般技術(shù)人員 2 0 0 0 3 0 0 0 元左右。工人平均工資較低，平均 500 元。 A 公司的人力資源管理制度包括五個部分，有招聘制度、培訓制度、考評制度、員工職業(yè)發(fā)展制度、薪酬制度。培訓制度規(guī)定了培訓的組織實施過程、職前教育管理辦法、崗位技能培訓管理辦法、外派培訓管理辦法等。員工職業(yè)發(fā)展制度規(guī)定了不同職務(wù)類型員工的職務(wù)評審方法，為員工發(fā)展提供了多種通道。這些制度幾乎涵蓋了人力資源制度的所有方面，具有極高的借鑒意義。招聘錄用要補充有較好素質(zhì)和能給公司帶來價值的新員工。因員工異動，按規(guī)定編制需要補充。 第二條 突發(fā)的人員需求。如技術(shù)變革、或引進新工藝等。因公司發(fā)展壯大，而需擴大現(xiàn)有的人員規(guī)模及編制。為了促進公司目標的實現(xiàn)，而需儲備一定數(shù)量的各類專門人才。 第二章 招聘政策 第一條 招聘工作原則 公開平等競爭，杜絕任何以權(quán)謀私、假公濟私和任人唯親的現(xiàn)象。 擇優(yōu)錄取。 人員招聘要經(jīng)過招聘程序進行，對于聘用人員要簽訂勞動合同，與現(xiàn)有員工在薪酬、考評、培訓等方面同等對待。 內(nèi)部招聘。 外部招聘：可通過廣告、參加招聘會、網(wǎng)站公布、職業(yè)介紹所和同業(yè)推薦等 形式從外部招聘。 第四條 外部人員進入比例每年控制在 3%5%，外部招聘的崗位主要是技術(shù)人員及職能管理人員。 第六條 人才競爭手段： 待遇吸引，提供高于同行業(yè)的薪酬待遇； 提供更多的培訓和提升的機會。 第三章 招聘程序 第一條 招聘需求 。 各用人部門應(yīng)于每季度最后一個月初提出人員調(diào)整計劃，報人力資源部。 以各用人部門為單位，在確認本部門內(nèi)無橫向調(diào)劑人員的可能性后，報主管副總審批后，填寫《員工需求申報表》報人力資源部，如系新崗位需同時附上《崗位說明書》。 第三條 內(nèi)部招聘程序 人力資源部根據(jù)工作說明書，擬定發(fā)布內(nèi)部招聘公告。應(yīng)聘員工應(yīng)先向本部門經(jīng)理提出應(yīng)聘意愿，本部門經(jīng)理同意并報主管副總同意后，向人力資源部提出應(yīng)聘申請。對初步篩選合格者，人力資源部組織用人部門進行評審。審批通過后，中聘者辦理原部門工作交接手續(xù)，到用人部門報到，正式上崗。 若符合條件的報名人數(shù)不足，則需削減招聘名額，招聘人數(shù)不得超過復試人數(shù)的一半。 由人力資源部組織有關(guān)人員設(shè)計筆試試題，著重對應(yīng)聘人 員的學識、智力、心理、綜合分析能力等進行測評，對合格人員通知面試。 由用人部門負責對面試合格者復試，主要對應(yīng)聘者的崗位專業(yè)技能、崗位知識學習學習能力、實際解決問題能力、團隊合作精神進行考察。 人力資源部組織對已合格應(yīng)聘人員體格檢查，體檢不合格者取消錄用資格。 核實無誤后，人力資源部報總經(jīng)理審批后，通知被錄用人員前來報到，并通知用人部門接收。 試用員工上崗前，須參加崗前培訓，合格后才能上崗。 公司新進員工試用期為 3 個月。 試用期滿后，其直接主管部門應(yīng)嚴格對照《崗位說明書》在《試用員工評核表》上詳細列出考核意見，并明確以下事項 后報人力資源部審核： ①勝任現(xiàn)職，同意轉(zhuǎn)正。 ③無法判斷，希延長試用期（最多延長 3個月）。 凡需延長試用期限，其直接主管與部級負責人應(yīng)詳述原因，經(jīng)人力資源門審核后辦理延期試用手續(xù)，補發(fā)下期《試用員工評核表》。提前轉(zhuǎn)正需由本人提出書面申請并陳述有關(guān)工作實績，試用部門直接主管與部級負責人在《試 用員工評核表》上詳述考核意見并附上工作業(yè)績材料，經(jīng)人力資源部審核后辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)。 員工試用期考勤規(guī)定如下（ 3個月內(nèi)）： ①事假超過五天者應(yīng)予辭退； ②病假達七天者應(yīng)予辭退； ③有曠工記錄或遲到、早退達 3次者應(yīng)予辭退。如確認其勝任現(xiàn)職，則予正式聘用；如認為尚需延長試用期，則酌情延長；如確屬不能勝任或有其他違規(guī)行為，則予以辭退。從正式聘用之日起，享受公司同類