【文章內(nèi)容簡介】 B、管理型刺頭 :特征 ——群體性，對策 ——逐步切斷群體壟斷； （ 4）、問題成型時(shí)的解決心態(tài) :業(yè)績重要，但不是唯一重要，唯一重要的是持續(xù)的業(yè)績。 綜合控制 ——環(huán)境式控制（能有效導(dǎo)入市場化意識(shí)） 控制要領(lǐng) :潛移默化，全方位式影響 （ 1）、內(nèi)部成長環(huán)境 A、持續(xù)性的成長目標(biāo)； B、系統(tǒng)性的教育培訓(xùn)； C、競爭性的選拔機(jī)制。 （ 2）、內(nèi)部市場環(huán)境 A、市場化的人際關(guān)系； B、市場化的獲利方式； C、市場化的生存方式。 第 16 頁共 45 頁 （ 3）、內(nèi)部人文環(huán)境 A、受尊重； B、被關(guān)心； C、有保障； D、能參與。 (六 ) 聚焦式管理 ——對人的控制（ 2） 俗話說 :近朱者赤，近墨者黑。可見只有改變?nèi)穗H關(guān)系，才能徹底改變?nèi)?。暴風(fēng)驟雨的心態(tài)培訓(xùn)，的確能改變?nèi)?，但回到現(xiàn)實(shí)中，人又變回了原形，根源在于他的人際關(guān)系的狀態(tài)并未改變。所以 :新人出自新關(guān)系。 、換人 ——人員流失率高的企業(yè)，效率一定不高； 換腦 （ 1）、心態(tài)培訓(xùn) ——現(xiàn)場感動(dòng)，過后不動(dòng)； （ 2）、知識(shí)培訓(xùn) ——掌聲雷動(dòng)，自己不動(dòng)； （ 3）、技能培訓(xùn) ——你教他動(dòng)，不教不動(dòng)。 “誰 ”決定的 人的心態(tài)是身份所決定的 ——沒有人去責(zé)難乞丐的責(zé)任心 人的身份來自于人與人的關(guān)系 ——父親的身份當(dāng)然是相對于兒子而言 改變?nèi)说男膽B(tài)關(guān)鍵是改變?nèi)伺c人的關(guān)系。 邊緣化 :大量的員工在企業(yè)的人際關(guān)系中成為了微不足道、無足輕重的角色，卑微的身份如何能激發(fā)他們的責(zé)任心？ 人情化 :只要搞好私人關(guān)系即能在企業(yè)自在的生存，他們工作的積極性從何而來？ 依賴性 :企業(yè)的運(yùn)作完全依賴員工的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，員工憑什幺還要服企業(yè)的管？你敢管嗎？ 消除邊緣化 現(xiàn)象，營造多種方式的人際關(guān)系場所，讓大多數(shù)人在不同的場會(huì)成為 “主角 ”和“焦點(diǎn) ”。 （ 1）、心態(tài)控制場 第一劇場 :情場。案例 ——員工集體生日晚會(huì)活動(dòng)，讓底層員工成主角。 第二劇場 :樂場。案例 ——讓有娛樂愛好或特長員工成為活動(dòng)的主角。 第三劇場 :夢場。案例 ——員工職業(yè)生涯規(guī)劃。讓富有理想的員工成為主角。 第四劇場 :心場。案例 ——周刊、墻報(bào)、論壇。讓有思想和見解的員工成為主角。 第五劇場 :友場。案例 ——總經(jīng)理面對面溝通會(huì)。讓有抱怨的員工成為主角。 （ 2）、行為控制場 第六劇場 :交場。案例 ——成立各種非正式小組。讓 興趣愛好者成為有益的小圈子主角。 第 17 頁共 45 頁 第七劇場 :賽場。案例 ——各種勞動(dòng)競賽。讓生產(chǎn)能手成為主角。 第八劇場 :職場。案例 ——工作經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。讓有經(jīng)驗(yàn)的員工成為主角。 第九劇場 :戰(zhàn)場。案例 ——物料供應(yīng)改善戰(zhàn)役。讓影響物料供應(yīng)的人員成為主角。 第十劇場 :教場。案例 ——企業(yè)案例教育活動(dòng)。讓案例中當(dāng)事人成為主角。 第十一劇場 :考場。案例 ——流程考試。讓流程中的相關(guān)崗位的人員成為主角。 第十二劇場 :會(huì)場。案例 ——生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)。讓問題部門成為主角和焦點(diǎn)。 引入市場化機(jī)制，將人與人的關(guān)系變?yōu)?“交易 ”性的關(guān)系，使努力工作和創(chuàng) 造業(yè)績成為他們的生存條件。 （ 1）、前后工序的相互稽核和問責(zé)。 （ 2）、對博奕和沖突進(jìn)行有效控制，改變?nèi)藗円酝男袨槭找?，培養(yǎng)人們正確的謀利方式。 模版化的工作形式減少對人的依賴性。 （ 1）、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化等工作的展開。 （ 2）、考核機(jī)制的建立和實(shí)施。 六．績效管理的基礎(chǔ)工作之流程化、標(biāo)準(zhǔn)化 （一） .有效的分權(quán) 1..企業(yè)權(quán)力的使用（現(xiàn)狀） 集中之后被簡單的分發(fā)： (1)整體授權(quán) —— 高層集權(quán)變?yōu)橹袑蛹瘷?quán)、基層集權(quán)，管人權(quán)、管事權(quán)不分，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)控權(quán)不分。 (2)集權(quán)分權(quán)游戲的實(shí)質(zhì) —— 權(quán)力集中在高層還是中層、基層？始終是集權(quán)。 ： 一只狼與一群羊 —— 權(quán)力在上面集中。 一只羊與一群狼 —— 權(quán)力在下面集中。 (1)在下面集中于一點(diǎn) —— 替代式集中 —— 成幫派但可能有效率。 (2)在下面集中于幾個(gè)點(diǎn) —— 小山頭式集中 —— 成幫派又無效率。 錯(cuò)把企業(yè)權(quán)力當(dāng)成老板權(quán)力 (1)企業(yè)權(quán)力 =老板憑資本擁有的權(quán)力 +所有員工交出的權(quán)力 (2)權(quán)力的使用者必須對交出權(quán)力的所有人員負(fù)責(zé)（老板、員工） 權(quán)力沒有切開使用，互相之間不形成監(jiān)控。 ： 第 18 頁共 45 頁 殘缺原則：完整的權(quán)力必須分割，每個(gè)擁權(quán)者都只應(yīng)有完整權(quán)力的一部份。 管人權(quán)與管事權(quán)的切割（軍隊(duì)的成功案例 —— 軍政兩條線）。 (1)管人權(quán) —— 控制人的思想和心態(tài)，目標(biāo)是培養(yǎng)合格的人。管理未出讓的權(quán)力。 (2)管事權(quán) —— 控制事的執(zhí)行和進(jìn)度，目標(biāo)是合格的完成任務(wù)。管理已出讓的權(quán)力。 、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)控權(quán)的切割（工廠網(wǎng)狀控制圖）。 案例一： 物料購買權(quán)的切割： ① 決策權(quán) —— 物控員 ② 執(zhí)行權(quán) —— 采購員 ③ 監(jiān)控權(quán) —— 物料稽查員、倉管、進(jìn)料檢驗(yàn)員、財(cái)務(wù)人員、人事考核人員、采購主管。 與傳統(tǒng)式對比； ① 決策權(quán) —— 采購主管、使用者、采購員 ② 執(zhí)行權(quán) —— 采購員 ③ 監(jiān)控權(quán) —— 采購主管、采購員 案例二： 管理系統(tǒng)與作業(yè)系統(tǒng)的權(quán)力切割。 作業(yè)系統(tǒng) —— 業(yè)務(wù)、采購、倉庫、車間、研發(fā)（缺一不可）。 管理系統(tǒng) —— 計(jì)控、品管、技術(shù)、人事、財(cái)務(wù)（沒有亦可）。 作業(yè)系統(tǒng)擁有執(zhí)行權(quán)、互相監(jiān)控權(quán)、內(nèi)部決策權(quán)。 管理系統(tǒng)擁有決策權(quán)、監(jiān)控權(quán)、內(nèi)部執(zhí)行權(quán)。 人 —— 人事部門的人員選拔權(quán)、考核權(quán)與各部門的人員使用權(quán)切分。 財(cái) —— 財(cái)務(wù)部門的資金預(yù)算權(quán)、核算權(quán)與各部門的資金使用權(quán)切分。 物 —— 計(jì)控部門的計(jì)劃權(quán)、跟進(jìn)監(jiān)控權(quán)與各部門的物品使用權(quán)切 分。 (二 )流程式管理 學(xué)會(huì)流程化的思考問題 流程式管理才能與市場化運(yùn)作相協(xié)調(diào) —— 市場的本質(zhì)在于流動(dòng) ,企業(yè)的 “ 結(jié)構(gòu) ” 必須適應(yīng)流程式管理 —— 一切為了流動(dòng)。 企業(yè)的管理并不是上下對立的兩極，而是一張互相制約、環(huán)環(huán)相扣的網(wǎng)。像一個(gè)人身體的經(jīng)絡(luò)系統(tǒng)。理清這張網(wǎng)的 “ 經(jīng)脈 ” ，找準(zhǔn)這張網(wǎng)的 “ 穴位 ” ，管理提升其實(shí)很容易，很簡單。 讓物料流動(dòng)起來 —— 物料控制鏈 第 19 頁共 45 頁 （ 1）、物料管理的現(xiàn)狀； （ 2）、物料控制的鏈條式管理； （ 3）、行政控制和流程控制相結(jié)合； （ 4）、物料清單是物料控制鏈正常運(yùn)作的基礎(chǔ)； （ 5）、物料流動(dòng)環(huán)環(huán) 相扣，形成鏈條。 把訂單管控起來 —— 訂單控制鏈 （ 1）、客戶訂單管理的現(xiàn)狀； （ 2）、對客戶訂單實(shí)行評(píng)審控制； （ 3）、由計(jì)劃部對內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)疇管理，監(jiān)督控制； （ 4）、強(qiáng)化計(jì)劃的控制力，根治亂象； （ 5）、訂單控制三部曲 :評(píng)審、計(jì)劃、協(xié)調(diào)。 生產(chǎn)運(yùn)作整體控制鏈 （ 1）、計(jì)控部是生產(chǎn)運(yùn)作的總導(dǎo)演； （ 2）、控制鏈的實(shí)質(zhì)在于形成全員應(yīng)急機(jī)制； （ 3）、全員交期保障系統(tǒng)的建立是生產(chǎn)運(yùn)作控制的核心。 (三 )全員品質(zhì)保障系統(tǒng)的建立 讓人人都成為管理者，這是管理的方向。只有全員控制，才能降低控制的成本，堵住領(lǐng)導(dǎo)控 制的漏洞，真正做到細(xì)節(jié)的控制！ 突破觀念障礙 （ 1）、樹立品質(zhì)保障的全員意識(shí)； （ 2）、懂得品管工作標(biāo)準(zhǔn)化的重要性 懂得 “ 全員品質(zhì)保障系統(tǒng) ” 的基礎(chǔ)性工作 （ 1）、建機(jī)制、定標(biāo)準(zhǔn)； （ 2）、建流程、定規(guī)則； （ 3）、抓培訓(xùn)、促執(zhí)行。 問責(zé)制是 “ 全員品質(zhì)保障系統(tǒng) ” 的核心 （ 1）、相互問責(zé)才能讓細(xì)節(jié)受到控制； （ 2）、不追究他人責(zé)任，自己就要承擔(dān)責(zé)任； （ 3）、問責(zé)制的實(shí)質(zhì)是讓人人都成為管理者，讓管理無處不在，讓錯(cuò)誤無處可逃。 （ 4）、 “ 有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)大于罰 ” 是問責(zé)制的原則。 第 20 頁共 45 頁 (四 )全員成本控制系統(tǒng)的建 立 目前很多工廠正以極小的管理成本 “ 制造 ” 著極大的生產(chǎn)成本，讓企業(yè)越做越虧。企業(yè)中各種成本要素的特點(diǎn)和作用是不一樣的，對物料成本的控制和對人力成本的控制就應(yīng)采取截然不同的思路！巧妙的設(shè)計(jì)成本控制的模式，可以使你的企業(yè)成本輕松下降 10 個(gè)百分點(diǎn)。 以物料成本的控制為切入點(diǎn) （ 1）、物料成本的失控； （ 2）、數(shù)據(jù)化的管控； （ 3）、物料加工過程中的核心控制點(diǎn)； （ 4）、培養(yǎng)全員控制思想； （ 5）、控制物料成本必須從源頭抓起 —— 嚴(yán)格訂單評(píng)審； （ 6）、控制物料成本必須將管理延伸 —— 供應(yīng)商管理； 第 21 頁共 45 頁 附件：佛山 xx 公司 人力資源績效 考核文件 目錄 一 . 目的 二 . 適用范圍 三 . 績效管理方法 1．績效評(píng)價(jià)時(shí)間表 2．不同層級(jí)、不同職別員工的評(píng)價(jià)方法表 3．績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與權(quán)重表 4．績效評(píng)價(jià)的項(xiàng)目構(gòu)成表 5．績效評(píng)價(jià)參與各方的責(zé)任表 6．績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的比例分配表 四 . 目標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理 五 . 部門管理績效評(píng)價(jià) 六 . 附件 :表格 編制 : 審核 : 批準(zhǔn) : 生效日期 : 第 22 頁共 45 頁 一、 目的 ： 為評(píng)估員工工作績效，以作為調(diào)薪、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、免職、培 訓(xùn)等依據(jù)，同時(shí)為了解員工的工作精神與潛在能力，作為管理參考，特制定本辦法。 二、 適用范圍： 本公司全體員工 三、 績效評(píng)價(jià)的方法： 1．績效評(píng)價(jià)時(shí)間表 級(jí) 別 評(píng)價(jià)周期 經(jīng)理級(jí)以上干部 季度 /年度評(píng)價(jià) 專業(yè)技術(shù)人員 月度評(píng)價(jià) 經(jīng)理級(jí)以下干部 月度評(píng)價(jià) 業(yè)務(wù)員 月度評(píng)價(jià) 員工 季度評(píng)價(jià) 新員工 月度評(píng)價(jià) *注 : 1） 評(píng)價(jià)周期為一年 ,評(píng)價(jià)時(shí)間、區(qū)間 :1 月 1日 12月 31 日。 2） 評(píng)價(jià)在次年的 1 月 31 日前結(jié)束。 3） 在每個(gè)評(píng)價(jià)周期結(jié)束后，評(píng)價(jià)人要與被評(píng)價(jià)人面談，并把面談結(jié)果寫在面談?dòng)涗浿?。年度評(píng)價(jià)一般在每年的 12 月底開 始。 4） 在年度評(píng)價(jià)時(shí)，要總結(jié)一年的績效表現(xiàn)，整理當(dāng)年所有的面談?dòng)涗?，作為績效評(píng)價(jià)的附件。 2．不同層級(jí)、不同職別員工的評(píng)價(jià)方法表 層級(jí)、職位類別 評(píng)價(jià)方法 評(píng)價(jià)內(nèi)容 評(píng)價(jià)周期 經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層 總（副總）經(jīng)理 述職評(píng)價(jià) 基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)價(jià) 一年 經(jīng)理級(jí) 述職或評(píng)價(jià)表 基于關(guān)鍵指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成評(píng)價(jià) 季度評(píng)價(jià) 年度總評(píng)價(jià) 經(jīng)理級(jí)以下干部 評(píng)價(jià)表 基于工作目標(biāo)執(zhí)行情況的管理職責(zé)評(píng)價(jià) 月度評(píng)價(jià) 年度總評(píng)價(jià) 業(yè)務(wù)人員 評(píng)價(jià)表 基于銷售計(jì)劃完成情況的工作職責(zé)評(píng)價(jià) 月度評(píng)價(jià) 年度總評(píng)價(jià) 第 23 頁共 45 頁 正式員工 評(píng)價(jià)表 基于操作流程或績效標(biāo)準(zhǔn)的行為評(píng)價(jià) 季度評(píng)價(jià) 新員工 評(píng)價(jià)表 基于操作流程或績效標(biāo)準(zhǔn)的行為評(píng)價(jià) 月度 3．績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與權(quán)重表 級(jí) 別 基本職責(zé)評(píng)價(jià) 業(yè)務(wù)貢獻(xiàn) 日常工作評(píng)價(jià) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 工作目標(biāo)評(píng)價(jià) 普通員工 80% 無 20% 無 銷售類員工 20% 20% 40% 20% 經(jīng)理級(jí)以下干部 20% 20% 40% 20% 經(jīng)理級(jí)以上干部 無 60% 20% 20% *注：每年年底在績效評(píng)價(jià)前，根據(jù)當(dāng)年的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對績效評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和更新，在得到被評(píng)價(jià)者的認(rèn)可后執(zhí) 行。 4．績效評(píng)價(jià)的項(xiàng)目構(gòu)成表 績效評(píng)價(jià)項(xiàng)目名稱 適用范圍 使用的評(píng)價(jià)表格 直接主管評(píng)價(jià) 所有員工 個(gè)人績效目標(biāo)與評(píng)價(jià)表 下屬評(píng)價(jià) 所有管理人員 下屬評(píng)價(jià)表 企業(yè)外部客戶評(píng)價(jià) 業(yè)務(wù)人員 客戶滿意度調(diào)查表 企業(yè)內(nèi)部客戶評(píng)價(jià) 業(yè)務(wù)支持部門 部門評(píng)價(jià)表 5．績效評(píng)價(jià)參與各方的責(zé)任表 參與方 責(zé) 任 人力資源部 準(zhǔn)備績效評(píng)價(jià)所用的各種表格；負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)績效評(píng)價(jià)工作，進(jìn)行時(shí)間進(jìn)度控制、答疑等；撰寫績效評(píng)價(jià)的總結(jié)報(bào)告，就存在的問題和今后的建議向公司管理層報(bào)告。 各級(jí)主管 負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并客 觀公正地對下屬的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)；與下屬進(jìn)行溝通，幫助下屬認(rèn)識(shí)到工作中存在的有待解決的問題，并與下屬共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃；針對績效評(píng)價(jià)中出現(xiàn)的問題隨時(shí)與人力資源部溝通，向人力資源部提出建議。 所有員工 （包括經(jīng)理） 認(rèn)真進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并與主管經(jīng)理進(jìn)行開放的交流溝通；主動(dòng)制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃；認(rèn)真進(jìn)行對相關(guān)同事、上司或有關(guān)部門工作的評(píng)價(jià)。 6．績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的比例分配表 第 24 頁共 45 頁 6． 1 業(yè)務(wù)部門的部門績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由《部門績效目標(biāo)評(píng)價(jià)表》和《客戶滿意度調(diào)查表》所得分?jǐn)?shù)構(gòu)成；業(yè)務(wù)支持部門的部門績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由《部門績 效目標(biāo)評(píng)價(jià)表》所得分?jǐn)?shù)和《部門績效綜合評(píng)價(jià)表》構(gòu)成，其中部門績效目標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)所占比例 60%，相關(guān)部門績效評(píng)價(jià)占比例為 40%。 6． 2 干部個(gè)人績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)所占的權(quán)重為上級(jí)評(píng)價(jià)占 70%，下級(jí)評(píng)價(jià)占 30%。 7．