【文章內(nèi)容簡介】 ，評價(jià)一種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，不能離開具體，包括信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化。 信息溝通 信息溝通貫穿了管理活動(dòng)的全過程。、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；、高效；，不論是上傳還是下傳，都信息聯(lián)系的每一層次，不能隨意超過；4要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員；；。 技術(shù)特點(diǎn) 技術(shù)特點(diǎn)主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標(biāo)志,它包括確定長期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實(shí)施的計(jì)劃和資源分配。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可區(qū)分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略及多種經(jīng)營戰(zhàn)略. 競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為,企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的,需求不再 有大的增長和變化,因而確定的戰(zhàn)略目標(biāo)為致力于保持該產(chǎn)品已市場份額。采 用剛性結(jié)構(gòu)應(yīng)是這種組織結(jié)構(gòu)的基本特征。具體表現(xiàn)在：(1)實(shí)行以嚴(yán)格分工 為特征的職能制結(jié)構(gòu)。(2)高度的集權(quán)控制。(3)規(guī)范化的規(guī)章和程序。(4)心成本 和效率為中心嚴(yán)格的計(jì)劃體制。(5)生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中,特別是在 高層管理中占重要地位。(6)信息溝通以縱向?yàn)橹鳌? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變,需求調(diào)整增長,市場變化很快,既是經(jīng)營者面臨的困難,更是一種難得的機(jī)遇。實(shí)行柔性結(jié)構(gòu)便成為這類組織結(jié)構(gòu)的主要特征；主要表現(xiàn)在(1)規(guī)范化較低的產(chǎn)品事業(yè)部制或項(xiàng)目事業(yè)部制。(2)分權(quán)的控制。(3)計(jì)劃較粗泛而靈活。(4)高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配(5)信息溝通以橫向?yàn)橹鳌? 保守型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是生產(chǎn)和工作效率高,原有陣地堅(jiān)固。但其缺點(diǎn)是對環(huán)境反應(yīng)緩慢,。分析型戰(zhàn)略就是要把這兩者的優(yōu)缺點(diǎn)折中起來。一方面用保守型該去始發(fā)保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場；另一方面又用風(fēng)險(xiǎn)型方法不斷尋求和開發(fā)新的產(chǎn)品和市場，并在兩者間保持適當(dāng)?shù)钠胶?。為滿足企業(yè)戰(zhàn)略的雙重需要，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也要兩重性，即剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)的混合。具體表現(xiàn)是：(1)實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu),縱向的職能制加上橫向的分產(chǎn)品的協(xié)調(diào)。(2)對生產(chǎn)部門的市場營銷部門實(shí)行詳細(xì)而嚴(yán)格的計(jì)劃管理,而對產(chǎn)品的研究開發(fā)部門則實(shí)行較為粗泛的計(jì)劃管理。(3)高層管理由老產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)及校報(bào)產(chǎn)品的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成，前者代表企業(yè)的原有陣地，后者代表企業(yè)進(jìn)攻的方向；(4)信息在傳統(tǒng)部門間主要為縱向溝通，在新興部門間及其同主要為橫向溝通(5)權(quán)力的控制是集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合； 管理體制 在一定的條件下，管理體制的制約力是不可忽視的。 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模是制約組織結(jié)構(gòu)的又一重要因素。主要影響表現(xiàn)在以下方面：。大型企業(yè)規(guī)范化程度高，一般都要用條例、程序及規(guī)章制度等來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化以及對眾多部門和員工 的控制，而中小企業(yè) 的的規(guī)范化程度較低。；；； 企業(yè)生命周期 企業(yè)生命周期可分為四人階段：；；；； 環(huán)境變化 企業(yè)面臨的環(huán)境特點(diǎn)：對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性有較大影響；經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)基本理論就是環(huán)境、戰(zhàn)略模式和組織結(jié)構(gòu)三者要協(xié)調(diào)一致，相互適應(yīng)，企業(yè)戰(zhàn)略都會(huì)取得成功，企業(yè)的效益才會(huì)提高，反之 ，則企業(yè)戰(zhàn)略失敗，效率下降。安索夫把環(huán)境、戰(zhàn)略及組織劃分為五種類型：穩(wěn)定型、反應(yīng)型、先導(dǎo)型、探索型和創(chuàng)造型。這五種類型的環(huán)境一種類型的戰(zhàn)略一一對應(yīng)。 組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括：(1)職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)。(2)部門化和部門設(shè)計(jì)(3)管理層次和管理幅度的分析及設(shè)計(jì)(4)決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)(5)橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)(6)組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)(7)控制系統(tǒng)(信息、績效管理、薪酬激勵(lì)制度等)的設(shè)計(jì)(8)組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。 組織設(shè)計(jì)的基本原則 美國管理學(xué)家孔茨等提出15條基本原則：(1)目標(biāo)一致的原則(2)效率原則(3)管理幅度原則(4)分組原則(5)授權(quán)原則(6)職責(zé)的絕對性原則(7)職權(quán)和職責(zé)對等的原則(8)統(tǒng)一指揮的原則(9)職權(quán)等級的原則(10)分工 原則(11)職能明確性原則(12)檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則(13)平衡的原則(14)靈活性原則(15)便于領(lǐng)導(dǎo)的原則我國企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)也設(shè)計(jì)出以下原則: 任務(wù)與目標(biāo)原則:企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的,。 指揮統(tǒng)一原則: 實(shí)行:(1)首腦負(fù)責(zé)制。(2)正職領(lǐng)導(dǎo)副職,正副之間是上下級的關(guān)系。(3)一級管一級。 專業(yè)分工和協(xié)作的原則: 主要的措施有:(1)實(shí)行系統(tǒng)管理把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類,成立各個(gè)修管理了系統(tǒng),分別由各副總經(jīng)理(副廠長、部長等)負(fù)責(zé)管轄；(2)設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)；(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言 ：責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則標(biāo)示：建立崗位責(zé)任制，明確規(guī)定每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任和權(quán)力，以利建立和健全正常的管理秩序；賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)力要相對就；責(zé)任貫徹落實(shí)，還必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益掛起鉤來，使管理人員盡責(zé)用權(quán)具有必要的動(dòng)力機(jī)制； 組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)是企業(yè)變革的重要手段,為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),規(guī)劃并確定員工工作職能及其相互影響、聯(lián)系、協(xié)作和溝通模式的過程就是組 織設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)包括三個(gè)層面的內(nèi)容，一是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，二是層級關(guān)系設(shè)計(jì)，三是工作崗位設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)模式的 選擇，層級關(guān)系設(shè)計(jì)是對組織結(jié)構(gòu)的橫向與縱向的設(shè)計(jì)，工作崗位設(shè)計(jì)則是確定在一個(gè)組織中設(shè)置什么崗位、多少崗位、崗位工作的內(nèi) 容以及崗位的人數(shù)與人員素質(zhì)等。主要有以下問題： 縱向設(shè)計(jì) 管理層次分為上層、中層和下層，也稱為戰(zhàn)略劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層。組織中的各個(gè)層次都應(yīng)有明確的分工。上層主要是從 組織的整體利益出發(fā)，對組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和統(tǒng)合管理，并負(fù)責(zé)制定組織的目標(biāo)和大政方針。中層的主要職能是為了達(dá)成組織的總目 標(biāo)，為各職能部門制定具體的管理目標(biāo)，擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施方案、步驟和程序，評價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營成果和制定糾正偏離目標(biāo)的措施等 。下層是主要職能是按照規(guī)定的計(jì)劃和程序，協(xié)調(diào)基層組織的各項(xiàng)工作并實(shí)施計(jì)劃。 影響管理寬度的要素可以概括為以下幾點(diǎn)：(1) 主管人員及其下屬的能力(2)面對問題的各類(3)組織溝通的類型及方法(4)授權(quán)(5)計(jì)劃(6)組織與環(huán)境的關(guān)系也影響著管理寬度. 橫向設(shè)計(jì) 部門結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容,一是將企業(yè)組織劃分為不同相對獨(dú)立的部門。二是將他們組合起來,形成特定的部門結(jié)構(gòu)。 劃分部門的方式很多，部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬侵權(quán)制、矩陣結(jié)構(gòu)等。這些結(jié)構(gòu)模式本身貫穿著一定的組合原則，包括以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計(jì)原則，以成果為中心的組織設(shè)計(jì)原則和以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)原則。因素：1. 企業(yè)規(guī)模的大?。?；；4企業(yè)的技術(shù)狀況；企業(yè)成員的素質(zhì)狀況。 職權(quán)設(shè)計(jì) 職權(quán)設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容之一，解決的是組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)問題，縱向劃分將組織分為若干層次，而橫向劃分是在每一層形成若干部門。 職權(quán)是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位瓣權(quán)力。接受權(quán)力的同時(shí)也就承擔(dān)了責(zé)任，這責(zé)任是與職權(quán)共存的，稱之為職責(zé)。職責(zé)是某項(xiàng)職位應(yīng)該完成的某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。 組織內(nèi)的職權(quán)有三種類型： ：直線職權(quán)也稱為指揮權(quán)，是指某項(xiàng)職位或部門所擁有的作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力 ：參謀職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。 參謀的形式可以是個(gè)人，也可以是團(tuán)體。個(gè)人即參謀人員，無邊無際直線人員的咨詢?nèi)藛T，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。團(tuán)體即“智囊團(tuán) ”或“顧問”班子 職能職權(quán)是職權(quán)關(guān)系的一個(gè)特例，可以認(rèn)為它介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間 組織設(shè)計(jì)的結(jié)果 組織手冊用以說明在各部門、各職位的職責(zé)與職權(quán)，以及各部門、主要職位之間的相互關(guān)系。具體內(nèi)容有： 組織機(jī)構(gòu)圖是說明公司各個(gè)部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相互關(guān)系的力。 主要功能圖分為：(1)表明具有參謀機(jī)構(gòu)或崗位的圖；(2)反映代理上級整個(gè)職能或一部分職能機(jī)構(gòu)、崗位或人員的圖(3)表明不合適發(fā)展應(yīng)降格的機(jī)構(gòu)崗位或人員的圖(4)表明由兩個(gè)或更多 機(jī)構(gòu)、崗位分擔(dān)上級圖(5)表明現(xiàn)存脫離系統(tǒng)或沒有任何責(zé)任或權(quán)限機(jī)構(gòu)。 主要職能、職責(zé)以及相應(yīng)的職權(quán)，通常也稱之為崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作標(biāo)準(zhǔn) 人力資源決策與組織結(jié)構(gòu)的相互配合 企業(yè) 生命周期會(huì)影響人力資源管理與決策。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)剛剛出現(xiàn)，面臨的生存壓力比較大，因此企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)是吸引優(yōu)秀的人才并迅速地開拓市場，以謀求在激烈的競爭中生存下來。 當(dāng)企業(yè)生存下來以后 ，隨著企業(yè)的不斷壯大，員工 的數(shù)量會(huì)越來越多，單靠創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或幾個(gè)人已不可能對企業(yè)進(jìn)行有效的控制，這就出現(xiàn)了所謂領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。停業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展下去，就必須改變目前的狀態(tài)，由專業(yè) 的管理人員進(jìn)行管理。 在企業(yè)譯領(lǐng)導(dǎo)化危機(jī)進(jìn)入集體化階段以后，企業(yè)的目標(biāo)就是繼續(xù)發(fā)展。為此，就要制定明確的發(fā)展目標(biāo)和方向，這時(shí)的人力資源管理要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的不同來提供不支持。 在集體化階段，企業(yè)的規(guī)章制度還很不完善，高層管理都在管理中的控制作用還比較突出，這就帶來了企業(yè)發(fā)展過程中的另一個(gè)問題。 克服自主危機(jī)進(jìn)入正規(guī)化階段以后 ，企業(yè)建立起了完備的規(guī)章制度，高層更多的是思考戰(zhàn)略性和全局性問題，日常的管理都由中層和基層管理都來完成；同時(shí)企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)也更多地轉(zhuǎn)身維持穩(wěn)定的運(yùn)行和提高企業(yè)效益。 組織改革 組織改革是指根據(jù)組織內(nèi)外變化的要求，在組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)改變?nèi)说膽B(tài)度、行為和人際關(guān)系，來保持和促進(jìn)組織效率，以更快做達(dá)成組織目標(biāo)的過程。對這個(gè)概念的理解可以從以下三方面進(jìn)行：，它經(jīng)常受到其他系統(tǒng)的干擾。，組織內(nèi)部的一個(gè)部門發(fā)生任何變化，都會(huì)在其他部門引起反應(yīng)，即“多米諾骨牌效應(yīng)”。3組織改革的重點(diǎn)是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為和人際關(guān)系。 組織改革的癥狀 組織改革的癥狀是指一些不通過改革就無法消除的組織內(nèi)部的消極現(xiàn)象。管理者應(yīng)該及時(shí)了解下述各項(xiàng)癥狀，及時(shí)采取措施：；；。 組織改革的程序 組織結(jié)構(gòu)變革的方式:,避免出現(xiàn)心血來潮朝令夕改的現(xiàn)象。,再逐步推廣,避免限期完成的運(yùn)動(dòng)方式 。 組織改革的類型主要有:。. 排除組織改革的阻力 任何一種組織改革不可要遇到阻力，這些阻力主要來自于兩個(gè)方面：組織的與個(gè)體的。 ：（1）過分干涉（2）狹隘地集中于改革（3）群體慣性（4）專長威脅（5）權(quán)力威脅（6）資源分配 ：（1）習(xí)慣（2）安全（3）對自身利益的看法（4）對求知事物的恐懼（5）缺乏覺悟（6）對人際關(guān)系的威脅（7）失敗的恐懼（8）不信任的氣氛（9）同伴的壓力（10）個(gè)性沖突 ：（1）選擇適當(dāng)?shù)母母镎撸?）減少強(qiáng)制手段（3）讓改革以試驗(yàn)的面目出現(xiàn)（4）使改革初期就顯示出優(yōu)點(diǎn)來。 工作分析 工作分析的定義 工作分析的定義 工作分析，也可以叫做職位分析、崗位分析，是對組織中各工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識(shí)、技能要求進(jìn)行描述的過程。具體來說，工作分析就是要為管理活動(dòng)提供與工作有關(guān)的各種信息，這些 信息可以為6W和1個(gè)H加以概括： who: 誰來完成這些工作？ what:這一職位具體的工作內(nèi)容是什么？ when:工作的時(shí)間按排是什么？ where:這些工作在哪里進(jìn)行？ why:從事這些工作的目的是什么？ for who:從事這些工作的服務(wù)對象是誰？ how:如何來進(jìn)行這些工作？ 通過工作分析可以解決以下兩個(gè)問題：1.“某一職從頭再來 是做什么事情的? 2.什么樣的人來做這些事情最適合?。 工作分析的基本術(shù)語 :工作中不能再分的最小動(dòng)作單位. :為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動(dòng). :個(gè)體在工作崗位上而要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù). : : : 工作分析的作用作用:為多種人力資源管理活動(dòng)提供了信息和管理基礎(chǔ): 。 。 。 。 。 工作分析的步驟 工作分析的方法 工作分析的方法主要有定性與定量兩大類型 定性的工作分析法 : 工作實(shí)踐法是工作分析 人員親自從事所需要研究的工作,、環(huán)境、社會(huì)方面的要求適用于那些短期內(nèi)可以掌握的工作。它的缺點(diǎn)是不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和危險(xiǎn)的工作。 ： 訪談未能的優(yōu)點(diǎn)在于能夠簡單、迅速地收集工作分析資料的失真和扭曲。主要有三種訪談法： （1）對每個(gè)員工進(jìn)行個(gè)人訪談（2）對做同種工作的員工 群體進(jìn)行的群體訪談（3）對完全了解被分析工作的主管人員進(jìn)行的主管人員訪談 定量的工作分析法 (PAQ):優(yōu)點(diǎn):它可以將工作按照上述維度的得分提供一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)順序,這樣就可以對不同的工作進(jìn)行比較,有點(diǎn)類似于工作評價(jià)。 缺點(diǎn)：這種存在一些問題，它只對體力勞動(dòng)性質(zhì)的職業(yè)適用性好，對管理性質(zhì)、技術(shù)性質(zhì)的職業(yè)適用性較差；由于沒有對職位的特殊工作活動(dòng)進(jìn)行描述，所以無法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異。 （MPDQ）： 注意以下兩個(gè)問題：一是管理者經(jīng)常試圖吏他們工作的內(nèi)容去適應(yīng)自己的管理風(fēng)格，而不是使自己適應(yīng)承擔(dān)的管理工作的需要。二是管理工作具有非程序化的特點(diǎn)為，經(jīng)常隨著時(shí)間的變化而變化，因此需要考察的時(shí)間比 較長。（FJA）