【文章內(nèi)容簡介】 ，以確定是否需要對其進行有關(guān)培訓(xùn)，這樣可節(jié)省時間和精力，從而為生產(chǎn)率的提高奠定基礎(chǔ)。 以背景調(diào)查的方式為分類標志，可以將背景調(diào)查分為兩種類型： 親自調(diào)查：指招聘者親自打電話或親自前往實地取證以核實申請者所提交的有關(guān)材料的真實性。 委托調(diào)查：指招聘者委托代理機構(gòu)來進行核實申請者提交材料真實性的工作。 2．背景調(diào)查的內(nèi)容 做好背景調(diào)查的第一步是將你需要核實的與工作相關(guān)的信息列成一張表。 （六）其他輔助測試法 1．體檢法：即指定應(yīng)聘者到指定醫(yī)院或體檢中心參加體檢來達到對應(yīng)聘者的甄選目的。 2．證明信或推薦信法：通過與應(yīng)聘者熟悉的相關(guān)人員的證明信或推薦信來達到對應(yīng)聘者的甄選。 常見的背景調(diào)查項目 典型的 棘手的 1． 學(xué)歷文憑 2． 執(zhí)照 、 證明或其他 證書 3． 聘用時間 4． 所任職務(wù) 5． 基本職責(zé) 6． 主管的姓名和職務(wù) 7． 離職后的補償 1． 離職的原因 2． 是否有資格再次被雇用 3． 工作表現(xiàn)的描述 4． 與現(xiàn)在正在從事這一工作的人 相比較 5． 可靠或盡責(zé)的程度 6． 證明其出色表現(xiàn)的實例 7． 強項及發(fā)展要求 8． 閱讀部分履歷或申請表并請證 明人證實其準確性 9． 為雇用他 （ 她 ） 我會保留哪些 條件 第三節(jié) 會展業(yè)人力資源配置的特殊性 主要內(nèi)容 一、人力資源使用的階段性 二、人力資源外包使用的普遍性 一、人力資源使用的階段性 1 ． 如何解決短期內(nèi)的集中招聘問題。 2 ． 短期的人力資源使用同我國現(xiàn)行的勞動法律法規(guī)有一定的沖突。 3 ． 長期計劃經(jīng)濟的影響和人力資源追求長期工作穩(wěn)定工作的觀念對會展企業(yè)人力資源階段性使用帶來極大的障礙。 二、人力資源外包使用的普遍性 所謂人力資源外包，通常是指讓第三方服務(wù)商或服務(wù)出售商連續(xù)提供人力資源活動管理服務(wù)，這種管理過去通常是由企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門實施和完成的。 影響外包決策的因素 外包的原因 符合目標的企業(yè)比例（ %） 符合目標 不符合目標 還不能斷定 改進成本效益 降低管理成本 利用技術(shù)進步 /專門知識 改進客戶服務(wù) 調(diào)整人力資源職能方向 ， 聚集于戰(zhàn)略 /規(guī)劃 使企業(yè)聚焦于核心業(yè)務(wù) 降低企業(yè)日常管理費用 提供更多的服務(wù) 職員不夠 提高參與者的滿意度 縮短對參與者要求的響應(yīng)時間 控制法律風(fēng)險 /改進遵守法規(guī)的情況 提高適應(yīng)特殊需要的靈活度 提高準確性 使管理成本更可明確 執(zhí)行全面質(zhì)量管理 82 75 82 70 66 63 82 47 69 54 59 53 51 49 45 17 5 8 7 19 15 21 9 38 27 27 29 39 38 41 44 71 13 17 11 11 19 16 9 15 4 19 12 8 11 10 11 12 確立組織目標并達成一致意見 進行成本 /效益分析 進行研究與規(guī)劃 確定時間表 確定可能的服務(wù)商 起草項目計劃書要求并與服務(wù)商洽談 挑選最適合你公司需求和個性的服務(wù)商 協(xié)商簽訂一份完善的合同 與人力資源職能人員以及公司全體人員溝通 維護合同執(zhí)行過程中的合作關(guān)系 確立首次公開時間表 監(jiān)控工作績效及遵守法規(guī)的情況 外包決策流程圖 第三章 會展業(yè)人力資源的 勝任力提升與開發(fā) 主要內(nèi)容 第一節(jié) 勝任力概述 第二節(jié) 人力資源開發(fā)與勝任力提升 第三節(jié) 會展業(yè)人力資源開發(fā)的特殊性 第一節(jié) 勝任力概述 主要內(nèi)容 一、勝任力的定義及其模型 二、構(gòu)建勝任力模型的方法 一、勝任力的定義及其模型 勝任力：指個體具有的、為了達成理想的目標以恰當?shù)囊回灥姆绞绞褂玫奶卣鳌? 勝任力模型是對某一職務(wù)類別、工作團隊、科室、部門或組織中的成就所需要的勝任力特征的書面描述。 企業(yè)家通用勝任模型 權(quán)重 勝任特征 6 成就欲 、 主動性 、 捕捉機遇 、 堅持性 、 信息搜集 、 質(zhì)量與信譽意識 、 執(zhí)行力 5 系統(tǒng)性計劃 、 解決問題 4 自信 、 專業(yè)經(jīng)驗 、 自知之明 3 影響力 2 指揮 1 帶隊伍 、 建立人際資源 （一）成就類特征 1．主動性； 2．捕捉機遇； 3．堅持性； 4．信息搜集； 5．注重高品質(zhì)的工作； 6．注重信譽； 7．效率傾向； （二）認知類特征 8．系統(tǒng)性規(guī)劃； ； （三）個人特征 10．自信心； 11．專業(yè)能力； 12．自知之明； （四）影響類特征 13．說服力； 14．影響策略運用； （五）管理類特征 15．果斷力； 16．監(jiān)督； （六）助人 /服務(wù)類特征 17．正直誠信； 18．關(guān)心員工的福利； 19．了解商業(yè)關(guān)系重要性； 20．為員工提供訓(xùn)練的機會； （七）其他 21．建立資本； 22．關(guān)心產(chǎn)品與服務(wù)的形象。 二、構(gòu)建勝任力模型的方法 1．職務(wù)競爭力評估方法 首先識別出卓越員工和一般達標員工，然后針對他們工作中經(jīng)歷的關(guān)鍵事件進行訪談； 其次，把數(shù)據(jù)制成表格，并采用嚴格的統(tǒng)計分析處理，從而識別出三類特征：只有成就卓越者具有的；成就卓越者和績效達標者都具有的；只有績效達標者具有而成就卓越者不具有的； 再次，必須有關(guān)鍵的員工可進行訪談，而這又導(dǎo)致工時的損失。 2．勝任力清單方法 卡片分類法：首先把勝任力陳述（取自訪談錄或從清單中編輯而來）寫成索引卡片。然后確定一個被試小組，小組成員聚在一起對卡片進行分類。 焦點小組法：具體步驟是組成一個小組對某一份勝任力清單進行聚焦或分析討論。 書面調(diào)查法：首先，問卷過長可能導(dǎo)致反應(yīng)定勢，被試對所有勝任力特征的重要性或價值都給予相同的評定。其次，管理者可能把問卷委托給不太知情的下屬來完成。 3．課程開發(fā)法 課程開發(fā)法（ DACUM）是一種流行的職位分析過程，根據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)的焦點小組方法來收集信息并進行分析并得出結(jié)論。 具體步驟是首先把工作專家集中起來。讓這些專家描述人們?yōu)檫_到必要的結(jié)果每天進行的工作活動。這些工作活動構(gòu)成揭示達到工作產(chǎn)出或結(jié)果所必需的潛在勝任力特征的基礎(chǔ)。 第二節(jié) 人力資源開發(fā)與 勝任力提升 主要內(nèi)容 一、人力資源開發(fā) 二、基于勝任力的人力資源開發(fā) 一、人力資源開發(fā) 人力資源開發(fā)：也稱人力資源發(fā)展（ HRD），系指企業(yè)通過對員工的培訓(xùn)和管理，并使其參與實踐從而達到提升其知識、技能和人格塑造的過程。一般說來，有效的人力資源開發(fā)應(yīng)貫穿于企業(yè)人力資源管理的始終。 人力資源開發(fā)有五種途徑：家庭開發(fā)；學(xué)校開發(fā)；組織開發(fā)；社會開發(fā)；自我開發(fā)。 （一）評估階段 1 ．企業(yè)（組織）分析 （ 1） 企業(yè)的發(fā)展目標分析； （ 2） 企業(yè)的人力資源需求分析； （ 3） 企業(yè)的效率分析； （ 4） 企業(yè)的風(fēng)尚分析。 2．任務(wù)需求分析 （ 1） 職位職責(zé)； （ 2） 職位的任職資格。 組織需求評估 任務(wù)需求評估 員工需求評估 培訓(xùn)目標的建立 建立衡量培訓(xùn) 效果的標準 設(shè)計和選擇 培訓(xùn)過程 培訓(xùn)的實施 對培訓(xùn)效果 進行衡量 將結(jié)果與標準進行比較 評估階段 培訓(xùn)階段 效果評價階段 反 饋 培訓(xùn)過程模型 3．員工需求分析 員工需求分析是從員工面向來考察培訓(xùn)需求。 4．培訓(xùn)目標的建立 （ 1） 企業(yè)的培訓(xùn)總體目標； （ 2） 某一部門或某類員工培訓(xùn)的群體目標； （ 3） 針對個別員工培訓(xùn)的個體目標。 5．建立衡量培訓(xùn)效果的標準 （ 1） 受訓(xùn)者對培訓(xùn)的感覺好嗎（受訓(xùn)者的反應(yīng)）？ （ 2） 受訓(xùn)者能回憶和理解他們所學(xué)的概念嗎（學(xué)習(xí)）？ （ 3） 受訓(xùn)者將這些概念應(yīng)用于他們的行為了嗎（行為改變）？ （ 4） 這些改變的行為影響了公司的成果嗎（結(jié)果）？ （ 5） 受訓(xùn)者給公司和他們工作留下了更多積極的氛圍嗎（態(tài)度）？ （二）培訓(xùn)階段 1．設(shè)計和選擇培訓(xùn)過程 2．培訓(xùn)的實施 （ 1） 案例教學(xué)法 ； （ 2） 暗示教學(xué)法； （ 3）研討會法； （ 4） 角色扮演法； （ 5）操作示范法； （ 6） 成就動機訓(xùn)練； （ 7） 模擬訓(xùn)練法； （ 8） 頭腦風(fēng)暴法； （ 9） 管理游戲法； （ 10） 參與式培訓(xùn)法； （ 11） 參觀訪問。 培訓(xùn)需求確認表 項目 要求具備的 現(xiàn)在已有的 應(yīng)被開發(fā)的 知識 技能 能力 態(tài)度 行為方式 培訓(xùn)評價標準和衡量方法 我們想知道的 可被衡量的 衡量的尺度 所要考慮的 （數(shù)據(jù)的來源） 可選擇的數(shù)據(jù)收集 方法 Ⅰ .受訓(xùn)者是否滿意 ?如果不 ， 為什么 ？ 位 培訓(xùn)期間受訓(xùn)者的反應(yīng) 適當 威脅 學(xué)習(xí)的輕松程度 受訓(xùn)者的評論 對教員的評論 對練習(xí)的問題 觀察 采訪 問卷 培訓(xùn)之后受訓(xùn)者的反應(yīng) 感覺到 “ 價值 ”適當；或者學(xué)習(xí)動力 “ 對項目的行為方式 ” 關(guān)于項目概念的問題 觀察 采訪 問卷 Ⅱ .教學(xué)素材是否教會了概念 ？ 如果沒有 ，為什么 ？ ： — 表達 — 案例 — 練習(xí) 培訓(xùn)期間受訓(xùn)者的績效 理解 應(yīng)用 學(xué)習(xí)時間 做練習(xí)的成績 表達 觀察 文獻檢索 培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者的績效 理解 應(yīng)用 設(shè)施 內(nèi)容的銜接 對未來的行動計劃做練習(xí)時使用的工具表達 觀察 文獻檢索 采訪 問卷 Ⅲ .所學(xué)習(xí)的概念是否被應(yīng)用 ？ 如果沒有 ，為什么 ？ ： — 不相關(guān) — 太復(fù)雜 — 太矯飾 績效改進方案 分析 行動計劃 結(jié)果 討論 文件 結(jié)果 觀察 采訪 文獻檢索 問卷（關(guān)鍵事件） 解決問題的技能 提出的問題 計劃的行為 采取的行動 討論 文件 結(jié)果 觀察 采訪 文獻檢索 問卷（關(guān)鍵事件） 正在進行中的管理方法 宣傳的努力 語言 人員管理程序 討論 會議 文件 觀察 采訪 文獻檢索 問卷（關(guān)鍵事件） 續(xù)前表 Ⅳ .概念的應(yīng)用對組織有積極的影響嗎 ？如果沒有 ， 為什么 ？ 問題的解決 問題識別 分析 行為 結(jié)果 討論 文件 結(jié)果 采訪 文獻檢索 問卷（關(guān)鍵事件） 問題的預(yù)見和防范 潛在問題的識別 分析 行為 討論 文件 結(jié)果 采訪 文獻檢索 問卷（關(guān)鍵事件） 衡量績效 明確特定的培訓(xùn)場所 產(chǎn)出衡量 時間間隔或診斷衡量 績效資料 文獻檢索 培訓(xùn)過程的設(shè)計和選擇 技能的需求 基本技術(shù) 人際交往技巧 概念形成等綜合 技巧 所 需 技 能 水 平 基礎(chǔ)知識 工作輪換 多樣管理 學(xué)徒式培訓(xùn) 工作指導(dǎo)培訓(xùn) 角色扮演 敏感度培訓(xùn) 禮儀課程 工作輪換 多樣管理 情景模擬 案例討論 技能開發(fā) 工作輪換