【文章內容簡介】 表21 通用電氣公司水泵業(yè)務的影響因素分析因素權數評分（15）評價值市場吸引力總體市場規(guī)模年市場成長率歷史毛利率競爭密集程度技術要求通貨膨脹能源要求環(huán)境影響社會政治法律 .必須可接受45424323因素權數評分（15）評價值業(yè)務優(yōu)勢市場份額份額增長產品質量品牌知名度分銷網絡促銷效率生產能力生產效率單位成本物資供應開發(fā)研究績效管理人員424543323534圖24，是由市場吸引力和業(yè)務優(yōu)勢兩大變量組合而成的矩陣。在此矩陣中可清晰地表示出企業(yè)各項業(yè)務所處的狀況。根據表21得出的業(yè)務評價值，我們就可以在矩陣中找到該項業(yè)務的位置。其中圓圈的大小表示該項業(yè)務總體市場規(guī)模的大小，圓圈中的缺口部分則代表企業(yè)在其中所占的市場份額。該矩陣根據市場吸引的高中低和企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢的強中弱，構成了九個區(qū)域（圖中分別用數字標出）。其中處于左上角的4號區(qū)域，由于市場吸引力較高，企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢也較強，形成了最強的戰(zhàn)略業(yè)務區(qū)域。對處于該部分區(qū)域中的業(yè)務，企業(yè)一般應采取投資和發(fā)展的戰(zhàn)略；而處于由左下至右上對角線的三個區(qū)域（7號）中的業(yè)務則由于或在某一組變量中表現很弱，或兩大變量組優(yōu)勢都不明顯，企業(yè)一般應采取選擇或保留的戰(zhàn)略；對處于右下角三個區(qū)域（9號）中的業(yè)務，由于兩大變量組的評價值都比較低，所以企業(yè)一般會采取收獲或放棄的戰(zhàn)略。當然企業(yè)到底應當采用怎樣的戰(zhàn)略，還必須按照市場總體規(guī)模和企業(yè)市場份額等因素來決定。如即使處于左上角最好區(qū)域的業(yè)務，如果預計總體市場規(guī)模不大，企業(yè)也不一定要進行大量的投資和發(fā)展；而對于處在右下角不利區(qū)域中的業(yè)務，如果市場規(guī)模仍然很大，企業(yè)就可采用“收獲”戰(zhàn)略；若市場規(guī)模已經急劇萎縮，企業(yè)則應盡快予以“放棄”。業(yè)務優(yōu)勢強 中 弱 1 2341156789業(yè)務吸引力高中低圖24 市場吸引力業(yè)務優(yōu)勢組合矩陣對于各業(yè)務單位未來發(fā)展前景的預測十分重要。因為這是企業(yè)制定中長期戰(zhàn)略的主要依據。預測的情況我們也可以在該矩陣中得到表示。圖中同各圓圈相連的矢量的方向和長度，代表了該業(yè)務單位未來的發(fā)展前景。由通用電氣公司的多因素業(yè)務組合矩陣。我們還可推出業(yè)務的風險性評價矩陣（圖25）。在該矩陣中，分別根據市場吸引力和業(yè)務成功概率的高低構成了四大區(qū)域，由左上至右下依次為理想業(yè)務、風險業(yè)務、成熟業(yè)務和麻煩業(yè)務。在現實經營活動中，真正理想的業(yè)務是很少的，比較多的是風險業(yè)務和成熟業(yè)務，企業(yè)往往會在這兩種業(yè)務中進行選擇。一般而言，贏利面越大，效益越好的業(yè)務往往風險也就越大。因為這樣業(yè)務，或是需要大資本的投入，或是競爭會十分激勵；而成功概率較高的成熟業(yè)務，往往是已處于發(fā)展的后期，贏利水平比較低。競爭也會相對緩和一些。所以，進取心較強的經營者。往往有可能選擇“風險業(yè)務”，而處事穩(wěn)重的經營者則有可能選擇“成熟業(yè)務”。至于“麻煩業(yè)務”大多企業(yè)對它不會感興趣。但并不排除有少量的“市場彌缺者”，也會在人們所忽略的市場中取得成功。高低高低市場吸引力 成功概率理想業(yè)務成熟業(yè)務風險業(yè)務麻煩業(yè)務 圖25 業(yè)務風險評價矩陣3．業(yè)務組合的發(fā)展和調整企業(yè)經常要對自己的業(yè)務組合進行適當的調整；這一方面是因為隨著市場的發(fā)展與變化。一些老的業(yè)務市場會發(fā)生萎縮，而一些新的業(yè)務市場卻會逐漸形成；另一方面是由于現有業(yè)務組合預計所能產出的銷售和利潤還達不到企業(yè)發(fā)展所期望目標，即存在著所謂的“戰(zhàn)略計劃缺口”，于是需要通過業(yè)務組合的擴展來彌補這一缺口。企業(yè)的業(yè)務組合的擴展主要有三種途徑（圖26）：一是在企業(yè)現有的業(yè)務領域中繼續(xù)投資和發(fā)展。一般稱其為“密集型成長機會”（Intensive growth opportunities ）；二是發(fā)展同企業(yè)現有主要業(yè)務相關的業(yè)務，一般稱其為“一體化成長機會”（integrative growth opportunities ）；三是在同企業(yè)當前業(yè)務無關的領域發(fā)展新的業(yè)務，一般稱其為：“多元角化成長機會”（diversification growth opportunities ）。銷售量計劃銷售量密集型成長機會當前銷售量一體化成長機會多角化成長機會戰(zhàn)略計劃缺口 0 5（年） 圖26 戰(zhàn)略計劃缺口（1）密集型成長機會密集型成長機會由于是在企業(yè)比較熟悉的領域進行業(yè)務組合的擴展，所以相對比較容易。但由于仍然是在從事原有的業(yè)務，很可能因為本身的市場發(fā)展空間較小，而難以使企業(yè)的銷售和利潤有明顯的增長。一般來說，其只有在提供新的產品和開拓新的市場這兩方面進行努力，由此而構成了安索夫（Ansoff）的“產品市場方陣”（productmarket expansion grid）（圖27）?！爱a品市場方陣”以產品發(fā)展和市場發(fā)展的二維模型構成了企業(yè)密集型成長的四種基本戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略（marketpeter traitor strategy），使現有產品在現有的市場上進一步深入推廣，以爭取更多的市場份額；市場開發(fā)戰(zhàn)略（market development strategy ），將現有的產品推向新的市場（如進行區(qū)域的轉移或消費群體的轉移）；產品開發(fā)戰(zhàn)略（product development strategy），在原有的業(yè)務領域內通過開發(fā)新的產品來滿足顧客的潛在需要；多樣化戰(zhàn)略（diversification strategy），為滿足新的市場的需要而開發(fā)新的產品。但由于其仍然是在原有的業(yè)務范圍之內所進行多樣化產品開發(fā)，所以同“多角化成長機會”還是有層次上的區(qū)別的。（2）一體化成長機會一體化成長機會主要是指企業(yè)可通過向所經營業(yè)務的上游產業(yè)或下游產業(yè)進行擴展和延伸，來增加企業(yè)的經營效益。企業(yè)對于一體化成長機會的開發(fā)，由于同原有業(yè)務有很強的相關性，所以成功的概率較大；而且由于通過上下游產業(yè)的一體化經營，能夠很好地實施企業(yè)的整體營銷戰(zhàn)略，并能在一定程度上降低總體的經營成本，應當說是十分有利的。因此，一體化的經營戰(zhàn)略往往是一些資本實力雄厚的企業(yè)所喜歡采用戰(zhàn)略。根據企業(yè)的資源條件和發(fā)展需要不同，“一體化成長機會”的開發(fā)又可以分為向上游產業(yè)擴展的“后向一體化”（ backward integration），如建立自己的原材料供應基地；向下游產業(yè)發(fā)展的“前向一體化”（forward integration），如建設自己的垂直分銷網絡或專賣店；還可以通過收購兼并一些競爭企業(yè)來擴大自己的銷售量和市場份額，實施“水平一體化”（horizontal integration ）。企業(yè)通過開發(fā)“一體化成長機會”來擴展自己的業(yè)務組合可采用不同的做法。一種是由企業(yè)重新投資建設，建立一個全新的企業(yè)或部門；另一種是通過收購從事該業(yè)務的現有企業(yè)來擴大自己的業(yè)務組合。一般只有在企業(yè)感到從事該業(yè)務的現有企業(yè)在技術水平上已相當落后，收購改造的成本過高，或客觀上不存在收購兼并的可能的情況下，才會傾向于自己重新投資建設。而大多會傾向于通過收購或兼并現有的企業(yè)來實現自己的“一體化”戰(zhàn)略。（3）多角化成長機會多角化成長機會是指企業(yè)在同目前經營的業(yè)務無直接關系（如供應或銷售關系）的領域去擴展新的業(yè)務。多角化成長機會也存在三種不同的擴展途徑：一是以消費關聯性為主的多角化，或稱“水平多角化戰(zhàn)略”（horizontal diversification strategy ），其主要是指企業(yè)進一步開發(fā)同目前自身的產品或業(yè)務消費有配套和協(xié)同作用產品和業(yè)務。如經營賓館的企業(yè)可成立自己的出租汽車公司或旅行社，甚至可投資賓館酒店設備的制造或流通產業(yè)；二是以資源（生產）關聯性為主的多角化，或稱：“同心多角化戰(zhàn)略”（concentric diversification strategy），其主要是指企業(yè)可利用現有的資源和技術條件開發(fā)和生產一些新的產品或業(yè)務，投入新的市場。如生產木制家具的企業(yè)會考慮開發(fā)木制工藝品、裝飾品以及木制玩具或旅游紀念品的等新的產品投入市場；三是無關聯多角化?；蚍Q“跨行業(yè)多角化戰(zhàn)備”（conglomerate diversification strategy ），即企業(yè)在同目前業(yè)務的生產和消費完全無關的業(yè)務領域進行投資和開發(fā)。如家電生產企業(yè)去投資房地產業(yè)，石油公司去開發(fā)主題公園等。無關聯多角化從本質意義上講是一種資本的運作，從而也是最為名副其實的“多角化戰(zhàn)略”。企業(yè)在尋找新的機會進行業(yè)務的擴展，以彌補自己的“戰(zhàn)略計劃缺口”的同時，也應當主動地從一些已有的業(yè)務中轉移和退出，因為如果將企業(yè)的資源和經營者的精力分散在太多的業(yè)務領域中間，有可能降低資源的利用效率和提高企業(yè)的經營成本；相反，如果企業(yè)能從一些收益相對較低，市場已呈萎縮趨勢的業(yè)務中主動撤出，將資源投入發(fā)展前景和收益率更好的業(yè)務中去，根據機會成本的原理，企業(yè)將大大提高自己的資源利用效率。所以放棄和退出也是企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)在什么時候從原有業(yè)務中退出最為合適？根據以上的業(yè)務評價方法，似乎應當是在該業(yè)務已經萎縮或衰退（即進入“瘦狗類”業(yè)務狀態(tài)）時。但實際上如果真的到了這樣一種狀態(tài)。企業(yè)要想放棄和退出已經比較困難，因為企業(yè)的技術和設備要想出讓，就很少有企業(yè)愿意接盤，退出的成本會比較高；而如果企業(yè)能在已有業(yè)務還比較興旺，但發(fā)展速度已經趨緩的時候“激流勇退”，由于此時愿意接盤的企業(yè)很多，企業(yè)的技術和設備可以較高的價格轉讓，其退出的成本往往是最低的。同時由于企業(yè)可以將潛在的競爭者滯留在看來還不錯的傳統(tǒng)業(yè)務上，就可能有充足的時間去發(fā)展更有前景的新業(yè)務。當然其前提是企業(yè)必須能及時發(fā)現和把握更多具有巨大吸引力的新業(yè)務。業(yè)務戰(zhàn)略計劃業(yè)務戰(zhàn)略計劃是企業(yè)的各具體業(yè)務單位根據企業(yè)的總體戰(zhàn)略而制定的具體的戰(zhàn)略計劃，它是直接指導企業(yè)各項業(yè)務開展的指導性文件。業(yè)務戰(zhàn)略計劃的制定不僅是一個工作程序的安排，而且具有很強的謀略性。所以實際上是企業(yè)開展某項業(yè)務的策劃過程，一般包含以下七個步驟（圖2