【文章內容簡介】 機制——個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃；熟悉人力資源信息系統(tǒng)；了解職業(yè)錨、職業(yè)發(fā)展理論等。【基本概念】人力資源規(guī)劃；人力資源需求預測；人力資源供應預測；馬爾可夫轉移矩陣；回歸分析；人力資源信息系統(tǒng)；職業(yè)生涯；職業(yè)錨；職業(yè)梯；工作—家庭平衡計劃【重點】；；；?！倦y點】；；?！窘虒W參考資料】見三、教材及其它教學參考資料【案例分析】【自我認識與相互評估】 、地位、種類和程序 公共部門人力資源規(guī)劃，是指根據公共組織在一定時期內的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中對人力資源的供求狀況，制定出滿足該需求的具體內容、實施步驟、相應政策、經費預算等，確保組織對人力資源在數量、質量和結構上的需求的管理活動過程。 。 影響人力資源規(guī)劃的因素。 除上文提到的宏觀和微觀的公共部門人力資源規(guī)劃的分類外，人們通常把人力資源規(guī)劃分為總體規(guī)劃和業(yè)務計劃，這同時也是人力資源規(guī)劃的內容。 總體規(guī)劃以組織的戰(zhàn)略目標和未來發(fā)展趨勢為依據，圍繞規(guī)劃期內人力資源管理的總目標、總方針和總政策，按照實施步驟、時間安排、經費預算等若干思路進行設計。 ⑴補充計劃。⑵使用計劃。⑶培訓開發(fā)計劃。⑷績效評估與激勵計劃。實際工作中，業(yè)務計劃的內容很多，除上述外，還有晉升計劃、團隊建設計劃、勞動關系計劃、老職工安排計劃等等。此外，人力資源規(guī)劃也可劃分為長期規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃（5年或5年以上）、中期規(guī)劃或戰(zhàn)術規(guī)劃或策略規(guī)劃（25年）和短期規(guī)劃或作業(yè)規(guī)劃（12年）。人力資源規(guī)劃的程序可分為如下5個階段： 這是人力資源規(guī)劃的第一步，主要根據組織的目標來制定，這一步相當重要。 需收集的信息主要包括組織內外環(huán)境的變化趨勢、戰(zhàn)略方向、人力資源現狀等，不僅要了解現實情況，更要認清潛力與存在的問題。 本階段是人力資源規(guī)劃中較具技術性的關鍵部分，是在上述搜集的人力資源信息的基礎上，采用經驗判斷、統(tǒng)計方法及預測模型等進行預測。 、評估與反饋 這是人力資源規(guī)劃的最后一個階段，是組織將人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務計劃付諸實施，并根據實施的結果對規(guī)劃進行評估，并及時反饋評估結果，修正人力資源規(guī)劃。 人力資源需求預測，是以與人力資源需求有關的某些組織因素為基礎，來估計未來某個時期組織對人力資源的需求。 人力資源需求預測的定性方法主要有德爾菲法、訪談法、經驗判斷法等，其中使用較多的是德爾菲法。德爾菲法是邀請在某一領域的一些專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測，有時也稱為專家預測法或天才預測法。德爾菲法的主要步驟如下： ⑴提出要求，明確預測目標。向專家們提供有關情況和資料，征求專家意見及補充資料。 ⑵提出預測問題。由專家們對調查表所提問題進行評價并說明理由，然后由協調人員對專家意見進行統(tǒng)計。 ⑶修改預測。要求每位專家根據反饋的第二輪統(tǒng)計資料，再次進行判斷，并要求持異議的專家充分陳述理由。 ⑷再次(最后)進行預測，請專家們提出他們最后的意見及根據。 該法的難點在于如何提出簡單明了的問題，如何將專家的意見歸納總結。 工作負荷預測法是根據工作分析的結果算出勞動定額，再按未來的產品生產量目標算出總工作量，然后折算出所需人數。每年（月）所需員工數＝每年（月）所需工作總量/每年（月）每位員工所能完成工作量數 ＝每年（月）所需工作總時數/每年（月）每位員工所能完成工作時數人力資源成本分析預測法是從成本的角度進行預測,其公式如下: NHR＝ TB /［（S＋BN＋W＋O） （1＋αT）］人力資源發(fā)展趨勢分析預測法和人力資源成本分析預測法有相似之處,只是前者著眼于發(fā)展趨勢分析，后者著眼于人力資源成本分析。該法的公式如下：NHR＝α［1＋（b－c）T］ ⑴一元線性回歸預測法。當人力資源的歷年數據呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小兩乘法求出直線回歸方程y＝a＋bx，其中以此來預測未來的人力資源需求。⑵多元回歸預測法。它與一元線性回歸法不同的是，多元回歸預測法將多個影響因素作為自變量，根據多個自變量的變化來推測與之有關的因變量的變化。組織中人力資源需求的變化總是與某個或某幾個因素關聯，所以，找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢，就可推測出將來的數值。 人力資源供給預測，是對未來一段時間內組織內部和組織外部的人才資源供給情況進行的預測。人力資源供應預測，包括人力資源內部供給預測和人力資源外部供應預測。 人員繼承法又稱人員接替法，是對現有人員的狀況進行調查、評價后，列出未來可能的繼任者。該法為國內外許多組織所采用，而且被認為是一種把人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略目標有機結合起來的較為有效的方法。它同我國公共組織實施的后備干部選拔和培養(yǎng)計劃有相似之處。圖21為一典型的繼承圖。校 長劉國華王 京副校長1/B職 位現 任繼 承 人現 職 績效/晉升潛力管理學院院長張 思3/C錢 惠 存會計系主任2/B研究生院院長齊 黎 方1/C司 馬 白 甫文學院副院長2/A教務處處長孫 和 平2/B姜 易 芳教務處副處長1/B職 位現 任績效/晉升潛力繼 承 人現 職績效/晉升潛力圖21 人員繼承圖馬爾可夫（Matov）轉移矩陣法最早在荷蘭軍隊里使用，后擴展應用于企業(yè)，它用定方法預測具有相等間隔時間時刻點上各類人員的人數，基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以次推測未來的人員狀況。這是一動態(tài)的預測技術，其前提條件是：假定各類人員都是嚴格由低向高移動，不存在越級現象，而且轉移率是一個固定的比例。這樣，一旦各類的人數、轉移率和補充人數給定，則未來人力資源分布就可得出。該法可用以下公式來描述： （2——1）其中 ——時刻時類的人數； ——從類向類轉移的人員轉移率； ——在時間(1，)內類人員的補充數量； ，=1，2，…為工作分類數；=1，2，…， 若類中存在人員外流，則將（2——1）寫成矩陣方式，定義： 則（2——1）可改寫為： （2——2） 當組織內部供應不能滿足人力資源需求時，就必須到組織外部尋找可以供應的資源。外部供給預測是一種宏觀資源環(huán)境分析，一般通過三種途徑：一是關注每年有關學校畢業(yè)生的人數及其專業(yè)方向；二是各地勞動力市場的情況及其公布的統(tǒng)計資料；三是該組織的外部形象塑造與所處環(huán)境中可以直接利用的人員素質、數量。人力資源外部供給預測，說起來容易，做起來很難。 人力資源信息是反映人力資源狀態(tài)及其發(fā)展變化特征的各種消息、情報、文字、語言、符號等具有一定知識性內涵的信號的總稱。貯存人力資源信息的計算機光盤、磁盤，以及具有文字形式的文件、報表、檔案等則是人力資源信息的載體。人力資源信息具有普遍性、客觀性、流動性、不完全性、時效性、共享性和可開發(fā)性等特征。人力資源管理的過程實際上是對人力資源信息不斷進行加工、利用的過程。正是依靠人力資源信息的持續(xù)傳遞和反饋，人力資源管理才能有的放矢地開展和進行。有效的人力資源管理是借助于大量而準確的人力資源信息的傳遞和溝通來實現的。人力資源信息是世間一切信息中最寶貴的信息，是人力資源管理的生命線。人力資源信息系統(tǒng)可以收集、保存、統(tǒng)計、分析組織中人力資源信息，幫助組織更好地進行人力資源管理。輸入轉換（加工）輸出反饋控制 例如某報社：經濟部提出用人申請人事處同意告知經濟部結果經濟部交上新員工的要求圖22 人力資源信息系統(tǒng) 向人力資源管理信息系統(tǒng)提供原始信息或第一手數據，即為輸入。輸入的信息主要包括組織和員工個人兩方面的情況。 轉換是指對輸入的信息進行加工，使其對組織更為有用。 加工好的信息用報表、報告、文件等的形式作為結果提供給系統(tǒng)外部，如工資單。 反饋控制可確保整個過程的實施，確保輸出結果是系統(tǒng)所期望的結果，這樣亦可提高整個系統(tǒng)的有效性。建立人力資源信息系統(tǒng)需要經過周密的計劃，明確目標，分析系統(tǒng)的要求等，主要考慮以下方面：⑴系統(tǒng)規(guī)劃；⑵系統(tǒng)設計和開發(fā)；⑶系統(tǒng)實施；⑷系統(tǒng)評價和反饋；職業(yè)生涯是員工個人職業(yè)的發(fā)展歷程。研究職業(yè)生涯，一方面，有助于組織有效地協調組織人力資源規(guī)劃、配置使用與個人職業(yè)生涯的關系。另一方面，有助于員工有意識地思考和列出自己期望從事的職業(yè)目標，并在此基礎上，進一步設計出不斷豐富和發(fā)展自己的職業(yè)知識、能力和技術結構的一系列活動與步驟，以努力開發(fā)自身潛質，實現自己的職業(yè)理想。職業(yè)生涯是個人與組織間的選擇與培養(yǎng)的過程，是使個人需要與組織需要相匹配的過程，是雙方各作出努力以使個人的職業(yè)目標與組織的需要相符合的過程。組織介入員工職業(yè)生涯發(fā)展，是一種全新的人力資源管理的觀念。 關于職業(yè)發(fā)展有許多角度不同的理論，這里介紹的是職業(yè)發(fā)展階段理論、“職業(yè)錨”理論以及職業(yè)發(fā)展道路的運動方向理論。范?馬阿尼和沙因認為，人在職業(yè)生活的不同時期會有不同的需要，根據人在職業(yè)生活中普遍遇到的典型問題和經歷的不同，可以將職業(yè)生活劃分為以下5個階段：⑴工作準備階段(025歲)。其任務主要有三項，首先是確定最初的職業(yè)取向；其次是接受一套系統(tǒng)的教育以利貫徹職業(yè)取向；最后，也是最重要的是，在經歷少年期、青春期和成年期的早期之后，形成適合自己的發(fā)展職業(yè)觀念。⑵進入組織階段(1825歲)。這一階段的焦點是對工作和組織的選擇，這可能影響整個職業(yè)生活。 ⑶職業(yè)早期階段(2540歲)。這一階段的基本任務是在組織和職業(yè)中塑造自我。勝任現時的工作、力求在選定的具體領域獲得成功是重要任務之一。⑷職業(yè)中期階段(4055歲)。職業(yè)中期的特征是對支配職業(yè)早期的生活方式進行重新確認，提煉出新的生活結構。 ⑸職業(yè)晚期階段(55歲退休)。在這個階段，一方面要對抗衰老保持工作中的創(chuàng)造性，另一方面又要做好從工作中解脫出來的準備。2.“職業(yè)錨”理論 “職業(yè)錨”指的是“自省的才干、動機和價值觀的模式”。具體說，職業(yè)錨是指新員工在早期工作中逐漸對自我加以認識，發(fā)展出來的更加清晰全面的職業(yè)自我觀。⑴自我觀的內容。 第一，自省的才干和能力；第二，自省的動機和需要；第三，自省的態(tài)度和價值觀。⑵“職業(yè)錨”的特點。第一，“職業(yè)錨”定義比工作價值觀、工作動機等概念更明確具體。 第二，由于實踐工作成果的偶然性，“職業(yè)錨”不可能憑各種測試來預測。 第三，“職業(yè)錨”強調了能力、動機和價值觀的互動作用。 第四，“職業(yè)錨”要在正式工作若干年后才可能被發(fā)現。第五，“職業(yè)錨”概念傾向于尋求個人穩(wěn)定的成長區(qū)域，它并不意味著個人停止變化或成長?！奥殬I(yè)錨”本身會發(fā)生變化。⑶“職業(yè)錨”的五種類型。一是技術／職能能力型“職業(yè)錨”。二是管理能力型“職業(yè)錨”。 三是安全／穩(wěn)定型“職業(yè)錨”。 四是創(chuàng)造型職業(yè)錨。 五是自主／獨立型職業(yè)錨。 “職業(yè)錨”的五種類型不一定能涵蓋所有職業(yè)類型，是否還有影響職業(yè)取向的其他重要因素呢?“職業(yè)錨”的理論距離成熟和完善還有一定差距，但它提供了一個獨特的視角，在職業(yè)生涯發(fā)展方面提供了新的理論基礎。員工在組織中職業(yè)發(fā)展道路可能的運動方向，主要是橫向與縱向兩種。另外，還有一種雖非正式的、卻影響頗大的運動方向，即沿“核心度”方向的運動。 人力資源規(guī)劃與個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃的匹配 公共組織也在積極推進職業(yè)生涯發(fā)展，這對于培養(yǎng)造就優(yōu)良的公共部門人力資源，完善人事行政管理等都有重要意義，組織參與職業(yè)生涯發(fā)展可以視作是人力資源規(guī)劃的一部分，其相互匹配關系和過程參見圖23所示。 職業(yè)路徑的主要內容有三個：職業(yè)梯、職業(yè)策劃和工作進展輔助。 ⑴工作家庭平衡計劃的重要性。 ⑵工作對家庭生活的影響。 ⑶工作家庭平衡計劃的實施。對組織而言，這些措施主要有：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務，創(chuàng)造參觀或聯誼等機會促進家庭和工作的相互理解和認識，把家庭因素列入考慮晉升或工作轉換的制約條件之中，以及設計適應家庭需要的彈性工作制等。主要由組織啟動和管理組織需要 匹配過程 個人需要職業(yè)或工作選擇人事計劃：⒈戰(zhàn)略計劃⒉工作/角色計劃⒊“人力”計劃和人力資源存儲工作分析招聘和挑選引進社會化職業(yè)培訓工作設計和工作分配早期職業(yè)問題⒈查找個人的貢獻區(qū)⒉學會如何適應組織⒊有生產的能力⒋看清自己在職業(yè)中的一種可行的前途成長和發(fā)展計劃⒈發(fā)展計劃的存儲⒉發(fā)展活動的復查和評估監(jiān)督和輔導實績評定和潛力評估組織獎酬提升和其他工作變化培訓和發(fā)展機會職業(yè)咨詢共同的職業(yè)計劃和復查中期職業(yè)問題⒈查找個人的職業(yè)錨，圍繞職業(yè)錨形成自己的職業(yè)⒉一專多