【文章內容簡介】 ，2022)。 面板產業(yè)的模塊制程是將驅動 IC、印刷電路板、背光模塊等次組件組合成最終的面板模塊；背光模塊的模塊制程則是結合了包括導光板、反射片、擴散模、鋁背板等組件；SFP 光收發(fā)模塊制程則是由 TOSA 發(fā)射器、ROSA 接收器、印刷電路板等零組件組裝而得；應用到 IC 測試的 E 公司則是希望能藉由制程的重排達到模塊制程的概念。 光電產業(yè)是臺灣重點發(fā)展的產業(yè)之一，和半導體產業(yè)并稱為臺灣的「兩兆雙星」 。臺灣在光電產業(yè)也許沒有最先進的技術能力，不是這個產業(yè)的先行者，但是靠著其它的競爭優(yōu)勢例如低廉的成本、政府政策的支持、優(yōu)秀的人力資源、持續(xù)的資本投資等領先其它各國，因此反而讓臺灣在這個產業(yè)有自己的利基，成為優(yōu)秀而且反應迅速的追隨者。因此近年來很多的學術研究也都將焦點放在光電產業(yè)上(洪秀琬，2022)。 Cell 段制程可以簡單的分成液晶面板前段配向制程和后段基板組立制程兩個部分。前段制程主要是將玻璃制作的薄膜晶體管組件數(shù)組基板和彩色濾光片基板經過個別加工以后，進行對組。對組后的面板再經過烘干、液晶注入、偏光板貼附等步驟完成此段制程。由于 Cell 制程是采取批量的處理方式，因此具有批量機臺的特性，Cell 前段制程也是瓶頸的所在(林毓淳，2022)。Module 段制程則是接著 Cell 完成的半成品，繼續(xù)加工并與其它零組件包括驅動 IC、印刷電路板(PWB)、背光模塊(Backlight)等進行組裝，使之成為一個 TFTLCD 模塊，由于需要組合的零組件很多，因此物料的規(guī)劃變成本段的重點之一(許運達，2022)。14 / 118 Cell 和 Module 段由于兩邊是由完全不同的部門負責，Cell 的最終目標在把當月的訂單在時限內消化掉，至于做完的半成品要如何接續(xù)到 Module 不是主要的考量目標，反而考慮到連結問題對 Cell 來說是多了一條限制式；對Module 來說，前段的來料充足才是主要的考量，越高的庫存反而能夠確保來料的順暢。這也是為什么 Cell 和 Module 的中間存在著大量的庫存之主要原因。 也因為不同段的制程各有各自的特性，Cell和Module段的特性有著非常大的差異，因此相關的研究大多只針對單一制程段的特性做深入的探討。廖志豪 (2022) 針對Cell制程在不同投入批量與切割類型下，構建期望配對良率模式，并依此組合良率模式分析之結果，同時考慮期望配對良率與制程加工時間（cycle time），建立一模式來衡量面板組立制程之有效產出，并在最大化生產制程之有效產出下，決定整個制程之重要決策參數(shù)，如切割類型、暫存區(qū)容量、投入批量等；李佩嫻(2022) 考慮不同的基板切割方式與投入批量大小，在已知一制程上之薄膜晶體管陣列基板與彩色濾光片的基板個數(shù)以及各個基板上良品與不良品的位置分布下，求出其最大的動態(tài)產出率；李俊升(2022) 在深入討論了各種集批法則的優(yōu)劣之后，發(fā)展出一同步化集批法則(Synchronized Batching Heuristic)，以因應不同之生產績效指針需求；陳子立(2022) 探討模塊廠在已知確定性訂單與各物料的供給狀況下，考慮產能限制，如何能夠排出同時滿足顧客的需求以及減少庫存的排程問題；Shin et al. (2022) 針對模塊段的平行機臺排程問題以及不同產品的換線時間和次數(shù)，發(fā)產出一啟發(fā)式的算法，希望能最小化總延遲時間(Total Tardiness)以及換線次數(shù)。 我們不難發(fā)現(xiàn)這些研究的焦點都放在其中一個制程段做深入的探討，鮮少有提到不同制程間的連結問題，只有 Jeong et al. (2022) 的研究同時包含了Cell 和 Module 兩個制程段如圖 21 所示，其將 TFT 基板和彩色濾光片的對組15 / 118視為一個批量機臺的生產特性；對組之后一直到 Module 段結束視為序列機臺的生產方式，并且針對這兩種不同的生產特性分別發(fā)展出適合的啟發(fā)式算法求解。雖然有談論到 Cell 和 Module 的連結部分，但是只將其當作序列機臺生產的一部分似乎過于簡化，也忽略了現(xiàn)況下在兩制程段連結時所遇到的問題。圖 21 LCD 生產流程資料來源: Jeong et al. (2022) 流程的定義和內涵 「流程」(Process)可以被定義為：「任何一種或一群活動投入資源，在投入的資源上面增加其價值、最后產出給內部或外部的顧客的過程。 」(Harrington, 1991) 「制造流程」則是指硬件和軟件資源互相結合產生最終產品，一直到產品被包裝完成為止，這中間不包含后續(xù)的運送和配銷等流程。 有很多的類似的觀念或專業(yè)名詞都和本研究要探討的「流程改善」十分類似，例如流程再造(Process Reengineering)、流程重設計(Process Redesign)、持續(xù)改善(Continuous Improvement)和 Kaizen 等，這些概念雷同卻又不完全一樣，以下幾個小節(jié)將針對這些概念分別做一探討和厘清。16 / 118 企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering, BPR) 企業(yè)流程是一群在邏輯上互相相關的工作，運用組織資源得到企業(yè)想要的結果(Kettinger et al, 1995)。 「企業(yè)流程再造」這個名詞是首先由 Hammer在 1990 年提出的，他認為企業(yè)之所以要再造是因為在很多情況下，單純投資舊有的流程，希望能夠藉由信息科技的輔助加速運作的效率是沒有用的，只有再造新的流程才有辦法重獲新生(Hammer, 1990)。隨后在 Hammer 和 Champy 合著的書中，他們將 BPR 具體定義為：「利用根本性的思考、劇烈的重設計現(xiàn)有的流程，期望能同樣得到劇烈的成本、品質、服務和速度等相關成果。 」(Hammer amp。 Champy, 1993) BPR 強調從根本去思考問題，也就是要強迫我們厘清最基本的問題核心，不斷問自己要做什么、要怎么做、為什么要用這種方式，如此一來將有助于我們認清問題的本質。當然 BPR 更強調徹頭徹尾的再造，而不僅僅是改變表面的層次，只有劇烈的再造才有機會重獲新生。此外 BPR 也把焦點放在整個流程的運作而非單一的站點，亦即 BPR 是以流程導向(ProcessOriented)的觀點出發(fā)，只有整個流程都正常的運作才有機會達到預期的成果。 在 Hammer 和 Champy 之后，有非常多的學者開始投入 BPR 的研究，也針對了 BPR 提出了自己的定義和看法。Davenport and Short (1990) 認為 BPR 是一套工作流程，用以設計和分析組織內部或是不同組織之間的關系；Alter (1990) 認為 BPR 是一套方法論，利用信息科技全面的檢視原有的企業(yè)流程并且達到預期的目標；Senn (1991) 認為 BPR 能協(xié)助找出限制企業(yè)競爭力和效率的問題所在；Grover and Malhotra (1997) 認為 BPR 是讓我們從問題的根本下手，用激烈的手段去思考和檢視問題和自己的做法，而不只是做小范圍的修修補補；Robbins et al. (2022) 認為 BPR 是把焦點放在大范圍的變革，舍棄原有的工作形式并且重新設計整個工作流程；Ulbrich (2022) 則認為 BPR 是一套方法論，從流程導向的觀點再造原有的組織和規(guī)定；Tai and Huang (2022) 認為 BPR 重17 / 118建原有流程和信息科技，并且重新分析和設計組織內部和跨組織部門的功能。我們將這些學者對于 BPR 的定義整理成表 21 所示: 因為全球化的競爭、顧客的需求和各國政府的法令規(guī)章等因素，如果企業(yè)想要在這樣子高度競爭的環(huán)境之下生存，勢必需要不斷的改變和調整自己的步伐以因應環(huán)境的變動，BPR 的精神正好符合企業(yè)所需，所以自從 BPR 的概念被提出之后，在很短的時間之內就被推廣開來，許多企業(yè)都希望自己的公司也能利用 BPR 著手改造公司內部的流程，進而提升企業(yè)的利潤。 Ranganathan et al. (2022) 以新加坡的企業(yè)為對象，研究企業(yè)實行 BPR的意愿和比率，研究結果發(fā)現(xiàn)有高達 %的企業(yè)已經實行或正在實行 BPR；另外有 %的企業(yè)計劃在未來 1 到 3 年推動 BPR；若以推動的優(yōu)先級來看，有37%的企業(yè)計劃優(yōu)先針對制造部門進行再造；CSC Index (1994) 也針對北美224 家公司的研究結果發(fā)現(xiàn)有高達 72%的公司曾經或正在參與 BPR。表 21 BPR 定義整理提出學者 年代 BPR 定義Davenport and Short1990 BPR 是一套工作流程，用以設計和分析組織內部或是不同組織之間的關系Alter, 1990 利用信息科技全面的檢視原有的企業(yè)流程并且達到預期的目標Senn. J 1991 BPR 能協(xié)助找出限制企業(yè)競爭力和效率的問題所在Hammer amp。 Champy1993 利用根本性的思考、劇烈的重設計現(xiàn)有的流程，期望能同樣得到劇烈的成本、品質、服務和速度等相關成果。Grover and Malhotra1997 從問題的根本下手，用激烈的手段去思考和檢視問題和自己的做法，而不只是做小范圍的修修補補Robbins and Coulter2022 BPR 是把焦點放在大范圍的變革，舍棄原有的工作形式并且重新設計整個工作流程Ulbrich 2022 從流程導向的觀點再造原有的組織和規(guī)定Tai and Huang 2022 BPR 重建原有流程和信息科技，并且重新分析和設計組織內部和跨組織部門的功能資料來源：本研究整理18 / 118 企業(yè)會對 BPR 抱持著如此大的興趣和熱忱其實并不令人意外，由于在新加坡和北美這些地方的人力等成本居高不下，如果想要持續(xù)在高度競爭的環(huán)境中保有競爭力，勢必得從流程面去尋求解套；當然 BPR 確實能夠帶給企業(yè)正面的績效。Kettinger et al. (1995) 的研究發(fā)現(xiàn) BPR 能夠幫助企業(yè)在成本、品質、顧客滿意度、彈性、創(chuàng)新和股東權益等方面有良好的表現(xiàn)；Tai and Huang (2022) 利用臺灣的企業(yè)做為研究和數(shù)據搜集的對象，研究發(fā)現(xiàn)工作流程改造 (Work Flow Remold) 和組織的績效表現(xiàn)呈現(xiàn)正相關，這里所說的組織績效包含了運作績效 (Operational Performance) 和財務績效 (Financial Performance) 兩個構面。Guimaraes (1997) 的研究發(fā)現(xiàn)實行 BPR 的企業(yè)可以從再造的過程中提升績效 7%到 100%，確切的績效表現(xiàn)要視企業(yè)實行 BPR 的具體內容和推行時間長短等變量而定。此研究也整理出 BPR 到底能夠在哪些具體方向獲得良好的績效，內容如表 22 所示: BPR 的績效雖然顯著，然而也伴隨著高達 70%的失敗率，所以 BPR 的發(fā)展歷程呈現(xiàn) S 型的曲線，亦即一開始十分狂熱，等發(fā)現(xiàn)失敗率過高的缺點時又迅速冷卻下來，不過近年來因為信息系統(tǒng)的發(fā)展，當企業(yè)能善用信息系統(tǒng)的輔助來推動 BPR 項目的話，就能有效降低失敗的機率。表 22 實行 BPR 的具體績效 　 Mean .1. Machine resources (more efficient use) 2. Customer satisfaction (quicker response to customer requests) 3. Productivity (decreased cycle time, inventory, or cost) 4. Profitability (increased economic growth) 5. Quality (improved products/services and related information) 6. Labor resources (improved employee morale and productivity) 19 / 1187. Sales team (focused resources to meet needs of unique customer groups) 8. Information technology (improved to quickly address customer changes) 9. Sales and marketing processes (more costeffective) Scale: 1= not at all, 2= minor extent, 3= moderate, 4= major extent, 5=great extent資料來源：Guimaraes (1997) 企業(yè)流程改善(Business Process Improvement , BPI) 企業(yè)流程改善(Business Process Improvement, BPI)的概念最初是在1991 年由 James Harrington 所提出的。BPI 可以被視為一系統(tǒng)化的方法論，藉由企業(yè)流程操作的改變，協(xié)助整個組織提升績效表現(xiàn)。BPI 主要考量的方向是讓企業(yè)的流程更加簡化，讓整個流程更加有效率、效能。改善的焦點放在減少無謂的浪費和官僚主義，以期能讓內部和外部顧客獲得滿足。BPI 對一公司而言之所以重要是因為公司要滿足的不只是外部顧客(External Customer)而已，內部