【文章內(nèi)容簡介】 輯關(guān)系也成立。 ? 本質(zhì)上：不僅關(guān)注戰(zhàn)略描繪，更是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)機制，融入到日常工作中。 目的 目標 項目 考核 Objective Goal Strategy Measurement Project 策略 ?智慧競爭保格局 ?服務(wù)文化提升工程 ?區(qū)域運營深化工程 ?政企服務(wù)聚焦工程 ?創(chuàng)新轉(zhuǎn)型促增長 ?聚焦價值提效能 ?品牌服務(wù)升級 ?服務(wù)范圍升級 ?…… ?數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)深化運營 ?數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新 ?…… ?優(yōu)化考評制度 ?改善全業(yè)務(wù)人才結(jié)構(gòu) ?…… ?信息業(yè)務(wù)包的開發(fā)推廣 ?品牌文化活動提升 ?…… ?基礎(chǔ)流量業(yè)務(wù)運營 ?無線音樂運營 ?…… ?建立員工獎懲辦法、豐富員工激勵手段 ?…… ?新信息業(yè)務(wù)包的發(fā)展量 ?客戶 ARPU提升情況 ?…… ?個人業(yè)務(wù)短信收入 ?GPRS客戶總規(guī)模 ?…… ?建立員工全積分體系 ?建立員工獎懲考核辦法 ?…… ?信息價值運營工程 ?G3發(fā)展突破工程 ?無線城市拓展工程 ?精品網(wǎng)絡(luò)鍛造工程 ?運作管理深化工程 ?員工關(guān)愛溫暖工程 3個 O 9個 G 37個 S 119個 P OGSM簡介 O G S M 項目推進領(lǐng)導(dǎo)小組O G S M 項目推進工作小組項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理項目組成員 1項目組成員 2項目組成員 3??項目組成員 1項目組成員 2項目組成員 3??項目組成員 1項目組成員 2項目組成員 3??項目組成員 1項目組成員 2項目組成員 3??項目組成員 1項目組成員 2項目組成員 3??O G S M 專項推進團隊戰(zhàn)略執(zhí)行團隊項目推進領(lǐng)導(dǎo)小組項目推進工作小組項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理項目組成員項目組成員項目組成員??項目組成員項目組成員項目組成員??項目組成員項目組成員項目組成員??項目組成員項目組成員項目組成員??項目組成員項目組成員項目組成員??專項推進團隊戰(zhàn)略執(zhí)行團隊OGSM的組織設(shè)計簡介 美孚 NAMR的戰(zhàn)略地圖 財務(wù)層面 顧客層面 內(nèi)部流程層面 學(xué)習(xí)與成長層面 提升資本運用報酬率（ ROCE）至 12% 營收成長策略 ?資本運用報酬率 ?凈毛利（與同業(yè)相比） 生產(chǎn)力提升策略 開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源 以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率 維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢 現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用 ?非油類產(chǎn)品的營收及毛利 ?與同業(yè)相比的銷售量 ?高級品的銷售比率 ?與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖） ?現(xiàn)金流量 “讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗” “雙贏的經(jīng)銷關(guān)系” 基本要求 干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌 ?神秘課客防查評估 ?特定顧客群的占有率 ?經(jīng)銷商獲利成長 ?經(jīng)銷商滿意度 “建立經(jīng)銷優(yōu)勢” “增加對顧客的價值” “建立作業(yè)優(yōu)勢” “做社區(qū)的好鄰居” 過程與結(jié)果目標 考核指標 過程與結(jié)果目標 考核指標 過程與結(jié)果目標 考核指標 過程與結(jié)果目標 考核指標 訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊 組織氣候 員工核心能力與技術(shù) 科技 工作目標 工作目標 工作目標 考核指標 考核指標 考核指標 服務(wù)迅速 友善助人 的員工 獎勵忠誠 的顧客 更多消費 性產(chǎn)品 協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力 差異化競爭因素 案例總結(jié) 流程優(yōu)化 我們的目的地－－四個層面的收益達成 ? 理解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理理念，強化流程管理思想 （理念層面） ? 掌握流程優(yōu)化項目運作流程，領(lǐng)會項目的關(guān)鍵成功要素； （流程層面） ? 掌握 BPI項目關(guān)鍵技術(shù)手段，在適當客戶化后能夠?qū)崿F(xiàn)在本企業(yè)的實際應(yīng)用；（技術(shù)層面） ? 通過模板和技術(shù)演練，加深理解和掌握 （操作層面） 一、流程優(yōu)化核心理念和方法論 ?流程與 BPR基本概念 ? BPR設(shè)計模型； ?流程管理體系設(shè)計 孩子的故事：企業(yè)在發(fā)展和壯大中很容易得“非典” 一 個 健 康 成 長 的 孩 子 ， 在 十 歲 的 時 候 突 然 得 了 多 種 疾 病 ： 腦 膜炎 、 肺 炎 、 心 臟 早 搏 、 白 血 病 、 肝 炎 。你 是 最 好 的 內(nèi) 科 醫(yī) 生 ， 如 何 救 治 ？請 想 想 孩 子 父 母 期 待 的 目 光 吧 ， 請 拿 出 方 案 。? 注意力管理 （請比出一個“人”字） ? －關(guān)注上司，而不是客戶； ? －關(guān)注局部，而不是全局； ? －關(guān)注活動，而不是輸出； 發(fā)展的背景 BPR的背景： 3C和企業(yè)膨脹導(dǎo)致關(guān)注的轉(zhuǎn)移 第三次管理革命 法國警車 一個不是游戲的游戲 游 戲 規(guī) 則 ： 1 ） 每 個 小 組 的 成 員 輪流 在 以 下 框 中 填 入 數(shù) 字 或 符 號 ， 不 討 論 ； 2 ） 數(shù) 字 只 限 于 2 、 3 、 4 或 2 、 3 、 4 的 組 合 （ 如 23 ） ， 每 個 數(shù) 字 至 少 出 現(xiàn) 一 次 ； 3 ） 符 號 僅 限 于 ＋ 、 － 、 、 247。 ， 至 少 選 擇 三 種 符 號 ； 4 ） 填 入 的 數(shù) 字 和 符 號 的 總 數(shù) 不 超 過 12 個，如 23 ＋ 4 則 表 示 有 4 個；目 標 ： 等 式 值 越 大 越 好 ！ ?。?？游戲的啟發(fā)？ ? 企業(yè)利潤最大化是我們的目標，但為何無法實現(xiàn)最大化的增值（高質(zhì)量、低成本、客戶歡迎的產(chǎn)品）？ ? 我們在模擬一個流程實施過程，流程中的非增值環(huán)節(jié)如何降低影響？ （－ 、 /） ? 部門墻是天然的。（往往比不說話還糟糕） ? 僅僅依靠團隊管理就能夠如何達成快速、正確、容易、高增值？ 這是團隊問題嗎？ 一 個 企 業(yè) ， 每 次 工 作 交 流 會 都 會 變 成 “ 埋 怨 指 責(zé) 會 ” ， 吵 架 的原 因 是 多 種 多 樣 ： 物 料 經(jīng) 理 會 抱 怨 銷 售 部 不 結(jié) 合 庫 存 來 銷 售 ， 生 產(chǎn)部 抱 怨 質(zhì) 量 部 教 條 主 義 ， 進 行 質(zhì) 量 控 制 時 不 考 慮 市 場 需 求 和 客 戶 要求 ； 市 場 部 抱 怨 I T 支 持 部 ， 發(fā) 現(xiàn) 很 多 數(shù) 據(jù) 根 本 就 滯 后 。 。 。 中 層 經(jīng) 理 自 己 也 不 愿 吵 架 ， 他 們 開 始 自 責(zé) ： 我 們 之 間 是 不 是 太缺 乏 團 隊 精 神 了 ， 于 是 公 司 組 織 大 家 到 北 京 參 加 “ 團 隊 訓(xùn) 練 營 ” ，有 很 多 節(jié) 目 ， 比 如 ： 大 家 分 成 組 ， 一 名 組 員 站 在 高 臺 上 ， 向 背 后 直挺 挺 地 倒 下 去 ， 其 他 隊 員 在 高 臺 下 要 負 責(zé) 將 它 穩(wěn) 穩(wěn) 接 住 ， 我 們 高 呼“ 我 們 是 一 個 T E A M ! ” 訓(xùn) 練 結(jié) 束 后 ， 大 家 回 到 企 業(yè) ， 在 工 作 交 流 會 的 時 候 ， 該 吵 的 問題 卻 還 在 繼 續(xù) 吵 下 去 。 。 。流程定義 大師的定義 ? 邁克爾 .哈默： 業(yè)務(wù)流程是把一個或者多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶價值的輸出的活動。 ? 達文波特： 業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。 ? 流程定義的六個要素： 業(yè)務(wù)流程是活動的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合。 這個定義正確嗎？ ? 輸出 ? 顧客 ? 價值 ? 輸入資源 ? 活動 ? 活動的相互作用 理解就餐需求 哈默對“非典”的拯救方案－－ BPR ? “一流三性”的核心思想（ BPR定義）： ? 建立流程型企業(yè)，通過對企業(yè)運作的 根本性（ Fundamental） 的思考，徹底性的（ Radical） 重整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，獲得 劇烈性的（ Dramatic）收益改進 ? 關(guān)注流程，將流程從職能和任務(wù)的背后發(fā)現(xiàn)出來 ? “激進分子”下的管理猛藥－ BUSINESS PROCESS REENGINEERING 70%的失敗，我們需要強調(diào) BPR的關(guān)鍵成功要素 ? 軟要素： ? 需求管理（客戶、高層動機的把握）； ? 變革管理（從行為到文化）、利益關(guān)系人（ STAKEHOLDER)管理； ? 硬要素： ? 技術(shù)和方法（ BPR運作流程、方法）； ? 標桿瞄準（ BENCHMARK，業(yè)界標桿，世界級的方法論 ) 地 方 銷 售代表1. 申請融資經(jīng) 辦 人 員 信 用 部 商 務(wù) 部 估 價 員 文書1. 作記錄2. 申 請 單 送信用部1. 錄 入 電 腦2. 審 查 信 用狀況3. 記 錄 評 審結(jié)果4. 送 商 務(wù) 部1. 輸 入 電 腦2. 研 討 條 約內(nèi)容3. 條 約 貼 于申 請 單 上4. 送 估 價 員1. 寫 成 報 價信2. 送當 地銷售 代 表1. 輸 入 電 腦2. 試 算 利 率3. 利 率 表 和申 請 單 送文書? 業(yè)務(wù)范圍：向顧客提供有關(guān) IBM電腦、軟件以及服務(wù)方面的融資 ? 問題： ? 處理一項客戶融資申請的時間需要一周，多時達二周 ? 大部分客戶無法等待，喪失了很多商機 IBM融資流程 新的融資流程－結(jié)束了文件旅行 總結(jié)：優(yōu)秀流程的作用 優(yōu)秀流程的作用 引導(dǎo)變革 共同目標 最大化價值鏈的作用 集成的供應(yīng)鏈、研發(fā)、服務(wù) 滿足客戶快速、正確、便宜、容易的需求 打破部門墻、企業(yè)墻 客戶需求壓力依靠流程傳遞并得到考核（ KPI） 固化優(yōu)秀經(jīng)驗 核心競爭力建設(shè)的基礎(chǔ) 案例：問題在哪里？ 康 奈 狄 克 州 南 部 ， 有 一 家 大 型 機 械 組 裝 廠 多 年 來 一 直 由 一 家 外 包 廠商 提 供 零 件 。 起 初 三 年 中 ， 外 包 廠 商 鑄 造 的 零 件 沒 有 一 件 被 退 貨 ， 每 一件 都 完 全 符 合 規(guī) 格 。但 是 ， 有 一 天 ， 外 包 廠 商 的 缺 陷 率 突 然 從 零 跳 升 到 百 分 之 百 。這 種 異 常 導(dǎo) 致 了 無 法 預(yù) 料 的 嚴 重 后 果 ： 外 包 廠 的 零 件 停 止 生 產(chǎn) ， 這家 大 型 組 裝 工 廠 的 組 裝 也 停 止 了 ， 同 時 大 家 互 相 指 責(zé) 。外 包 廠 商 發(fā) 誓 說 ： “ 我 們 的 員 工 沒 有 做 任 何 改 變 ， 模 具 是 原 來 的 ，程 序 也 是 原 來 的 。 ”問題究竟在哪呢？ ??案例分析－知識管理的核心內(nèi)容 原 因 在 哪 ？原 因 在 哪 ？ 第 一 道 工 序 的 弗 瑞 德 發(fā) 現(xiàn) 了 問 題 ， 長 久 以 來 自 動 用 銼 刀 磨 平 了 。產(chǎn) 品 設(shè) 計 和 模 具 開 發(fā) 上 的 缺 陷 。模 具 有 小 毛 病 。零 件 表 面 有 粗 邊 。現(xiàn)在呢？ 為 什 么 過 去 三 年 的 零 件 沒 有 這 個 毛 病 呢 ？造 成 模 具 毛 病 的 原 因 ？造 成 零 件 表 面 有 粗 邊 的 原 因 ？造 成 零 件 不 合 格 的 原 因 ？一、流程優(yōu)化核心理念和方法論 ?流程與 BPR基本概念 ? BPR設(shè)計模型； ?流程管理體系設(shè)計 通過三個模型實現(xiàn) BPI ? 價值鏈模型實現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的架構(gòu)設(shè)計； ? FTBOD模型實現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的詳細設(shè)計過程； ? 業(yè)務(wù)二維模型實現(xiàn)流程表示。 ? 企業(yè)是通過價值鏈實現(xiàn)客戶需求的滿足。 客戶核心流程支持流程行 政 及 其