【正文】 流程管理體系設計 傳統企業(yè) 流程企業(yè)運 營 中 心 事業(yè)部 流程工 作 單 位 部門 團隊工 作 描 述 有限 寬泛度 量 機 制 狹窄 端 對 端聚 焦 點 老板 客戶補 償 機 制 基 于 業(yè) 務 基 于 業(yè) 務 結 果經 理 角 色 監(jiān)督者 教練重 要 角 色 事 業(yè) 部 執(zhí) 行 官 流 程 所 有 者企 業(yè) 文 化 以 沖 突 為 導 向 協 作 者傳統企業(yè)與流程企業(yè)對比 支 持 流 程核 心 流 程公司標目流 程 體 系 框 架 的 建立 與 維 護 。 不同的公司有不同的價值鏈和主流程 基 金 管 理現 金 管 理財 務 控 制短期融資長期融資預算管 理 會 計簿 記 和 G A衡 量 和 控 制策 略 和 運 作 計 劃政 策 和 公 共 關 系法 律 和 政 府 報 告公 司 基 礎 結 構人事計劃 人事管理 招聘調配 薪 酬 與 福 利 政 策技 能 和 資 格 管 理人 力 資 源管理 IT 業(yè) 務 價 值方案實現方案推行標準和規(guī)范I T 體系結構IT 技 術 評 估I T 運作I T 管理管理 IT 資 產 和 基 礎 設 施信 息 技 術研 發(fā) 活 動 供 應 鏈 運 作 銷售技 術 開 發(fā)標 準 和 規(guī) 范產 品 概 念產 品 開 發(fā)資 料 開 發(fā)測試可 靠 性 設 計產 品 工 程試 制 驗 證B O M產 品 發(fā) 布工 程 變 更 發(fā) 布 和 管理合 作 管 理倉庫運 輸 管 理裝 船 和 保 險分銷最 終 貨 物 倉庫 管 理提貨選 擇 供 應 商采 購 執(zhí) 行供 應 商 評 估和 管 理定價發(fā) 布 、 廣 告 和 推 銷銷 售 分 析 和 預 測分銷商 / 渠道管理銷 售 和 訂 單 錄 入客 戶 關 系 管 理銷 售 隊 伍 管 理工程勘測設 備 安 裝 與 維 護客 戶 問 題 管 理分派擔保網 上 問 題 反 饋備用件管理用戶培訓服 務 產 品 開 發(fā) 和 銷售服 務 產 品 定 價利 潤 售 后 服 務定 單 管 理制 造 工 程主 生 產 計 劃庫 存 控 制能 力 計 劃 和 分配計 劃 和 進 度 表定 單 發(fā) 放制 造 和 包 裝質 量 管 理預 防 維 護物 流 管 理材 料 處 理績效管理市 場 管 理了 解 市 場細 分 市 場制 定 戰(zhàn) 略 和 計劃調 整 計 劃制 定 技 術 和 產品 路 標 規(guī) 劃價值鏈分析舉例－一層架構 價值鏈分析步驟 描繪您所在組織的一層價值鏈模型，同時再任選一個領域描繪其價值鏈。 ? 企業(yè)是通過價值鏈實現客戶需求的滿足。零 件 表 面 有 粗 邊 。產 品 設 計 和 模 具 開 發(fā) 上 的 缺 陷 。外 包 廠 商 發(fā) 誓 說 ： “ 我 們 的 員 工 沒 有 做 任 何 改 變 ， 模 具 是 原 來 的 ，程 序 也 是 原 來 的 。但 是 ， 有 一 天 ， 外 包 廠 商 的 缺 陷 率 突 然 從 零 跳 升 到 百 分 之 百 。 這個定義正確嗎？ ? 輸出 ? 顧客 ? 價值 ? 輸入資源 ? 活動 ? 活動的相互作用 理解就餐需求 哈默對“非典”的拯救方案－－ BPR ? “一流三性”的核心思想（ BPR定義）： ? 建立流程型企業(yè)，通過對企業(yè)運作的 根本性（ Fundamental） 的思考，徹底性的（ Radical） 重整現有業(yè)務流程，獲得 劇烈性的（ Dramatic）收益改進 ? 關注流程，將流程從職能和任務的背后發(fā)現出來 ? “激進分子”下的管理猛藥－ BUSINESS PROCESS REENGINEERING 70%的失敗，我們需要強調 BPR的關鍵成功要素 ? 軟要素： ? 需求管理（客戶、高層動機的把握）； ? 變革管理（從行為到文化）、利益關系人（ STAKEHOLDER)管理； ? 硬要素： ? 技術和方法（ BPR運作流程、方法）； ? 標桿瞄準（ BENCHMARK，業(yè)界標桿，世界級的方法論 ) 地 方 銷 售代表1. 申請融資經 辦 人 員 信 用 部 商 務 部 估 價 員 文書1. 作記錄2. 申 請 單 送信用部1. 錄 入 電 腦2. 審 查 信 用狀況3. 記 錄 評 審結果4. 送 商 務 部1. 輸 入 電 腦2. 研 討 條 約內容3. 條 約 貼 于申 請 單 上4. 送 估 價 員1. 寫 成 報 價信2. 送當 地銷售 代 表1. 輸 入 電 腦2. 試 算 利 率3. 利 率 表 和申 請 單 送文書? 業(yè)務范圍：向顧客提供有關 IBM電腦、軟件以及服務方面的融資 ? 問題： ? 處理一項客戶融資申請的時間需要一周，多時達二周 ? 大部分客戶無法等待，喪失了很多商機 IBM融資流程 新的融資流程－結束了文件旅行 總結：優(yōu)秀流程的作用 優(yōu)秀流程的作用 引導變革 共同目標 最大化價值鏈的作用 集成的供應鏈、研發(fā)、服務 滿足客戶快速、正確、便宜、容易的需求 打破部門墻、企業(yè)墻 客戶需求壓力依靠流程傳遞并得到考核（ KPI） 固化優(yōu)秀經驗 核心競爭力建設的基礎 案例：問題在哪里？ 康 奈 狄 克 州 南 部 ， 有 一 家 大 型 機 械 組 裝 廠 多 年 來 一 直 由 一 家 外 包 廠商 提 供 零 件 。 ? 達文波特： 業(yè)務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的客戶產生特定的輸出。 。 中 層 經 理 自 己 也 不 愿 吵 架 ， 他 們 開 始 自 責 ： 我 們 之 間 是 不 是 太缺 乏 團 隊 精 神 了 ， 于 是 公 司 組 織 大 家 到 北 京 參 加 “ 團 隊 訓 練 營 ” ，有 很 多 節(jié) 目 ， 比 如 ： 大 家 分 成 組 ， 一 名 組 員 站 在 高 臺 上 ， 向 背 后 直挺 挺 地 倒 下 去 ， 其 他 隊 員 在 高 臺 下 要 負 責 將 它 穩(wěn) 穩(wěn) 接 住 ， 我 們 高 呼“ 我 們 是 一 個 T E A M ! ” 訓 練 結 束 后 ， 大 家 回 到 企 業(yè) ， 在 工 作 交 流 會 的 時 候 ， 該 吵 的 問題 卻 還 在 繼 續(xù) 吵 下 去 。 。 ， 至 少 選 擇 三 種 符 號 ； 4 ） 填 入 的 數 字 和 符 號 的 總 數 不 超 過 12 個，如 23 ＋ 4 則 表 示 有 4 個；目 標 ： 等 式 值 越 大 越 好 ！ ?。剑坑螒虻膯l(fā)？ ? 企業(yè)利潤最大化是我們的目標，但為何無法實現最大化的增值（高質量、低成本、客戶歡迎的產品）？ ? 我們在模擬一個流程實施過程，流程中的非增值環(huán)節(jié)如何降低影響？ （－ 、 /） ? 部門墻是天然的。你 是 最 好 的 內 科 醫(yī) 生 ， 如 何 救 治 ？請 想 想 孩 子 父 母 期 待 的 目 光 吧 ， 請 拿 出 方 案 。 ? 本質上：不僅關注戰(zhàn)略描繪，更是戰(zhàn)略落地的系統機制，融入到日常工作中。 工 作 任 務 在 職 能 部 門 內完 成 ， 由 職 能 經 理 協 調權 力 和 責 任 在 職 能 經 理項 目 經 理 角 色 是 協 調 人 ，組 成 員 是 職 能 部 門 的 聯 絡員 次 要 的 責 任 共 同 承 擔 ， 但權 力 仍 然 在 職 能 經 理 一 方參考 S t e v e n W h e e l w r i g h t a n d K i m C l a r k : 產 品 開 發(fā) 的 革 命 職 能 結 構 “ 輕 量 級 ” 團 隊 結 構D E V S V C M K T D E V S V C M K TFMFMFM FMFMFM職能經理（ FM ）工 作 層項 目 經 理 （ P)組 長 的 影 響 范 圍組員 ( M )MMPM主管 主管項 目 經 理 在 不 同 部 門中 發(fā) 揮 直 接 的 、 綜 合性 的 影 響 ， 組 員 完 全 代表 相 應 的 職 能 部 門 項 目 的 領 導 權 及 責 任 在項 目 經 理 及 組 員 一 方 ，但 仍 保 留 與 原 職 能 部 門的 關 系 “ 重量級 ” 團 隊 結 構D E V S V C M K TFM FMFMM M MPI R B建立重量級團隊是 CPD成功的關鍵 戰(zhàn)略落地中的 HR組織設計 戰(zhàn)略落地中的 HR組織設計 1 2 3 4 戰(zhàn)略的組織和文化落地 戰(zhàn)略中的關鍵人才發(fā)展 戰(zhàn)略績效管理的實施 戰(zhàn)略落地中的業(yè)務支持保障 戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門 戰(zhàn)略落地中的 流程、督辦和變革管理部門 1 2 3 4 以總辦為基礎建立執(zhí)行督辦管理機制 建立分層的督辦落地流程 建立公司級的流程管理部門 落地變革的 PO部門設計 變 革 指 導 委 員 會對 變 革 項 目 的 總 體 成 果 負 責批 準 新 變 革 項 目 的 啟 動 并 任 命 項 目 組 成 員全 面 理 解 業(yè) 務 遠 景 ， 代 表 公 司 作 出 變 革 方 面 的 重 要 業(yè) 務 決 策定 期 審 視 項 目 進 展 ， 授 權 PO 監(jiān) 控 、 指 導 項 目 的 運 作 ， 保 證 項 目 的 正 確 方 向對 項 目 擁 有 人 提 交 問 題 的 處 理 作 出 決 策 ， 識 別 變 革 推 行 對 現 有 業(yè) 務 的 影 響 和 沖擊 并 加 以 解 決 變 革 項 目 管 理辦 公 室規(guī) 劃 、 更 新 公 司 的 重整計劃協 調 、 推 動 跨 所 有 變 革 項 目 的 溝 通審 視 每 個 項 目 的 進 展 及 這 些 項 目 配 套 事 項 的 情 況識 別 變 革 暗 示 及 潛 在 的 風 險制 定 集 成 變 革 計 劃 ， 監(jiān) 視 項 目 的 成 功 實 施向 變 革 指 導 委 員 會 匯 報 并 給 出 建 議啟 動 所 有 的 變 革 項 目監(jiān) 控 項 目 結 束 時 達 到 業(yè) 務 結 果從 獲 得 的 經 驗 中 學 習 并 再 應 用教 練 、 指 導 項 目 經 理對 所 負 責 流 程 的 優(yōu) 化 負 責對 變 革 項 目 負 責 （ 達 到 預 期 的 業(yè) 務 結 果 ）確 保 風 險 和 變 化 被 解 決 以 減 少 變 革 對 當 前 流 程 執(zhí) 行 的 影 響P r o c e s s O w n e r sP r o c e s s O w n e r sP r o c e s s O w n e r sP r o c e s s O w n e r s項 目 贊 助 人項目 1項目 3項目 2領導 BPR變革工作的管理結構 ? 表面上：一個簡單的戰(zhàn)略績效管理工具，體現了從戰(zhàn)略目的分解到具體策略、項目、評價指標的因果關系。在 整 個 產 品 開 發(fā) 的 各 個 階 段 ， P D T 必 須 關 注 于 作 為 一 個 整 體 的 團 隊 進 行 運 作 。 及 時 決 策 和 對 角 色 明 確 定 義 是 必 須 的 。 。 使 擴 展 團 隊 成員 參 與 進 來 。 總體職責負 責 產 品 的 成 功 、 市 場 、 開 發(fā) 、 發(fā) 布 和 質 量 等 。 。 IT 推行階段 由 業(yè) 務 部 （ 事 業(yè) 部 ） 管 理 者 領 導 （負損益責任）建 立 和 溝 通 愿 景 、 使 命 、 目 標 、 戰(zhàn) 略 方 向 和 投 資 組 合 優(yōu) 先 順 序選擇