【正文】 關系 A公司 ?概念與計劃階段之間有 明顯的界限 ?開發(fā)階段在概念決策評 審之后才開始 ?系統(tǒng)測試完成后才開始 驗證階段 ?在量產(chǎn)和技術支持準備 好后才發(fā)布產(chǎn)品 ?取消相應版本，并對浪 費的研發(fā)費用進行計算 業(yè)界最佳 流程有效性評估將用以指出改進的優(yōu)先級及機會點 PROCESS ATTRIBUTE： Process Output Cycle Time Rework Defects Decision Making HR Utilization Cost Info Effectiveness Process Mgmt PERF RATING Customer Requirements M L L M L L L L 37 Order Management M L M L M M L L+ 34 Logistics Management L L L L M M L L 37 Financial Analysis M L+ L+ L M H L L+ 30 Market Management M L L+ M L+ L+ L+ M 33 Business Development M+ L M L M+ M M M 27 M M M L M+ M M M 27 Product Development M L M L+ M+ M L M 28 Management M L M L M+ M L L+ 31 Technical Support M M L+ L+ L+ L M L+ 33 Customer Relations M L L L L M L L+ 35 Supply Management M M M M M L+ M L+ 27 Customer Service M+ M M M M M M M 24 Customer Feedback M M M+ M M M+ M+ M 21 Manufacturing 2/8原則可能用于確定改進問題的優(yōu)先級 根據(jù)流程評估 結果，確定 12個方面作為首要改進的重 點，如返工 /缺陷和周期的得分低，則選定為分析的重點 對象，通過魚骨圖和五個為什么，基本上可以確定優(yōu)化 的切入點。表征為：流程沒有文檔化；沒有一個正式的 OWNER；幾乎沒有定義流程的度量指標或跟蹤； M 流程管理直接貢獻于成功的流程執(zhí)行；表征為：流程有文檔；有一個 OWNER；建立了與目標一致的關鍵流程指標；使用目標評估指標建立績效基準；流程績效改進明顯； H 流程管理的領導導致的流程績效在業(yè)界是最佳之一；外部標桿管理已建立了業(yè)界與世界最佳目標；嚴格的評估和執(zhí)行審核導致具體的行動以取得大的改進。 流程有效性評估的要素之六：信息有效性 信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理有有效性如何？ 評估標準： L 流程中信息的有效管理不夠。人們有合適的培訓、技能和使用； H 流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標；人們的培訓到了一個很高的程度；流程的運作需要最少的人以最有效的方式。 流程有效性評估的要素之四：決策制定 決策制定：流程中決策制定的有效程度如何？ 評估標準： L 流程中需要許多的決策點；或一些決策點需要許多層次的管理者批準； M 流程的決策相對來說是高效、流暢的；決策和批準可并行而非串行；決策和批準對流程的有效性和效率的負面影響最小； H 決策和批準幾乎是透明的，對流程有效性和效率沒有負面的影響。 流程有效性評估的要素之二：周期 周期：相對于流程顧客的需求和流程目標，流程周期的適合程度如何？ 評估標準： L 不了解周期，或流程的目標和顧客需求沒被滿足； M 有評估周期，有相關的目標；周期一般能滿足流程目標和顧客的需求； H 流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標；周期一貫地滿足或超過流程目標和顧客的需求。 第三步：理解和描述現(xiàn)有的流程 一、選擇流程 二、確定流程范圍 和組建團隊 三、理解和描述現(xiàn) 有的流程 四、評估現(xiàn)有的 流程、差距分析 五、設計未來 的流程 六、試運行 七、推行并納入 流程管理 首先對現(xiàn)有的流程進行框架性的理解 案例：客戶報障處理流程 流程起點： 受理客戶提交的故障問題 流程存在的目的： 及時解決客戶提交的故障問題，改善客戶滿意度，同時降低內(nèi)部的處理成本 流程終點： 客戶提交的問題得到解決 輸入： ?客戶提交的故障問題供應商（上游流程） ?客戶購機流程 關鍵活動： 輸出： ?問題關閉表 ?進一步改善行動計劃 客戶（下游流程）： ?服務收費流程 流程使能器 ： ?排列圖 ?魚骨圖 受理客 戶提交 的問題 故障問 題分流 解決故 障問題 向客戶 反饋處 理結果 I/T使能器： ?客戶故障問題管理系統(tǒng) 組織使能器： ?服務人員培訓制度 ?服務人員績效考核制度 然后利用二維流程圖模板詳細描述流程的現(xiàn)狀圖 小組練習：流程現(xiàn)狀圖描述 ? 請各小組回顧前面練習中選定的業(yè)務流程 ? 用二維流程圖工具描述業(yè)務流程現(xiàn)狀圖 ? 思考流程的客戶 ? 流程的輸入 ? 涉及的角色 ? 涉及的活動 ? 活動之間的邏輯關系 ? 流程的輸出 ? 目前流程各環(huán)節(jié)耗費的時間 第四步：評估現(xiàn)有的流程、差距分析 一、選擇流程 二、確定流程范圍 和組建團隊 三、理解和描述現(xiàn) 有的流程 四、評估現(xiàn)有的 流程、差距分析 五、設計未來 的流程 六、試運行 七、推行并納入 流程管理 可以在八個要素上對每個子流程進行評估 要素： 1. 客戶滿意度 2. 周期 3. 返工 /缺陷 4. 決策制定 5. 人力資源利用 6. 成本 7. 信息有效性 8. 流程管理 采用后面的評估標準進行打分，結果可以分為 高、中、低 流程有效性評估的要素之一：顧客滿意 顧客滿意：顧客對流程輸出的滿意程度如何？（相對于它們的期望和需求） 評估標準： L 不了解流程顧客的期望和需求，或不滿足； M 了解流程顧客的期望和需求并一般地滿足；正式的、可重復的流程可能性不存在； H 正式地、經(jīng)常地收集流程顧客的期望和需求，一貫地滿足并經(jīng)常超過。 業(yè)務流程優(yōu)化通常要從業(yè)務、組織和 IT（可選項）三個方面切入 現(xiàn)狀 愿景 組織 IT 變革 管理 流程 業(yè)務流程優(yōu)化一般可以劃分七個步驟 一、選擇流程 五、設計未來 的流程 七、推行并納入 流程管理 六、試運行 四、評估現(xiàn)有的 流程、差距分析 三、理解和描述現(xiàn) 有的流程 二、確定流程范圍 和組建團隊 第一步：選擇流程 一、選擇流程 五、設計未來 的流程 七、推行并納入 流程管理 六、試運行 四、評估現(xiàn)有的 流程、差距分析 三、理解和描述現(xiàn) 有的流程 二、確定流程范圍 和組建團隊 選擇流程要考慮的原則 √判斷原則一：績效低下一是否是問題流程 √判斷原則二 ：重要性 —是否是比較核心的流程 √判斷原則三：準備度一實施優(yōu)化是否有較大的困難 實例：某虛擬電信運營商集群業(yè)務流程優(yōu)化的優(yōu)行級評估表 小組練習： 初先 46個流程 根據(jù)案例中評估表模板，對初選的流程進行評分 選定 1個優(yōu)先級最高的流程 第二步：確定流程優(yōu)化的目標、范圍和團隊 一、選擇流程 二、確定流程優(yōu)化 的目標、范圍和團隊 三、理解和描述現(xiàn) 有的流程 四、評估現(xiàn)有的 流程、差距分析 五、設計未來 的流程 六、試運行 七、推行并納入 流程管理 確定優(yōu)化的目標 一般來說，流程優(yōu)化項目是為了使目標流程達到優(yōu)秀，即快速、正確、便宜和容易。 快速性（ fast）：流程周期 內(nèi)容 三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法 業(yè)務流程建設按變革的程度可分為三個層次 量產(chǎn)階段 ： 評估現(xiàn)有流程 的績效，優(yōu)化 流程，提高流 程的運作效率 降低流程成本 業(yè)務流程優(yōu)化 業(yè)務流程建立和規(guī)范 業(yè)務流 程重組 戰(zhàn)略轉型階段： 全面評估流程， 根據(jù)戰(zhàn)略重新設 計和整合流程， 適應新的戰(zhàn)略和 變化。（為適應變化的調(diào)整時間；滿足獨特顧客需求的平均時間；獨特顧客需求被拒絕的比率等）。 效率或成本（ efficient/cheap）：過程為了實現(xiàn)有效性，資源使用的最小化或浪費消除的程度或能力；或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所消耗的資源量。用需要與循環(huán)的活動相同的編號來標識 LOOP的連接； 006 LOOP 005 評審報告 006 修改報告 005 LOOP ?用決策框和返回符號表示 R1 005 評審報告 是否 通過 006 修改報告 R1 007 * * * * 是 否 信息流的邏輯關系 課程申請 記錄登記 拒絕登記 接受登記 接受拒絕 信息 登記信息 拒絕信息 XOR 拒絕信息 接受信息 XOR： 一個或另一個，但不是全部 發(fā)生 OR： 一個或另一個，或者兩者， 信息流可能發(fā)生（和 /或） AND：