【正文】 效果 ? 業(yè)務流程是為顧客服務的，是否有效的唯一標準是看與顧客的期望和要求是否一致，在多大程度上滿足了顧客的期望。 三者缺一不可。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 業(yè)務流程的測評 ? 業(yè)務流程的主要測評指標有三項：效果、效率和適應性。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 怎樣進行流程穿越 ? 你如何讓你的供應者知道他們的工作績效？ ? 如果你不從事這項工作將會發(fā)生什么？ ? 是什么讓你保持無差錯工作？ ? 你接受了哪些培訓？ ? 怎樣可以使你的工作更輕松一些？ ? 你是否已經(jīng)復核了你的工作說明？ ? 如果你是經(jīng)理，將會有什么變化？ 49 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 怎樣進行流程穿越 穿越之前，每個流程穿越小組應該： ? 熟悉現(xiàn)存的所有相關(guān)的流程文件記錄 ? 與部門經(jīng)理一起組織與其下屬的訪問 ? 訪問執(zhí)行任務的一部分員工，全面了解流程中正在發(fā)生的事 ? 比較不同員工從事同一項工作的方法，以決定最佳的標準運作應該是怎樣的 47 169。 ? 缺乏執(zhí)行流程的條件：沒有必要的工具、足夠的時間或要求的技能等等?？赡芩麄儧]有接受培訓；也可能培訓中教給他們的工作方式與流程規(guī)定不同；或者有某個權(quán)威人員（主管或技術(shù)人員）告訴他們可以按另一種方法工作；或者他們自認為自己的工作方式更好。 ? 員工根本不知道流程規(guī)定，有些企業(yè)神秘化，流程文件鎖在柜子里，執(zhí)行流程的員工看不到流程文件。 這就是 —— 流程穿越 ? 流程圖所記錄的流程與組織中實際發(fā)生的會有出入，主要的原因有： ? 沒有相關(guān)的流程規(guī)定，只有口頭指令或習慣。 45 169。逐個解說。 ：對流程圖中各個環(huán)節(jié)的操作說明。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具－ 流程文件 ：規(guī)定該流程的特殊要求、規(guī)范和例外情況，以及某些環(huán)節(jié)操作分支的細節(jié)。 4. 主要控制點：定義流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵工作、關(guān)鍵要求，提醒執(zhí)行人員注意，以保證流程目標的實現(xiàn)。 2. 控制目標：定義該流程要達到的主要管理目標與要求。 ? 流程說明書一般有下列內(nèi)容： 1. 范圍：說明該流程從哪里開始，到哪里結(jié)束。 流程圖直觀明了，流程說明書詳細列示各個步驟的細節(jié)要求，出現(xiàn)的文本，相應的政策規(guī)定和管理規(guī)定等等。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具－ 標準流程圖 年度營銷計劃制定及調(diào)整流程(續(xù)）財務部營銷部 營銷分公司集團總裁與副總裁審核年度營銷計劃初稿，根據(jù)集團利益對營銷目標、相應營銷策略及配合的財務資源等提出修改意見(16)廣告部營銷部長召集各部門主管開會下達總裁確認后的營銷目標，及相應營銷策略，分析原建議目標與集團確認目標間差異，商討如何修正原策略及制定具體行動方案以實現(xiàn)集團下達的目標，以會議備忘錄形式確認下發(fā)，作為各部門編制具體行動方案的指導(17)根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確： 營銷行動事項 時間表 負責人 行動目標 保障手段 評估與考核(18)營銷副總裁審批通過？(26) 下達集團確認的年度營銷計劃及具體行動方案，開始執(zhí)行(27)月度營銷計劃制定與監(jiān)控流程結(jié)束預算編制流程是大區(qū)部長指導分公司編制具體年度行動方案(28)資金管理流程項目小組匯總各部門的具體行動方案，進行綜合分析與修正，以平衡各部門行動協(xié)調(diào)一致，共同保證營銷目標的實現(xiàn)，送營銷部長審閱簽字后遞交營銷副總裁審批(25)九月初八月第四周八月第三周至第四周大客戶部 信息部 服務部A物流部八月第三周至第四周八月第三周至第四周八月第三周至第四周八月第三周至第四周八月第三周至第四周八月第三周至第四周集團根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確 營銷行動事項 時間表 負責人 行動目標 保障手段 評估與考核(19)根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確 營銷行動事項 時間表 負責人 行動目標 保障手段 評估與考核(20)根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確 營銷行動事項 時間表 負責人 行動目標 保障手段 評估與考核(21)根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確 營銷行動事項 時間表 負責人 行動目標 保障手段 評估與考核(22)根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確 營銷行動事項 時間表 負責人 行動目標 保障手段 評估與考核(23)根據(jù)會議備忘錄編寫下年度本部門具體行動方案，明確 營銷行動事項 時間表 負責人 行動目標 保障手段 評估與考核(24)年度營銷計劃（附件為各部門具體行動方案）否年度營銷計劃（終稿）財務部根據(jù)年度營銷計劃編制年度預算和年度資金計劃，接入預算編制流程和資金管理流程(29)43 169。 41 169。類似這樣的流程在許多企業(yè)存在。 鼓形：表示準備工作或活動 折邊長方形：表示卡片 上方與左邊寬邊長方形：表示內(nèi)部存儲器，在部門或團隊內(nèi)部存儲數(shù)據(jù)或文件 40 169。表示流程結(jié)束或中止。表示錄入或使用電腦中的專用存儲某類數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫。表示連接某個其它流程。表示流程步驟的順序和方向 數(shù)據(jù)：平行四邊形。當必須等待出現(xiàn)某個結(jié)果，才可以繼續(xù)時，用子彈頭形的鈍角長方形。在這里要對前面環(huán)節(jié)產(chǎn)出的質(zhì)量進行評估和認可。常常表示等待中的狀態(tài)。 存儲：三角形。在流程圖的連接點用一個標有字母的小圓表示這是節(jié)點。在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)重要的書面文件（如單據(jù)、表格、報告等等）時，用它表示。在流程中必須作出決策的地方使用，其后的各個步驟都將因為這個決策而不同。 移動 /運輸：粗箭頭，表示產(chǎn)出在不同地點之間的轉(zhuǎn)移。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 —— 流程圖的繪制 圖例 操作：長方形。 快速 即在保證正確（ RIGHT） 的流程輸出（客戶需要的產(chǎn)品或服務）的前提下，盡量使流程快速（ FAST）、 容易（ EASY） 和便宜（ CHEAP）（ 減少資源投入，也降低成本）。 （案例 10） 37 2 .業(yè)務流程優(yōu)化與再造的 分析方法與工具 169。 ? 美國 VF公司的做法值得借鑒： VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務流程的基礎(chǔ)上，圍繞流程選定軟件，時刻注意以 BPR的構(gòu)想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的局限，而是要求軟件公司針對其企業(yè)的行業(yè)特點及再造需求編寫全新的標準軟件。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 削足適履 VS消履適足？ ? 信息管理系統(tǒng)均包含了新的管理理念和成熟的管理方法及手段 （很多是國際上現(xiàn)代企業(yè)的最佳實踐和最佳業(yè)務流程的集成）。 36 169。 ? 企業(yè)信息化 的標志是采用某種信息管理系統(tǒng)。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 企業(yè)信息化與利用信息技術(shù)不同。 有利于二者更好地結(jié)合 35 169。當然，隨著 IT的進步，修改的方便性在提高。 IT是業(yè)務流程和企業(yè)其它管理方法的載體之一和功能強大的固化器及放大器。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。即“ 先合理化，再自動化 ” ，否則只有加重不合理。但是，依托 IT技術(shù)的 業(yè)務流程優(yōu)化及重組 與沒有 IT技術(shù)的 業(yè)務流程優(yōu)化及重組有天壤之別 (方法、風險、復雜程度和效果等許多方面）； IT技術(shù)可以獨立于 業(yè)務流程優(yōu)化及重組 ，但是正如哈默 一再強調(diào)，企業(yè)在引入信息技術(shù)之前 或?qū)嵤┲?，首先應保證流程正確無誤，這是發(fā)揮信息技術(shù)效用的有效途徑。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 業(yè)務流程優(yōu)化及再造與信息技術(shù)（ IT） 的關(guān)系 （案例 10） 業(yè)務流程優(yōu)化及重組是一種 管理 思想 和方法 ，而 IT是一種技術(shù) ，一種強有力的手段，他們對企業(yè)各有各的作用 。 33 169。 ? 只有約三分之一的信息技術(shù)開支能用于增強企業(yè)實力，真正投入開發(fā)能力的資金往往遠低于信息技術(shù)總開支的四分之一，因為這些資金通常既要用于新的開發(fā)項目，又要用于日常維護、升級。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 信息技術(shù) （ information technology， IT） 與業(yè)務流程優(yōu)化及重組的關(guān)系是關(guān)鍵問題。 32 169。 ? 哈默《再造企業(yè)》一書中，用整整一個章節(jié)加上其他一些章節(jié)的段落來討論信息技術(shù)同 BPR的關(guān)系。 ? 在這一問題上的失誤輕則傷筋動骨，重則萬劫不復。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 5）注重過程效率，時間是其關(guān)注的重要對象； 6）管理的任務委托到更低的層次。 3）流程管理模式的控制是讓顧客和企業(yè)外部市場來控制員工的行為，使員工可以從顧客口中了解到顧客對他們的表現(xiàn)和他們回應顧客需求情況的反饋。 ? 特點： 1）最重要的特點是突出流程，圍繞工作流程而不是部門職能來建立機構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 流程化管理模式 —— 扁平化的橫向型組織。 30 169。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 職能管理模式 —— 讓企業(yè)成為“慢魚”或“恐龍” 職能管理模式的特點注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，核心是控制，眾多的經(jīng)理們花費太多的時間在例行報告上。 29 169。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 目前大多數(shù)企業(yè)實行 —— 職能管理模式 職能管理模式 —— 金字塔式的垂直型組織。 ? 案例 8，案例 9 28 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務 流 程 組 織 架 構(gòu) 環(huán) 環(huán) 市 場 境 境 業(yè) 行 一。 ? 理解流程的環(huán)境 和條件，選取正確的方法、合適的時機、適當?shù)姆秶?、正確的順序 ? 引入 顧客和供應商參與 26 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。而流程優(yōu)化應該在更短的時間內(nèi)完成。 5．過程過于拖沓，生米煮成了夾生飯 哈默指出，原則上整個再造的努力應在一年之內(nèi)完成。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 實施中的操作失誤 4． 應該實施 BPR時卻實施了 BPI， 或者相反。要 考慮： ? 這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的 “ 瓶頸 ” ？ ? 這項流程重 組 后能否 帶來明顯的改善 ？ ? 這項流程重 組 成功的概率有多大？ ? 這項流程重 組 失敗的后果有多嚴重？ ? 這項流程對其它流程的影響？ 3． 建立龐大而松散的項目團隊組織 22 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 ? 誤區(qū)之八：把 BPR過于簡單化的看待，看成如同拆裝機器，可以一次計劃好并完成，如果你能忍受暫時的痛苦。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 業(yè)務流程重組與優(yōu)化的誤區(qū) ? 誤區(qū)之 七 ：將業(yè)務流程優(yōu)化與重組理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。 ? 誤區(qū)之 五 ：缺乏對信息技術(shù)與 業(yè)務流程優(yōu)化與重組 相互影響、相互制約關(guān)系的認識 ? 誤區(qū) 之 六 ：忽略有效經(jīng)營 愿 景（ vision） 與正確目標的制定 20 169。 ? 誤區(qū)之 四 ： 管理模式的相應變革滯后。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 業(yè)務流程重組與優(yōu)化的誤區(qū) ? 誤區(qū)之 一 ：忽略 了 人的因素。 ? 第四種情況：企業(yè)即將 進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務 ? 第五種情況：當前日子還過得去，然而公司領(lǐng)導班子預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問 題 19 169。 ? 第三 種情況 ：正處于巔峰時期。管理信息系統(tǒng)的投入很大，改造需要一定時間，一次投入一般要使用幾年，各種業(yè)務流程一經(jīng)信息系統(tǒng)的固定，哪怕是微小的修改也會相當麻煩。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 正確理解業(yè)務流程再造與優(yōu)化 企業(yè) 何時 需要 并可以實施 BPI ? BPI作為漸變性的改良方式，風險小，成功后的收益不及 BPR， 但是，它成功實施的前提條件要求不高，只要企業(yè)有一定的人才，希