【正文】 戶； ? －關注局部，而不是全局； ? －關注活動，而不是輸出； 發(fā)展的背景 BPR的背景： 3C和企業(yè)膨脹導致關注的轉移 第三次管理革命 法國警車 一個不是游戲的游戲 游 戲 規(guī) 則 ： 1 ） 每 個 小 組 的 成 員 輪流 在 以 下 框 中 填 入 數 字 或 符 號 ， 不 討 論 ； 2 ） 數 字 只 限 于 2 、 3 、 4 或 2 、 3 、 4 的 組 合 （ 如 23 ） ， 每 個 數 字 至 少 出 現(xiàn) 一 次 ； 3 ） 符 號 僅 限 于 ＋ 、 － 、 、 247。（往往比不說話還糟糕） ? 僅僅依靠團隊管理就能夠如何達成快速、正確、容易、高增值？ 這是團隊問題嗎？ 一 個 企 業(yè) ， 每 次 工 作 交 流 會 都 會 變 成 “ 埋 怨 指 責 會 ” ， 吵 架 的原 因 是 多 種 多 樣 ： 物 料 經 理 會 抱 怨 銷 售 部 不 結 合 庫 存 來 銷 售 ， 生 產部 抱 怨 質 量 部 教 條 主 義 ， 進 行 質 量 控 制 時 不 考 慮 市 場 需 求 和 客 戶 要求 ； 市 場 部 抱 怨 I T 支 持 部 ， 發(fā) 現(xiàn) 很 多 數 據 根 本 就 滯 后 。 。 。流程定義 大師的定義 ? 邁克爾 .哈默： 業(yè)務流程是把一個或者多個輸入轉化為對客戶價值的輸出的活動。 ? 流程定義的六個要素： 業(yè)務流程是活動的連接，是一系列結構化的可測量的活動集合。 起 初 三 年 中 ， 外 包 廠 商 鑄 造 的 零 件 沒 有 一 件 被 退 貨 ， 每 一件 都 完 全 符 合 規(guī) 格 。這 種 異 常 導 致 了 無 法 預 料 的 嚴 重 后 果 ： 外 包 廠 的 零 件 停 止 生 產 ， 這家 大 型 組 裝 工 廠 的 組 裝 也 停 止 了 ， 同 時 大 家 互 相 指 責 。 ”問題究竟在哪呢？ ??案例分析－知識管理的核心內容 原 因 在 哪 ？原 因 在 哪 ？ 第 一 道 工 序 的 弗 瑞 德 發(fā) 現(xiàn) 了 問 題 ， 長 久 以 來 自 動 用 銼 刀 磨 平 了 。模 具 有 小 毛 病 ?，F(xiàn)在呢？ 為 什 么 過 去 三 年 的 零 件 沒 有 這 個 毛 病 呢 ？造 成 模 具 毛 病 的 原 因 ？造 成 零 件 表 面 有 粗 邊 的 原 因 ？造 成 零 件 不 合 格 的 原 因 ？一、流程優(yōu)化核心理念和方法論 ?流程與 BPR基本概念 ? BPR設計模型； ?流程管理體系設計 通過三個模型實現(xiàn) BPI ? 價值鏈模型實現(xiàn)業(yè)務重整的架構設計； ? FTBOD模型實現(xiàn)業(yè)務重整的詳細設計過程； ? 業(yè)務二維模型實現(xiàn)流程表示。 客戶核心流程支持流程行 政 及 其 它流 程 與 I T人 力 資 源客戶關系管理集 成 供應鏈市 場 管 理 客戶服務集成產品開發(fā)財務基于價值鏈模型分析進行 BPR架構設計 ? IBM有主業(yè)務流程 18個； ? 施樂有主業(yè)務流程 14個； ? 摩托羅拉有主業(yè)務流程 14個； ? GE有主業(yè)務流程 21個； ? 。 10分鐘 練習： FTBOD模型－ Facilitated Transformation And BusinessOriented Designing IT 變革管理 變革管理 流程 項目管理 KPI管理 評估管理 啟動階段 關注階段 發(fā)明階段 推行階段 流 程 決 定 組 織 而 非 組 織 決 定 流 程流 程 決 定 組 織 而 非 組 織 決 定 流 程直線制直線職能制矩 陣 制 網絡結構 從 流 程 指 標 來 考 察 組 織 ， 就 直 接 反 應 為 組 織 的 縱 向 結 構 逐 漸 扁 平 化的 趨 勢 ， 也 是 組 織 質 量 在 流 程 指 標 上 不 斷 改 善 和 提 高 的 過 程 。每 個 流 程 的 設 計 與執(zhí) 行 。P D C A對 業(yè) 務 流 程 及 其 體 系 的 有 效 管 理 是 企 業(yè) 管 理 的 一 項 重 要 內 容 。 流程的劃分 具體劃分幾個端到端的競爭流程，將取決于流程的復雜程度、管理者的能力，以及重要性。 流程管理關鍵成功要素 確定能力、資格符合要求的流程負責人 1 流程中的人員應受過培訓，以使其有資格勝任工作 2 流程的工作質量應與該環(huán)節(jié)操作者的績效考評相結合 3 建立完善的流程運作支持文檔，包括規(guī)定、操作方法、標準等，明確流程 每個環(huán)節(jié)的操作 4 監(jiān)督并保證業(yè)務流程的貫徹實施 5 定期測量、監(jiān)控和跟蹤流程運作的績效是否符合要求 6 持續(xù)地對流程的合理性、可行性及有效性進行評估，提出修改和完善的建議 7 ? 教練和羅納爾多 ? 對流程負責，對進球流程負責； ? 關注崗位，對進球負責。 ? 教練：成為流程角色的支持者，而非監(jiān)工；流程的專家；對流程技巧手段進行輔導；處理例外事件和運作中的問題；協(xié)助解決沖突。 流程 OWNER 開始旅程－－三個核心內容 一、 流程優(yōu)化核心理念和方法論 二、 流程優(yōu)化項目流程設計與運作管理 三、 流程評估和案例分析 二、流程項目流程設計與運作管理 ?項目管理基礎知識 ?發(fā)起階段運作實務 ?關注階段運作實務 ?發(fā)明階段運作實務 ?推行階段運作實務 ? A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. 項目是為了提供一個獨特的產品或服務而暫時承擔的任務。 什么是項目－－ PMI定義 Project Management 項目管理 ? Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. 項目管理就是應用有關項目活動的知識、技能、工具和技術去達到或超越項目干系人對項目的需要和期望 現(xiàn)狀評估（包括流程、組織、 IT ）B e n c h m a r k確定優(yōu)化切入點制訂流程框架BPR項目運作階段－－ BOD模型 通過“兩步走”實現(xiàn)重整目標的確定 二、流程項目流程設計與運作管理 ?項目管理基礎知識 ?發(fā)起階段運作實務 ?關注階段運作實務 ?發(fā)明階段運作實務 ?推行階段運作實務 ? 確定項目目標和范圍； ? 確定項目組組成； ? 確定項目主計劃； ? 明確項目主要交付和驗收標準。 項目的目標如何確定 ? 界定項目范圍的幾種角度 ? 項目涉及的系統(tǒng)：研發(fā)、市場、生產、財經、采購、管理、人力資源 ? 涉及的流程： A、 B流程 ? 項目要解決的問題：如不涉及市場管理問題 項目的范圍如何確定 發(fā)起階段交付件 ? SOW ? 開工包材料 怎樣確定活動和計劃 項目組的構成 階段里程碑：項目開工 二、流程項目流程設計與運作管理 ?項目管理基礎知識 ?發(fā)起階段運作實務 ?關注階段運作實務 ?發(fā)明階段運作實務 ?推行階段運作實務 ? 現(xiàn)狀分析，通過對假設的驗證，明確流程的重整內容； ? 引導客戶實現(xiàn)對現(xiàn)狀問題點的認同； ? 啟動和實踐變革管理； 關注階段核心工作 信息內容 工具客 戶 需 求訪 談 、 問 卷 調 查 、 指 標 測 評 、 客 戶 投 訴收 集 等領 導 層 的 期 望 訪談當 前 的 問 題現(xiàn) 狀 定 義 及 評 估 、 投 訴 收 集 、 流 程 跟蹤 、 審 計 報 告 等假設 引 導 會 、 現(xiàn) 狀 分 析 會標桿 知 識 庫 、 行 業(yè) 協(xié) 會 、 業(yè) 界 最 佳 企 業(yè) 實 踐關注階段使用的工具 起點 : 終點 :目標 ( 功能范圍 ):輸入 :供 應 商 ( 流程） :輸出 :客戶 ( 流程 ) : 活動 :I / T 使 能 器 : 組 織 使 能 器 :流 程 使 能 器 :定義現(xiàn)狀流程 為何特殊采購物料不能及時入庫 I T其他流程貨 期 不 足合 同 不 規(guī) 范 選 型 不 當市場簽單商務處理特 殊 采 購 范圍 不 明 確采 購 需 求 滯 后編 碼 申 請時間長計 劃 不 準預 測 性 差缺 乏 市 場 需 求 信 息生產 采購急 單 多采 購 期 不 足首 次 認 證 時 間 長組織審 批 環(huán) 節(jié) 多 等 待 時 間 長涉 及 部 門 多責 任 不 明 確部 門 壁 壘 厚溝通困難本 位 主 義 嚴 重無統(tǒng)一責任 部 門 無 統(tǒng) 一 標 準設 備 廠 家型 號 太 雜設 備 選 型海 外 項 目 采購問題無編碼量大 種類多業(yè)務人員人 手 不 足 專 業(yè) 知 識 不 夠工 作 疏 忽責 任 心 不 強信 息 不 共 享信 息 渠 道 不 暢M R P I I 未 延 伸 到 辦 事 處A S M S 系 統(tǒng) 信 息 不 全 不 準平 臺 不 統(tǒng) 一信 息 傳 遞 不 及 時信 息 傳 遞 不 規(guī) 范魚骨圖舉例 ? 項目組評審 ? 公司最高層評審 ? 公司高層評審 順序不可逆?。? 關注階段評審會溝通程序 二、流程項目流程設計與運作管理 ?項目管理基礎知識 ?發(fā)起階段運作實務 ?關注階段運作實務 ?發(fā)明階段運作實務 ?推行階段運作實務 發(fā)明階段交付件 ? 流程文件、模板、操作指導書 ? 組織重整方案 ? KPI文檔 未 來 設 計思路 現(xiàn)狀分析業(yè)務策略客 戶 需 求假設設計未來流程 設 計 流 程 所 要 達 到 的 目標 ， 以 及 你 將 怎 樣 去 做 。BPR發(fā)明工作通過三種工作會議完成 發(fā)明工作層層開展，直到模板級 活動 n活動 n 1 活動 n + 1規(guī)則工具標準模板人員類 型 、 數 量 （ 高 、 低 、 平 均 ）監(jiān)控 干擾 其它反 饋 （ 次 數 、 時 間 ）輸入 輸出時間 時間時間開 始 此 活 動 的 信 號如 何 得 到 輸 入 信 息結 束 此 活 動 的 信 號如 何 發(fā) 送 輸 出 信 息總時間、過程詳細流程發(fā)明的核心方法－活動分析和引導法 二、流程項目流程設計與運作管理 ?項目管理基礎知識 ?發(fā)起階段運作實務 ?關注階段運作實務 ?發(fā)明階段運作實務 ?推行階段運作實務 推 行 程 度 效果0% 未 實 踐 0% 未 實 踐 ： 成 效 不 明 顯1 2 0 % 試 點 ： 受 控 ， 有 限 的 引 入 1 2 0 % 試 點 ： 有 部 分 成 效 。運 作 穩(wěn) 定 。 行 為 正 在 發(fā) 生 變 化4 1 6 0 % 功 能 ： 大 多 數 衡 量 指 標 得 到 改 進 。 文 化 已 經 變 化 6 1 8 0 % 集 成 ： 大 多 數 衡 量 指 標 有 很 大 改進 。 流 程 沒 有 缺陷。 啟動推行 推行階段的關注點 2 組織建制和推行 流程推行 1 3 IT實施和與流程 MAPPING 4 溝通和培訓 5 涉及新角色時，需要建立資源池 6 并行開展流程管理