【文章內(nèi)容簡介】 子商務方面的規(guī)劃，H公司實施了基于RosettaNet標準的電子采購項目。本章首先明確項目的目標與范圍，然后從組織管理和風險控制方面說明應如何管理項目的實施，接著對項目的需求進行詳細分析、設計總體架構和流程，最后評估項目的成果，其中重點是流程設計和項目成果這兩方面。 5．1項目目標與范圍 按照H公司的規(guī)劃，本項目的目標是建立與I公司的B2B集成，實現(xiàn)與I公司的訂單流程的實時同步，提高供應鏈的采購效率，通過實施培養(yǎng)本公司的實施團隊。由于I公司擁有豐富的RosettaNet應用經(jīng)驗，同時又極力推動H公司與其進行B2B集成，答應盡力協(xié)助H公司實施B2B集成。因此，選擇與I公司的B2B集成作為第一個試點。而訂單管理又是RosettaNet標準中最成熟和應用得最多的(如圖5一1)，因此把一期工程的實施范圍限定在訂單流程。Order 42％圖5一l：RosettaNet的應用比例 5．2 組織管理5．2．1 項目實施方法 軟件開發(fā)過程將人、工具和規(guī)則集合在一起，是一個將用戶的需求轉化為軟件系統(tǒng)所需要的活動的集合。在一個成熟的軟件開發(fā)過程中，軟件技術人員開發(fā)和維護軟件及其相關產(chǎn)品(如項目計劃、設計文檔、代碼、測試方案和用例以及用戶手冊等等)，軟件開發(fā)過程質(zhì)量的好壞很大程度上決定了軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。任何項目都會涉及到一定的風險、不管開發(fā)團隊經(jīng)驗如何，都絕不可能預知所有的風險。如果能在生命周期中盡早確保避免了風險，那么計劃自然會更趨精確。普通的瀑布式開發(fā)模型將軟件開發(fā)的風險集中到最后，容易造成項目的失敗。因此人們提出了迭代的開發(fā)模型(如圖5—2)。圖52：迭代的開發(fā)模式 而迭代的開發(fā)具有如下的特點：允許需求變更、逐步集成、及早降低風險、有助于公司學習和提高、提高復用性、易于生成強壯的產(chǎn)品、迭代的流程自身可以在實施中改進。 本項目的許多特點，如國內(nèi)實施先例極少、缺乏熟悉的技術人員(整個團隊中只有一位專家實施過類似的項目)、需要跨公司合作(與I公司的實施小組合作)、牽涉公司內(nèi)部的多個部門(如規(guī)劃、采購、信息技術等)、涉及的IT技術很多(如ERP、數(shù)據(jù)庫、EAI、XML、RosettaNet、加密和安全等等)，使得本項目不確定因素很多，因此更加適合采用迭代的開發(fā)模式。5．2．2 項目組織項目的完成需要項目參與各方在實施過程中緊密合作來實現(xiàn)具體的目標。雙方應本著同舟共濟的態(tài)度去參與此項目。參與的各方都對項目的成敗起著關鍵的作用。本項目由四家公司(H公司、I公司、B2B集成產(chǎn)品廠商、系統(tǒng)集成商)共同完成，因此項目的組織管理尤其重要。本項目的成員組成及職責如表5—1：表5—1：項目的人員組成及職責角色 來源 項目組成員職責領導小組H公司相關部門(采購部、規(guī)劃部、信息部)、I公司相關部門(銷售部、信息部)、B2B集成產(chǎn)品廠商、系統(tǒng)集成商的負責人制訂項目策略，負責項目重大問題的決策；審定項目計劃，關注并指導項目管理；資源調(diào)配和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理H公司采購部、系統(tǒng)集成商各派一人擔任總體控制項目實施和決策；項目需求控制責任人；資源調(diào)配和協(xié)調(diào)；負責組織項目從啟動、實施到推廣全過程的開發(fā)與管理工作；保證項目按時按質(zhì)完成；組織和管理項目組的人力和其它資源。技術人員H公司信息部、系統(tǒng)集成商項目的需求分析，方案設計，開發(fā)，測試，投運及培訓和項目文檔編寫。業(yè)務人員H公司采購部、I公司銷售部配合需求分析；參與測試計劃的制定，參與案例測試，協(xié)助完成相關文檔；協(xié)助項目方案確認，項目驗收；供應商協(xié)調(diào)。支持人員H公司信息部、I公司信息部、B2B集成產(chǎn)品廠商專家協(xié)助完成與服務器、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡安全、數(shù)據(jù)庫管理、加密、ERP管理等有關的工作；協(xié)助完成B2B集成產(chǎn)品的安裝、配置和測試工作。 在項目實施中，全部資源均為項目的可用資源。在資源可用的前提下，所有人員均應服從為完成項目而下達的任務單。各種資源的調(diào)用請求由項目經(jīng)理發(fā)出。同時，由于項目涉及的公司和部門很多，因此項目團隊成員之間以及項目團隊與其它部門、公司之間的溝通會非常重要。第五章H公司基于RosettaNet標準的B2B集成5．3 風險管理5．3．1 風險定義 為了將項目不能預計到的未來事項的影響控制在最低程度，表5—2逐項列出能夠影響整個項目成敗的關鍵問題、技術難點、資源保障等因素，以定義項目的風險，同時指出這些問題對項目的影響。表5—2：項目可能遇到的風險序號 描述 級別 頻率 1軟件廠商選擇不當，造成項目的實施工作量增大，項目可擴展性差。 由 低 2軟件產(chǎn)品廠商不能提供有效的技術支持，造成項目進度緩慢或者項目延期。 中 低 3項目的主要開發(fā)人員不熟悉相關的技術和業(yè)務，導致項目進展緩慢。 由 高 4項目組的主要成員變更，導致項目延期。 中 低 5項目組的支持人員不是全職投入到本項目，因等待他們而延誤整個項目的進度。 中 ．．上． 局 6涉及到LEVELl、3的測試，需要供應商的相關人員配合測試，溝通和協(xié)調(diào)難度比較大，可能導致項目延期。 中 中5．3．2 風險管理計劃 針對以上風險可能帶來的結果，表5—3提出了應變原則，制定出規(guī)避風險的措施和計劃，同時在項目運作過程中將對這些措施不斷進行調(diào)整和更新，重大問題將給出詳細的解決方案并提交項目領導小組評審。表5—3：項目風險應對措施和計劃序號 描述 措施 計劃 1軟件廠商選擇不當項目組在軟件廠商的選擇上慎重選擇，多閱讀相關資料，多調(diào)研，以更好地了解情況。和多方軟件廠商進行多輪溝通和交流 2軟件提供商不能提供有效的技術支持在商務談判中把技術支持部分包括進去，把顧問支持列入選擇條件之一把顧問支持列入商務談判 3項目的主要開發(fā)人員不熟悉相關的技術和業(yè)務在項目開始時對項目開發(fā)人員及后備人員進行脫產(chǎn)培訓，在項目實施過程中爭取軟件廠商的技術開發(fā)人員在現(xiàn)場培訓。把培訓列入商務談判；安排脫產(chǎn)培訓。 4項目組的主要成員變更加強項目組的內(nèi)部溝通，盡快讓新成員熟悉項目相關工作；爭取讓更多的人員參加脫產(chǎn)培訓，以保證充足的能迅速上手的后備人員。加強與新成員的溝通；爭取安排盡量多的人員參加脫產(chǎn)培訓。 5項目組的支持人員不能全職投入加強與相關支持人員和相關部門負責人的溝通，爭取他們的支持，工作計劃盡量合理、周全。制定周全的工作計劃，并盡早通知相關的支持人員和部門負責人 6測試需要供應商相關人員的配合和I公司多交流，溝通，建立有效的問題反饋機制，指定項目的測試計劃，確保測試人員投入。制定詳細的測試計劃并盡早向I公司通報。 5．4需求分析 根據(jù)上述系統(tǒng)目標要求，結合H公司各種信息資源的現(xiàn)狀和未來發(fā)展的規(guī)劃，需要從以下幾方面(企業(yè)消息總線、適配器、應用集成層、業(yè)務流程集成、 B2B集成、歷史數(shù)據(jù)和商業(yè)標準)的功能要求，構造H公司的B2B集成平臺。5．4．1 企業(yè)消息