【文章內(nèi)容簡介】 讀長篇報告，因此，如何用簡潔而又準確語言來表達是這一部分的關(guān)鍵。對于那些企業(yè)早已熟知的信息及對戰(zhàn)略制定沒有很大意義的一般信息可以一筆帶過，不需要過多關(guān)注，陳述的重點應(yīng)該放在下列幾個方面：( 1 ）咨詢?nèi)藛T所做的工作。( 2 ）咨詢?nèi)藛T首先發(fā)現(xiàn)的事實。( 3 ）能帶來新發(fā)現(xiàn)的已知事實。2 ．現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的主要問題及其原因戰(zhàn)略診斷報告是揭示企業(yè)所有問題的主要工具，企業(yè)需要通過這樣的文件來清楚認識自己的處境和面臨的機遇，同樣，表達清晰和內(nèi)容完整是基本的要求。這一部分是戰(zhàn)略診斷報告的主體，應(yīng)包括的內(nèi)容主要有：( l ）診斷的方法。在分析過程中進行了哪些假設(shè)，運用了哪些工具，是否全面考慮了各項因素。報告中可以省略具體的診斷過程，但必須有足夠的事實讓企業(yè)相信所得到的結(jié)論是有理論依據(jù)并且經(jīng)得起時間考驗的。( 2 ）企業(yè)存在的問題及推理的原因。這部分需要大量的事實基礎(chǔ)和邏輯推理，盡量列示出推理的事實依據(jù)，要多使用圖表等直觀的方式，提高報告的可信度，增加說服力。這一部分揭示出企業(yè)業(yè)務(wù)運行中的問題和管理上的不足，是給企業(yè)挑毛病，因此，指出問題時態(tài)度要誠懇，要從企業(yè)的利益角度出發(fā)，讓人樂于接受。3．解決問題的建議戰(zhàn)略診斷報告要指明今后的行動方向，因此，不僅要診斷出企業(yè)存在的問題，并且提出要相應(yīng)的解決方案。應(yīng)包括的內(nèi)容有：( 1 ）解決問題的方法及方法的正確性。針對問題提出相應(yīng)的解決方案，而解決方案將對制訂戰(zhàn)略起指導(dǎo)性的作用，從而搭建起戰(zhàn)略的雛形。同時，說明方法的正確性也是必不可少的，可選的方法有哪些，為什么要選擇這種為法，比其他方法有什么優(yōu)點。這樣說明可以使報告完整而周密。( 2 ）可能得到的結(jié)果。向企業(yè)描述一個預(yù)期的結(jié)果，包括好的預(yù)期和壞的準備，以及哪些因素可能會影響實施的結(jié)果，其影響的嚴重程度等等。詳盡的描述有助于說服企業(yè)接受方案并對實施結(jié)果做好充分地準備。( 3 ）其他應(yīng)該引起注意的地方。計劃不可能面面俱到，企業(yè)最初的咨詢需求可能片面的，咨詢?nèi)藛T可以指出一些企業(yè)尚未看到的、但可能會影響企業(yè)未來發(fā)展的潛在因素。三、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略綜合分析的內(nèi)容、方法綜合分析的內(nèi)容：1．機會和威脅分析；2．優(yōu)勢、劣勢分析；3．戰(zhàn)略匹配分析。進行綜合分析和戰(zhàn)略匹配分析要運用一些定性或定量的工具和方法，經(jīng)常用到的有swot分析矩陣、波士頓(bcg)矩陣、ge矩陣、內(nèi)外部矩陣(1em)、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(space)、大戰(zhàn)略矩陣、市場成熟度／協(xié)同度矩陣、競爭態(tài)勢矩陣(cpm)等。簡要介紹下述五種常用工具?！睢睢?．swot分析矩陣法swot分析矩陣是基本的綜合分析工具。swot分別代表企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。swot分析矩陣實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。swot分析可以通過swot分析矩陣圖反映企業(yè)的戰(zhàn)略全景。步驟：①列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機會、關(guān)鍵外部威脅、關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢、關(guān)鍵內(nèi)部劣勢；②將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會進行匹配，得出so戰(zhàn)略并填入so的格子中；③將內(nèi)部劣勢與外部機會進行匹配，得出wo戰(zhàn)略井填入wo的格子中；④將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅進行匹配，得出st戰(zhàn)略并填入st的格子中；⑤將內(nèi)部劣勢與外部威脅進行匹配，得出wt戰(zhàn)略并填人wt的格子中。上述步驟的后四步是信息輸入工作，即將外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源和能力分析的分析結(jié)論輸入相應(yīng)的分析框架內(nèi)。swot分析的核心是將內(nèi)部因素與外部因素進行綜合考慮，匹配出合適的戰(zhàn)略方案。通過企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析及外部環(huán)境分析，已經(jīng)明確了內(nèi)外部關(guān)鍵因素。要對這些關(guān)鍵因素進行匹配，但關(guān)鍵因素很多，憑直覺匹配往往難以保證分析的質(zhì)量，一些重要的因素可能在直覺匹配分析中被遺漏。因此，咨詢?nèi)藛T應(yīng)按照內(nèi)外部關(guān)鍵因素分析矩陣中的定量數(shù)據(jù)分析權(quán)重確定分析重點，引導(dǎo)戰(zhàn)略匹配，抓住重要的機會、關(guān)注重要的威脅?！睢睢?①問題型業(yè)務(wù)(高增長、低市場份額)處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。②明星型業(yè)務(wù)(高增長、高市場份額)這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量③現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長、高市場份額)處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時，作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持sbu的市場份額。④瘦狗型業(yè)務(wù)(低增長、低市場份額)該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。分析步驟：①評價各項業(yè)務(wù)的前景。②評價各項業(yè)務(wù)的競爭地位。③標(biāo)明各項業(yè)務(wù)在bcg矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點為圓心畫一個圓圈，用圓圈的大小表示企業(yè)每項業(yè)務(wù)的銷售額。④確定縱坐標(biāo)市場增長率的標(biāo)準線，將市場增長率劃分為高、低兩個區(qū)域。⑤確定橫坐標(biāo)相對市場份額的標(biāo)準線，將相對市場份額劃分為高、低兩個區(qū)域?！睢睢?．ge矩陣法(又稱多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣)是為了克服bcg矩陣缺點而開發(fā)出來的。ge矩陣可以用來根據(jù)業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)進行評估，也可以表述一個企業(yè)的業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)，組合判斷其強項和弱項。繪制ge矩陣圖，需要找出外部(行業(yè)吸引力)和內(nèi)部(企業(yè)競爭力)因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標(biāo)準。圖214為ge矩陣示意圖。 產(chǎn)業(yè)吸引力高盡量擴大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取并購策略中選擇細分市場大力投人選擇細分市場專門化專門化，謀求小塊市場份額低維持低位減少投資集中于競爭對手贏利業(yè)務(wù)，或放棄 高 中 低 競爭力☆4．內(nèi)外部矩陣(iem)法iem基于兩個量值，即ife(內(nèi)部因素評價矩陣)加權(quán)總分作為x軸以及efe(外部因素評價矩陣)加權(quán)總分作為y軸，分數(shù)分為三個等級：、在兩個數(shù)軸上的3個等級形成了9個方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屆于哪個方框。圖215為內(nèi)外部矩陣示意圖。內(nèi)外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。(1)4格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取加強型和一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)盡可能將其業(yè)務(wù)落在第1格及其附近。(2)7格稱作保持區(qū)間，應(yīng)采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。(3)9格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)該被清算和剝離?！睢?．戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(space)法戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(space)是一種較為復(fù)雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采用兩 個內(nèi)部維度財務(wù)優(yōu)勢(fs)與競爭優(yōu)勢(ca)，和兩個外部維度環(huán)境穩(wěn)定性(es)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(is)進行戰(zhàn)略匹配分析。其中財務(wù)優(yōu)勢(fs)和環(huán)境穩(wěn)定性(es)構(gòu)成縱坐標(biāo)；競爭優(yōu)勢(ca)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(1s)構(gòu)成橫坐標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位劃分為進取、保守、防御和競爭等四個象限，如圖216所示。(1)進取象限：表示企業(yè)處于比較好的戰(zhàn)略地位，應(yīng)該采取積極行動，盡可能地發(fā)揮優(yōu)勢，抓住外部機會進行發(fā)展?？蛇x的戰(zhàn)略有多元化經(jīng)營、一體化經(jīng)營、新產(chǎn)品開發(fā)和市場滲透等，企業(yè)可以根據(jù)實際情況選擇其中之一或幾個的組合。(2)保守象限：表示企業(yè)應(yīng)該在保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上謹慎地發(fā)展，避免過于冒險的行動?？蛇x擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲透、集中化多元經(jīng)營等。(3)防御象限：表示企業(yè)處于較危險的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢?？蛇x擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務(wù)等。(4)競爭象限：表示企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，應(yīng)該積極發(fā)揮優(yōu)勢，爭取盡快占有市場先機。可選擇的戰(zhàn)略有一體化、市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等。戰(zhàn)略構(gòu)想選擇成長方式（p121）在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構(gòu)想階段，咨詢?nèi)藛T幫助客戶進行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現(xiàn)公司的成長。一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長方式；二是一體化成長方式；三是多元化成長方式；四是聯(lián)盟方式。1．集中型或密集型成長方式集中型或密集型成長方式即在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展機會。有三種途徑可以實現(xiàn)密集型成長，即市場滲透戰(zhàn)略(設(shè)法在現(xiàn)有市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額)，市場開發(fā)戰(zhàn)略(為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場)，以及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(開發(fā)新產(chǎn)品)。2．一體化成長方式一體化成長方式即建立或并購與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)，包括縱向一體化戰(zhàn)略(又可以區(qū)分為前向一體化和后向一體化)和橫向一體化戰(zhàn)略。其中，前向一體化就是通過兼并和收購若干個處于生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實現(xiàn)的擴張和成長，如制造企業(yè)收購批發(fā)商和零售商；后向一體化則是通過收購一個或若干供應(yīng)商以增加贏利或加強控制，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。橫向一體化就是對競爭對手的兼并與收購。3．多元化成長方式多元化成長方式，即尋找與企業(yè)目前業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的富有吸引力的新業(yè)務(wù)。多元化成長戰(zhàn)略包括同心多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品)，水平多元化(研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品)，以及集團多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場都毫無關(guān)系的新業(yè)務(wù))。4．聯(lián)盟成長方式戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，即與其他獨立組織在研究和開發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷和服務(wù)等多方面展開合作，通過優(yōu)勢互補尋求范圍經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)的成長方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取股權(quán)聯(lián)盟、非股權(quán)聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。企業(yè)通過聯(lián)盟可以獲得諸如開發(fā)范圍經(jīng)濟，向競爭者學(xué)習(xí)，與合作者分擔(dān)管理風(fēng)險和成本，低成本進入新市場，低成本進入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和管理不確定性等好處。（p122）：戰(zhàn)略規(guī)劃方案戰(zhàn)略規(guī)劃方案企業(yè)層總體戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略預(yù)算擬定備選戰(zhàn)略方案在對客戶內(nèi)部資源、能力和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，通過戰(zhàn)略綜合分析，應(yīng)對約束公司戰(zhàn)略制定的內(nèi)外部條件做出清晰判斷，再通過前述公司愿景分析、使命確定、業(yè)務(wù)范圍確定和成長方式選擇等步驟的分析和評估后，形成的戰(zhàn)略構(gòu)想應(yīng)有幾套不同的備選戰(zhàn)略設(shè)計方案，供評價和篩選。戰(zhàn)略規(guī)劃方案應(yīng)對企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略視咨詢合同需要而定)進行詳細闡述。此外，還要向客戶提出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系構(gòu)建、戰(zhàn)略目標(biāo)分解、經(jīng)營計劃和預(yù)算體系構(gòu)建等更為詳細的建議。1．企業(yè)層總體戰(zhàn)略(1)企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須與動態(tài)的外部環(huán)境(包括宏觀總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境) 保持協(xié)調(diào)，要把握發(fā)展速度、時機的選擇，體現(xiàn)在總體發(fā)展態(tài)勢上就是進、退，還是守的問題。 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型、含義特征穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績敢按大體相同的比例遞增；準備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會。增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略的特征是市場占有率增長，不僅表現(xiàn)在絕對市場份額的增加，更應(yīng)有相對市場份額的增加，利潤率超過社會平均水平，傾向于采用非價格的手段同競爭者抗衡．鼓勵企業(yè)立足于創(chuàng)新,傾向于主動引導(dǎo)或創(chuàng)造適合自身發(fā)展的環(huán)境。收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，巳偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。收縮戰(zhàn)略的特征是對企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，具有明顯的過渡性。其根本目的不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后的發(fā)展積聚力量。組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略是同時實行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。較大型的企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略。這是因為大型企業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，而且，可能分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢后，應(yīng)對客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)等三個層面進行劃分，以確定業(yè)務(wù)發(fā)展重點和選擇不同的發(fā)展模式。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三層面理論就是劃分業(yè)務(wù)層面的比較好的一種方法。三個不同層面的業(yè)務(wù)有不同的關(guān)鍵成功因素、評估標(biāo)準、人才需求和能力要求。(3)業(yè)務(wù)組合和資源分配咨詢?nèi)藛T要根據(jù)戰(zhàn)略綜合分析和戰(zhàn)略匹配的結(jié)果，依照戰(zhàn)略構(gòu)想階段確定的客戶的愿景和使命，以及劃分的業(yè)務(wù)層面，設(shè)計出幾種不同的業(yè)務(wù)組合發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并為這些業(yè)務(wù)發(fā)展進行資源分配。2．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進一步確定每種方案涉及的業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要是指多元化企業(yè)中各業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃或單