【文章內(nèi)容簡介】 。對用戶奉行顧客永遠是對的，顧客是我們的衣食父母。尊重每一個人使長虹員工能夠最大限度發(fā)揮自己所長，為用戶提供力所能及的完美服務，營造精益求精的工作規(guī)范與工作氛圍。我們尊重每一個人的經(jīng)營理念還表現(xiàn)在：真誠對待競爭對手。長虹彩電初生之時，恰逢中國彩電業(yè)蓬勃之時，呼啦啦幾十種品牌電視機突如一夜長成，對市場的爭奪不可謂不激烈。但我們堅持兩條原則，一不攻擊批評對手的產(chǎn)品，二不為促銷而提供賄賂。我們認為賄賂會損壞公司形象，讓人認為你把不好的東西推銷給他。在重視產(chǎn)品物化形象之時，還要重視員工的人格化形象，特別是營銷人員形象。我們認為，營銷人員是公司形象的體現(xiàn)，身為營銷人員，必須有奉獻精神，富有競爭性，必須自覺、主動、機敏。在長虹國內(nèi)80個營銷片區(qū)工作的人員，經(jīng)過公司層層選拔，對彩電功能、型號、使用了如指掌，并能排除一切故障；與用戶接觸必須語言文明、態(tài)度和藹、精力充沛、衣冠整潔。服務是營銷戰(zhàn)略的一部分！我們認為，作為投入千家萬戶的民用產(chǎn)品制造者，不能在事后才考慮服務。服務必須成為營銷戰(zhàn)略的一部分。從產(chǎn)品開發(fā)開始，就要認真考慮服務問題。如果沒有在事前仔細籌劃服務和進行服務試點，就不要急急忙忙推出新產(chǎn)品。因此，在產(chǎn)品的最初規(guī)劃階段，就要把設計、制造、營銷和服務四個過程集中起來，形成連鎖反應，在開發(fā)產(chǎn)品時預見各種服務問題。產(chǎn)品一旦售出，公司就開始實施預防維修保養(yǎng)計劃。長虹生產(chǎn)的每一種規(guī)格的彩電都有質(zhì)量跟蹤卡，維修人員還要上門回訪，以觀后效。各營銷片區(qū)都配有服務車、電話和傳真機，隨時收集反饋信息，幫助用戶，盡量減少停機時間。在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，維修人員開始接受培訓，每一種新機型問世，公司維修人員輪番回總部跟班勞動，熟悉新品制造的每一個環(huán)節(jié)，接受設計人員的專門指點，對各類故障和可能出現(xiàn)的故障手到病除之后，方可重返“前線”。服務于用戶開口之前，是長虹經(jīng)營理念的另一特點。1994年，長虹29英寸彩電問世，檢驗人員在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫房抽查時，發(fā)現(xiàn)有兩臺彩電外殼底部有裂紋，雖然數(shù)量很小，但質(zhì)檢人員的工作職責是要找出原因。經(jīng)過幾次實驗發(fā)現(xiàn)此裂紋系29英寸箱體過寬，在使用“老虎車”搬運時，“老虎車”上的兩條超級大國架正好作用于包裝箱底空檔處，從而在紙箱受潮變軟時，“老虎車”支架就直接作用于電視機外殼上。為此，公司改進了紙箱泡沫襯墊模具，加寬底部受力，此后，底部裂紋故障再也沒有出現(xiàn)過。長虹人認為不管問題是偶然的還是大批的，責任都是一樣！長虹公司是一家領導潮流的公司，不僅在技術上領導彩電潮流，在服務上還敢于迎接用戶提出的挑戰(zhàn)性服務難題，并且已成為長虹經(jīng)營活動不可分割的部分。1995年，遼寧部分地區(qū)遭受水災，許多家庭被淹沒。洪水過后，經(jīng)過幾天水泡的電視機內(nèi)充滿淤泥，我們維修人員在查看整機后，認為機器完好無損，但需將淤泥沖凈。長虹服務人員決定挨家挨戶免費為用戶清洗電路板，恢復機器收看，幾天過后，在災區(qū)最先亮起來的是長虹電視。長虹的信譽與真誠從此植根于這片土地。多年來長虹公司服務遵循的金科玉律就是：以顧客、市場為導向，用戶的需要就是我們的行動，百分之一的故障對用戶來說就是百分之百。服務從一滴一點做起，長虹公司享有講求誠信、講求服務這一殊榮，但這一殊榮決不僅是靠廣告宣傳得來的，它來自無數(shù)的不懈努力工作和優(yōu)秀的企業(yè)員工——公司全體人員特別是服務人員實實在在的行為影響，靠的是員工通過一點一滴小事，積累了長虹的聲譽，塑造了長虹的形象！1993年，長虹湖北片區(qū)營銷維修人員收到一封用戶來信，希望得到幫助，但寄信者卻忘了留下地址。長虹服務人員根據(jù)寄信者使用的信箋有江漢油田字樣這一線索，掏錢到江漢電臺打廣告，尋找這位寄信的用戶，不幾日，這位用戶打來電話，服務人員立即上門幫他排除了故障。事后這位用戶逢人便講：“從來只聽說用戶找維修人員，哪里聽說維修人員掏錢打廣告找用戶的。今天在長虹我卻新身體會到了?！庇佑脩籼岢龅木哂刑魬?zhàn)性的服務難題，已成為長虹生存活動的一部分，奠定了公司的繁榮興旺的基礎，贏得了1000萬用戶的信賴，使長虹成為中國最大的彩電基地、中國彩電大王。三維中的自我管理倪潤峰說：“管理是嚴密的，從某種意義上說，也是殘酷的。要搞好國有企業(yè)；首先就要把觀念轉(zhuǎn)到市場中去?！蹦邼櫡逭f：“管理是管理者思維的管理，管理是管理者境界的管理，管理是管理者目標的管理?！睆闹锌梢钥闯觯邼櫡逭窃谒季S、境界、目標這三個方面首先管好自己，從而才帶領長虹集團在激烈的市場競爭中迅速崛起并立于不敗之地?！拔艺J為管理是嚴密的，從某種意義上講也是殘酷的?！比绻麤]有殘酷的管理，就沒有今天長虹的成功。每一個企業(yè)都有它的管理制度，但制度是貼在墻上，還是在執(zhí)行中，這就是每一個企業(yè)是否成功的標志。企業(yè)是經(jīng)營者必須要從內(nèi)部建立約束機制?！案涣朔秸桑F了廟”的本身，就是企業(yè)沒有建立相應的約束機制。比如，長虹的降價成本管理中的做法為：一、采購嚴密性；二、庫房管理集中性；三、財務一支筆和一本賬制度；四、建立嚴密的審計制度。這一制度的制定和嚴格執(zhí)行，對長虹公司近年的發(fā)展起著舉足輕重的作用，也是它全方位發(fā)展的成功法寶之一。當然，在質(zhì)量、技術、服務上，一個成功的企業(yè)，還應該建立相應健全的保證體系和執(zhí)行措施以及強硬手段。“我認為當前國有企業(yè)搞不好的原因和問題主要有以下幾點：一、負債太大；二、資金短缺；三、企業(yè)辦社會，負擔太重；四、黨、政、工各自為政，強調(diào)自己；五、公司一班人思維、思想方法、觀念未轉(zhuǎn)變，廠長沒有進入到管理的角色中?！案墒裁吹膽汉仁裁?，鉆研自己的事，才能擺正自己的位子?！薄拔艺J為目前用人機制很難形成，企業(yè)家應該有個性和棱角。”“此外，我認為得民心者得天下，得消費者心者得市場?！薄半p刃劍”效應倪潤峰說：“降價舉措是一把雙刃劍，它的刃在迎擊一些外國名牌彩電揚言三年擠垮長虹的挑戰(zhàn)時，難免傷及同行業(yè)兄弟。這是不得已而為之的事?！?996年的長虹降價風波曾引起了強烈的反響，下面引述倪潤峰在“長虹發(fā)展研討會”上的講話?！斑@次降價的背景是什么呢？按理說彩電在中小屏幕大量生產(chǎn)的時候應該考慮大屏幕。但是電子部也是多災多難。當時電子部也是命系彩電，彩電也是大眾物資，是進入家庭的最好的產(chǎn)品，它可以帶動元器件和半導體方面的發(fā)展。問題是全國113條線都重復引進，電子部招架不住，全國人民代表大會把張學東喊去要咨詢，要說清楚。張學東說我國電子部批準的只有4條線，其中包括長虹這條線，其他別的我們都不知道。問題是后來又上大屏幕的時候，電子部心有余悸。按理說大屏幕應該提到日程，所以當時北京也有一些輿論：大屏幕不能說超前消費，當然1987年、1988年也有人講：不看彩電死不了人這話都有，所以這就不是市場經(jīng)濟的話。這樣一來電子部大屏幕也要定點，那么大屏幕上不上。在亞運會之前大屏幕遭否決了，不上大屏幕，但亞運村建成了大家去參觀，應該說香港的陸氏公司陸青天老板投其所好，送亞運會大約300臺28英寸，那是球面管，就擺在亞運村各個房間，于是大家去看亞運村順便也看了彩電。一看中國房間也不小，看起來也滿舒服的，于是就改變了原來的觀念，中國住房小，收人不高，大屏幕還不是時候，這么一看也就同意上大屏幕。于是電子部就同意上大屏幕，但是要定點，這次只能摘113條線了，一定要定點。第一個跑到北京要求定點的是青島電視機廠，因為他那兒跑得快，我們也跑到北京去了，要求定點，于是要求先作可行性報告，然后是立項報告。還在折騰的時候，深圳不聽招呼，再加上邁克彩管廠出來了，它的28英寸球面管買美國的二手線，但是畢竟技術檔次低，這是真正小馬拉大車，電源根本都沒有過關。這些大屏幕開始涌向各個市場，消費者和商家一開始在歡呼，高高興興地去買，后來全部退貨。當時中央臺報道了嘛，全國第一條大屏幕生產(chǎn)線一落成，生產(chǎn)金王子，是4家合伙，還有中商部，那是宣告失敗了?！罢谶@個時候，中國市場的潛力已經(jīng)被日本人發(fā)現(xiàn)了，所以1993年洋貨開始進入中國。但這時洋貨的進入我們從市場上調(diào)查來自不同渠道，多數(shù)是水貨。1993年開始，1991995年到了一個高峰。1995年我們不完全統(tǒng)計，進口的大屏幕彩電應該在400萬臺左右。市場上我跑過的地方比較多，偏僻的縣城我都去過，那里照樣有松下的畫王，照樣有索尼的貴麗單槍。中國地方大，10000臺撤出去根本見不到，比如說我們的34英寸去年出了10000臺，根本就沒見到啊，哪去了，不知道銷到那里去了?！傲硗?，我們了解他們都有走私貨。不管是松下、東芝、索尼、日立，他們都有亞洲部，這個亞洲部下都開中國課，這些中國課都是走私課，就研究對中國怎么走私。另外也巧立名目，在廣東沿海當?shù)馗愫腺Y進行大SKD組裝，用當?shù)氐亩悇蘸ｊP包稅，也不是說不繳稅，也繳一點稅，沖擊中國市場。大屏幕市場有這么個過程，所以1998年的洋貨量進來得太大，緊接著韓國三星也不甘寂寞，我現(xiàn)在了解韓國三星在香港積壓29英寸“名品’位該有5個億人民幣，這批貨現(xiàn)在要從番禹進有點困難了，于是沿著中國的海岸線開始北上，不管哪一個碼頭都有他的“名品”登陸，全部走私。但是三星29英寸“名品”的彩管質(zhì)量不過關，所賣出去的貨因彩管壞的退貨很多，退了的貨還得修好啊，所以它就從漢城發(fā)管子過來，發(fā)來的管子得繳關稅，因為它不好進，比較分散，所以一支管子就4千多元。他們自己也算了一下賬，實際上他賣的價格啊應該定義叫傾銷，都沒有賺什么錢。我現(xiàn)在所了解的在中國賣了這么多彩電都沒賺什么錢，但是賺了什么錢呢？我們國家宏觀調(diào)控，1993年下半年開始，1998年人民幣的貸款利率應該說是到了最高峰。但是，銀根是緊的，就這樣的利率有的還拿不到。一般來講是資金市場，年利率一般是18％－20％，甚至還有更高的。日元的貸款年息3％左右，港幣的貸款6％左右，他們在廣東沿海搞的資金全部都是日本的，松下的資金3個月周轉(zhuǎn)，然后套人民幣再來賺利率差，這個利率差少說有10個百分點，這是他們的好處。比如說北京的松下總代表青木，可以說是最大的走私頭，可以給他下這個定義。這樣一來目標是瞄準了中國這塊市場，而且重點在大屏幕市場，中國的彩電大屏幕市現(xiàn)在的定位叫做朝陽產(chǎn)品，潛力非常大?！皬?0年代初期，中國進入彩電消費的時代，那時自己的能力不強，為了保持和日本的貿(mào)易平衡，國家也搞了一個總理資金——112專項，組織進口了一批日本的原裝彩電，當時定位的是14英寸的，18英寸的，20英寸的，都是非遙控進的，12個按鍵JVC的，其他的都8個按鍵的。然后出國人員也可帶一個大件進來，也幾乎是進口的這些東西，因為這個便宜呀，當時也就是4萬多日元，按當時日元的匯價大約只有200多美元。這些原裝貨加起來，據(jù)不完全統(tǒng)講大約2500萬臺，這是打著人家商標的。另外還包括打著人家商標在國內(nèi)組裝的，包括長虹也組裝過3萬臺，有18英寸的，有20英寸的，我們給新疆組裝的64臺20英寸的，有的是打的松下的商標，這些機器應該說質(zhì)量確實不錯，性能不錯，消費者買了這么多年后也沒怎么修，所以這批消費者再更新?lián)Q代就還想買這種牌子，也就是說，1993年洋貨大舉進來這些消費者更新?lián)Q代提供了條件?！薄皬?983年起國產(chǎn)機逐漸上量，生產(chǎn)規(guī)格14英寸、18英寸。當時我們提出18英寸萬歲，包括咸陽4400的二期改造仍然是18英寸，安陽玻殼規(guī)劃的也是18英寸，包括上海永新上的也是18英寸。18英寸、20英寸彩電到89年末以前生產(chǎn)的幾乎都是非遙控的，非遙控的8個按鍵，個別有12個按鍵的。這些機器的總量多少呢？大約有六七千萬臺，再加上原來的2500萬臺，將近1億臺，這1億臺的消費者在城里邊，這些消費者都要更新?lián)Q代。換代的背景并不是他的機器壞了，而是使用條件變了，由于有線電視大量推進，在有些地方，北京有些區(qū)好像就可以收20幾個臺，那么下面可以展望嘛，東方紅3號衛(wèi)星上天，中星七號衛(wèi)星再上天，重慶再變成直轄市，全國不算臺灣就31個省市，那么31個省市都想在衛(wèi)星上表演自己，都想宣傳自己，這就是31個臺。香港回歸肯定上星還得增加兩個臺，中央電視臺現(xiàn)在8個臺，上星是8個臺，再加上有線電視自己再開幾個臺，這樣在同一個地點，在明年的這個時候或再晚一點就可以收50個臺，所以原來那些機器都滿足不了需求。再加上這些年住房改善了，收入也增加了，物價有漲有落，物價沒漲的就算落。5年前，綿陽大米1角3分8，現(xiàn)在是1元3角8分，漲了10倍，你說電視機漲了嗎？所以相應來講消費者更新?lián)Q代勇氣就大，更新?lián)Q代的決心也就大了，再加上他不愿意丟掉這么多信息，不愿意去掉這么多資源，所以他必須要買，所以這塊市場非常大。而這塊市場要求的主要品種是什么？大屏幕。再買就買大屏幕的，因為鄰居家有1個看34英寸或29英寸，一回去看自己的18英寸就不順眼了，屏幕就小了。所以我們把它定位為朝陽產(chǎn)品。那么這塊產(chǎn)品有多大的資金量呢？城里面1億個家庭，全國城里是3億3千萬左右人口，剩下的8億在農(nóng)村，1億家庭我們?nèi)?0％在今后十年內(nèi)更換8000萬臺，如果定價在5500元1臺就是4000多億，平均每年就4百多億，這塊市場是大家要爭的，洋貨也在爭這塊市場，我們也在爭這塊市場，這是當前市場上的一個主要焦點。但是洋貨起步比較早，從1993年開始，再加上它原來在消費者中有基礎，那么前面說的2500萬臺消費者幾乎都在城里，而且現(xiàn)在收入增加，又是最先購買大屏幕的，這是一個情況。第二個情況是行業(yè)管理的問題，如何預測市場的問題。18英寸萬歲，31英寸是大家的追求，這符合中國國情，所以1998年下半年開始21英寸管子就過剩。去年長虹在彩電行業(yè)里面做了兩件事，一是我們放暑假，我們用現(xiàn)金貯備了4D萬支管子，解了彩管廠家的危機；另一個是香港加工業(yè)不景氣，出口也不景氣，所以香港的一些個體老板帶著港幣到廣東一帶貼牌，時間是1998年的112月份。所以廣東這一帶黑白生產(chǎn)線都被他們租賃了，打著各種牌子生產(chǎn)，成本很低。他的成本測算，材料成本加上他個人得的，而且稅收也不說不變，包稅?！薄?998年國產(chǎn)管子1780萬支，1999年國產(chǎn)管子是多少呢？是2280萬支，增加了350萬只。那么政策的環(huán)境變化呢？1998年的9月1日開始出口退稅發(fā)生變化，原來17％，當然這里面難免套稅。我跟老廠長劉玉平研究行情時就談了，他那里還有幾千萬的稅沒給他退，所以資金周轉(zhuǎn)較困難，因為魚目混珠了。大家都不退，財政部又提出了原來積壓的這部分稅大約有300多億，在今后3年內(nèi)逐漸地償還，這是一個條件。從17％降到9％帶來了市場變化，比如以廈華為例，就不用國產(chǎn)管，如進口彩管保稅出去，那就買韓國管子，這樣一來不需要你退稅，資金周轉(zhuǎn)也快。另外韓國現(xiàn)在