【文章內(nèi)容簡介】 理與工作績效的創(chuàng)新。所以只有平穩(wěn)化的發(fā)展績效管理，才可以使企業(yè)的整體績效水平得到有效的提高，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。陳琦（2022）在《企業(yè)績效考評》中認為績效考評因為貫穿著整個績效管理的實施過程，所以不能單獨的進行考慮，而是要將其與績效管理體系相配合?？冃в媱澋倪M行與維護是績效考評的基礎(chǔ)，只有在平時認真的做好相應(yīng)的記錄工作，不斷地將可用的信息進行積累，考評結(jié)果的產(chǎn)生才會更加具有信服力?？冃У呐袛嗯c改進是在績效考評后的輔助環(huán)節(jié)，用于幫助員工分析、尋找問題的所在，并提出相應(yīng)的改革措施供員工參考，幫助員工取得可見性的進步。與此同時，還應(yīng)該善于運用考評的結(jié)果，將之與員工的培訓(xùn)、工資分配、職位調(diào)整、招聘相對應(yīng)，充分發(fā)揮績效管理對員工在業(yè)績與能力方面的鼓勵作用。李建（2022 年）在《員工績效管理與薪酬激勵實務(wù)》中認為績效管理企業(yè)在進行組織目標(biāo)夠?qū)拥倪^程中，為了實現(xiàn)某種目的而進行的不同形式的管理模式。一般包括組織績效與個人績效兩種，其中組織績效是建立在個人績效的基礎(chǔ)之上，但是個人績效的有效實施并不能夠保證組織績效的發(fā)展也是同樣有效的。但是當(dāng)組織績效按照目標(biāo)的發(fā)展而將任務(wù)層層下放到了每個崗位的每名職工的時候，個人績效的順利完成就會使組織績效的實現(xiàn)成為可能。8 / 44目前，國內(nèi)外對建筑公司員工績效考核的理論、評價方法及評價指標(biāo)體系都處于探討中，并且國內(nèi)外在這方面還處于探索研究階段，當(dāng)前的研究成果主要是基于國家宏觀調(diào)控的需要，并沒有站在企業(yè)的角度，而且，偏重于理論研究，實證性研究較少，以理論為基礎(chǔ)的研究對建筑公司解決實際問題沒有指導(dǎo)意義。因此，在今后的研究中，我們應(yīng)該在已有成果的基礎(chǔ)上，突破其不足的方面，使理論研究的成果能夠在未來的建筑公司管理實踐中更具實用性、完整性。 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 （1）公司級/集團戰(zhàn)略，是擁有多個子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化；（2）經(jīng)營級/競爭性戰(zhàn)略，是單一行業(yè)/產(chǎn)品/市場企業(yè)，或者集團下邊的子公司所采用的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是通過集中一個具體的行業(yè)，或者一個產(chǎn)品/市場實現(xiàn)利潤和市場占有率的最大化；（3）職能級戰(zhàn)略/策略，主要是企業(yè)內(nèi)部各個非實體組織，包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的主要目的是提高工作的有效性和效率。 企業(yè)戰(zhàn)略的類型（1）短期戰(zhàn)略，一般是指時間跨度在一年以內(nèi)的戰(zhàn)略，有時也可以稱為戰(zhàn)略計劃；（2）中期戰(zhàn)略，一般的時間跨度是在一年以上，五年以內(nèi)的戰(zhàn)略；（3）長期戰(zhàn)略，一般的時間跨度是在五年以上，十年之內(nèi)。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，所需要制定戰(zhàn)略的時間跨度就越長。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 企業(yè)經(jīng)營，是指商品生產(chǎn)者以市場為對象，以商品生產(chǎn)和商品交換為手段，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟活動與企業(yè)的外部環(huán)境達成動態(tài)均衡的一系列有組織的活動。 經(jīng)營與管理經(jīng)營與管理既有一致性，又有區(qū)別。管理是勞動社會化的產(chǎn)物，而經(jīng)營則是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物；管理適用于一切組織，而經(jīng)營則只適用于企業(yè)；管理旨在提高作業(yè)效率，而經(jīng)營則以提高經(jīng)濟效益為目標(biāo)。 同時，經(jīng)營是管理職能的延伸與發(fā)展，9 / 44二者是不可分割的整體。在商品經(jīng)濟高度發(fā)達的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越粨Q和流通過程為中心，經(jīng)營的功能日益重要而為人們所重視。企業(yè)管理的職能自然要延伸到研究市場需要，開發(fā)適銷產(chǎn)品，制定市場戰(zhàn)略等方面，從而使企業(yè)管理必然地發(fā)展為企業(yè)經(jīng)營管理。第三章 研究方法與設(shè)計 研究對象四川唐基建筑節(jié)能科技有限公司全體員工（包括高層管理人員、一般管理人員、非施工人員、施工人員） 。 資料收集的方法與過程采用調(diào)查調(diào)查問卷的方式，對四川唐基建筑節(jié)能科技有限公司績效管理存在的問題進行收集。在資料收集的過程中，首先針對績效管理的評估體系進行分析；其次，績效考核的目的性問題；第三，績效考核結(jié)果的后續(xù)管理問題。 論文的研究方法設(shè)計本文通過對比國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)的績效管理問題的的運用進行分析，發(fā)現(xiàn)績效管理在企業(yè)運用時產(chǎn)生的問題，并從在各類績效管理的案例中進行綜合分析，通過直接訪談、查閱資料、分析計算，獲取研究數(shù)據(jù)，進而得出真實的分析資料。由于國內(nèi)外的績效管理的歷史發(fā)展的不同以及社會體制的差異，政府在制定相關(guān)律法時的依據(jù)也會有不同。因此，本文將運用比較分析法對國外在績效管理在企業(yè)的運用與我國績效管理在企業(yè)的運方面進行對比研究，從而得出有利于國內(nèi)借鑒的政策方案。采用 KBI 的指標(biāo)模式對企業(yè)的績效管理問題的進行分析，將 對 員 工 的 激 勵 約 束 和 企業(yè) 的 戰(zhàn) 略 實 施 有 效 結(jié) 合 起 來 ， 從 而 提 高 企 業(yè) 的 核 心 競 爭 力 ， 促 進 企 業(yè) 可 持 續(xù) 發(fā) 展 。10 / 44 資料處理及統(tǒng)計的方法在設(shè)計了平衡計分卡的內(nèi)容后，企業(yè)需要以有關(guān)的歷史資料或數(shù)據(jù)對所設(shè)計的相關(guān)指標(biāo)實現(xiàn)計算，體現(xiàn)著企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長等四維度的績效狀況與未來趨勢。 研究的實施程序 基本理論 KPI 指 標(biāo) ， 全 稱 Key Performance Indicator， 一 般 譯 為 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo) ， 是 將企 業(yè) 的 宏 觀 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 經(jīng) 過 層 層 分 解 為 可 運 作 的 遠 景 目 標(biāo) ， 是 衡 量 流 程 績 效 的 目 標(biāo) 式 量 化管 理 指 標(biāo) 。 KPI 是 現(xiàn) 代 企 業(yè) 管 理 中 受 到 普 遍 重 視 ， 可 以 說 是 企 業(yè) 績 效 管 理 系 統(tǒng) 的 基 礎(chǔ) 。通過確定部門目標(biāo)和分析崗位，細化分解各工作崗位的工作職責(zé)和任務(wù)，明確不同崗位人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，由此使 得 業(yè) 績 考 評 建 立 在 量 化 的 基 礎(chǔ) 上 。 KPI 并 非 是 對 部 門 目 標(biāo)的 簡 單 分 解 ， 最 終 它 是 要 是 將 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 分 解 落 實 到 每 個 員 工 身 上 ， 成 為 員 工 個 人 的工 作 目 標(biāo) 。 KPI 績 效 評 估 辦 法 將 對 員 工 的 激 勵 約 束 和 企 業(yè) 的 戰(zhàn) 略 實 施 有 效 結(jié) 合 起 來 ， 從而 提 高 企 業(yè) 的 核 心 競 爭 力 ， 促 進 企 業(yè) 可 持 續(xù) 發(fā) 展 。 公司平衡卡的設(shè)計作為一個在行業(yè)有一定積累的企業(yè)，A 公司有明確的公司戰(zhàn)略和公司目標(biāo)。 A 公司的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。A 公司的目標(biāo)：企業(yè)達到優(yōu)異的業(yè)務(wù)流程以全面減少生產(chǎn)運營成本，保證企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的價格具有良好的市場競爭力，進行產(chǎn)品研究和技術(shù)創(chuàng)新，爭取成為行業(yè)內(nèi)公認的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品卓越的領(lǐng)軍者。（1）A 公司部門平衡計分卡的設(shè)計當(dāng) A 公司績效目標(biāo)平衡積分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠各部門及各層級人員去實施。因此，還需根據(jù)公司平衡積分卡的分解來制定部門級 BSC，以幫助各部門明確它們對戰(zhàn)略實施的支持點。由各部門根據(jù)本部門平衡積分卡及部門職責(zé)，進一步分解各部門的績效指標(biāo)。11 / 44（2）A 公司個人平衡計分卡的設(shè)計 根據(jù)每個員工不同的崗位和職責(zé)，設(shè)計與其崗位匹配的平衡計分卡，其工作績效的好壞在一定程度上也代表了其負責(zé)的管理領(lǐng)域的績效水準(zhǔn)。本文僅以生產(chǎn)部長、車間主任和質(zhì)檢部部長三個崗位的舉例說明 A 公司個人平衡計分卡的設(shè)計。生產(chǎn)部長主要職責(zé)：設(shè)備管理體系及文件管理；動力系統(tǒng)管理；設(shè)備操作及日常維備件及工具管理；事故管理；消防與安全管理；人員管理與培訓(xùn)等?？紤]到生產(chǎn)部長的崗位特點和職責(zé)要求，設(shè)置其財務(wù)指標(biāo)：物料損耗率，客戶指標(biāo)：制程不良率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期，內(nèi)部運營過程指標(biāo)：生產(chǎn)效率、安全事故、定置管理制度，學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：員工流失率、員工滿意度、人均培訓(xùn)時數(shù)和雇員建議數(shù)?？紤]到車間主任的崗位特點和職責(zé)要求，車間主任的主要職責(zé)：組織技術(shù)研究、完成定制任務(wù)、管理凝聚團隊、向上級匯報工作等，設(shè)置其財務(wù)指標(biāo)：質(zhì)量成本、維修費用、物料損耗率，客戶指標(biāo)：制程不良率、出貨不良率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期，內(nèi)部運營過程指標(biāo)：生產(chǎn)效率、安全事故、設(shè)備開機率，學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：員工流失率、員工滿意度、人均培訓(xùn)時數(shù)和雇員建議數(shù)。質(zhì)檢部長的主要職責(zé)：質(zhì)量體系及技術(shù)文件管理；原輔料管理；HAcCP；過程控制；成品管理；計量管理；質(zhì)量分析、考核、改進；不合格品管理；質(zhì)量成本考慮到質(zhì)檢部長的崗位特點和職責(zé)要求，設(shè)置其財務(wù)指標(biāo)：質(zhì)量成本、維修費用，客戶指標(biāo)：客訴率、出貨不良率，內(nèi)部運營過程指標(biāo)：客戶投訴響應(yīng)時間、安全事故，學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：員工流失率、質(zhì)量會議分析、人均培訓(xùn)時數(shù)和雇員建議數(shù)。第四章 研究結(jié)果與分析 公司基本情況四川唐基建筑節(jié)能科技有限公司（以下簡稱 A 公司）是 ZZ 集團的骨干企業(yè)，前身是ZZ 集團直屬事業(yè)部， 2022 年 9 月改制成為具有獨立法人資格的國有控股公司。公司以各類公共建筑和住宅小區(qū)建設(shè)為主要產(chǎn)品，是集施工總承包、專業(yè)承包、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑機械租賃、起重機械設(shè)備租賃為一體的國有企業(yè)，具備房屋建筑工程施工總承包壹級資質(zhì)。公司具有雄厚的人才、技術(shù)、資金優(yōu)勢，年施工規(guī)模達 150 萬平方米，竣工規(guī)模12 / 44達 100 萬平方米，年綜合經(jīng)營額超過 10 億元。公司先后承建了 2022 年北京奧林匹克公園曲棍球場和射箭場、第十一屆亞運會運動員村、招商局大廈、摩托羅拉大廈、金源時代購物中心、北京燃氣指揮調(diào)度中心、地壇體育大廈、富爾大廈等一批國家和北京重點公建工程；承建和參與建設(shè)了望京、德寶、雙榆樹、太陽宮、法華寺、世紀(jì)城等 20 余個住宅小區(qū)的建設(shè)。多次獲得建筑工程魯班獎、國家級優(yōu)質(zhì)工程獎、全國用戶滿意工程獎、北京市結(jié)構(gòu)長城杯、北京市竣工長城杯和新技術(shù)應(yīng)用示范工程。A 公司最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，決策層為董事會、監(jiān)事會代表全體股東，聘用執(zhí)行層為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師、下設(shè) 16 個職能部門、2 個專業(yè)公司、2 個區(qū)域分公司、14 個項目經(jīng)理部。人員分為住二公司直接招聘和東方匯博外包招聘，兩種來源。圖 21 組織機構(gòu)圖 A 公司規(guī)定制定《各部室 / 項目部職責(zé)及管理人員崗位職責(zé)匯編》和相應(yīng)的《崗位任職標(biāo)準(zhǔn)》 ，從“教育、培訓(xùn)、技能和經(jīng)驗”四個方面，選聘能夠勝任的人員承擔(dān)各崗位的工作，并根據(jù)崗位職責(zé)和工作業(yè)績確定薪酬，做到“人盡其才，才盡其用” 。公司制定《能力、培訓(xùn)與意識程序》 ，主控部門是人力資源部，其它部門配合管理。主要內(nèi)容是：（1）確定質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境體系各個崗位員工所需的能力；（2）樹立和強化員工的質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境意識，使各級員工關(guān)注建筑施工質(zhì)量、關(guān)注環(huán)保、關(guān)13 / 44注職業(yè)健康安全的重要性；（3）根據(jù)員工的崗位勝任情況、考核結(jié)果以及企業(yè)發(fā)展對員工能力的需求，分別采用繼續(xù)教育培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、職業(yè)技能培訓(xùn)、考核和其它措施，提高員工的質(zhì)量意識、危險防范意識和環(huán)境保護意識，認識到所從事活動的重要性和與其它崗位的相關(guān)性，為實現(xiàn)質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境目標(biāo)指標(biāo)作出貢獻；（4）保存教育、培訓(xùn)和考核的記錄。 公司外部環(huán)境分析為了強化公司整體管理水平，通過定期實施對管理人員的績效考核，充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性，挖掘管理人員潛質(zhì)，推動公司精良管理團隊建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)全員管理工作質(zhì)量，管理績效的提升，公司定期實施對管理人員績效考核工作，公司管理人員績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)對員工績效定期考核工作的策劃與組織實施工作；負責(zé)對考核全過程的監(jiān)督、考核結(jié)果的審核和對員工申訴的處理。人力資源部、黨委工作部，負責(zé)對各部門正、副職領(lǐng)導(dǎo)及一般管理人員績效考核全過程的組織與實施。機關(guān)各部室按照公司人力資源部下發(fā)的定期考核安排，在組織本部室人員進行半年和年度工作總結(jié)的基礎(chǔ)上，組織實施對本部室員工績效考核工作。項目部、分公司負責(zé)對本單位人員季度及年度績效考核全過程的組織與實施。被列入考核范圍的公司機關(guān)管理人員，其考核周期為六個月。半年考核于每年的 7 月 30 日前完成，年度考核于次年 1 月 30 日前完成。項目部、分公司員工考核周期為季度考核與年度考核。季度考核于次季度第一個月 30 日前完成，年度考核于次年的 1 月 30 日前完成。年度考核成績?yōu)椤皟?yōu)秀”者，優(yōu)先作為員工年度先進和職務(wù)晉升的參考依據(jù)。項目部、分公司員工季度考核成績?yōu)椤安环Q職”者，自考核的次月起不再發(fā)放責(zé)任工程師崗位津貼，直至考核成績達到“基本稱職”以上。年度考核成績?yōu)椤安环Q職”者，自考核的次月起下浮一檔工資或調(diào)離本崗位。外、返聘及勞務(wù)派遣人員績效考核成績，首次出現(xiàn) “不稱職” ，根據(jù)公司對其所在單位考核期段的界定，下浮次考核期段內(nèi)月度工資的 20%；累計出現(xiàn)兩次 “不稱職”者，公司將與其解除勞動關(guān)系。機關(guān)各部室新調(diào)入人員根據(jù)參加考核的時間核定年終兌現(xiàn)獎?！　　笆?”人力資源發(fā)展規(guī)劃著眼于為未來五年的集團生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力資源，持續(xù)和系統(tǒng)地分析集團在不斷變化條件下對人力資源的需求。 “十二五” 人力資源發(fā)展規(guī)劃的定位是適應(yīng)集團“ 十二五 ”發(fā)展戰(zhàn)略，打造與集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)的的職工隊伍。實現(xiàn)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，開發(fā)人力資源潛力，提高人力資源素質(zhì)，確保集團未來五年對人14 / 44力資源數(shù)量和質(zhì)量的要求。通過盤點集團員工總量、員工結(jié)構(gòu)、人工成本、人工效益、員工流動的現(xiàn)狀，考慮集團“十二五” 時期的人力資源需求和供給，對集團人力資源隊伍進行總體規(guī)劃，并且配備相應(yīng)的人員配置、招聘引進、教育培訓(xùn)、薪酬激勵、績效評價、員工關(guān)系等管理提升，確保集團在快速持續(xù)發(fā)展中得到充足的智力支持?！　」菊鸩浇⒉嵤┛冃Э己梭w系，為進一步完善績效考核體系，實現(xiàn)考核的激勵意義，幫助員工不斷改善績效。應(yīng)從以下幾個方面完善：建立以部門和崗位為基礎(chǔ)的目標(biāo)體