【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理與工作績(jī)效的創(chuàng)新。所以只有平穩(wěn)化的發(fā)展績(jī)效管理，才可以使企業(yè)的整體績(jī)效水平得到有效的提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。陳琦（2022）在《企業(yè)績(jī)效考評(píng)》中認(rèn)為績(jī)效考評(píng)因?yàn)樨灤┲麄€(gè)績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程，所以不能單獨(dú)的進(jìn)行考慮，而是要將其與績(jī)效管理體系相配合?？?jī)效計(jì)劃的進(jìn)行與維護(hù)是績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)，只有在平時(shí)認(rèn)真的做好相應(yīng)的記錄工作，不斷地將可用的信息進(jìn)行積累，考評(píng)結(jié)果的產(chǎn)生才會(huì)更加具有信服力?？?jī)效的判斷與改進(jìn)是在績(jī)效考評(píng)后的輔助環(huán)節(jié)，用于幫助員工分析、尋找問(wèn)題的所在，并提出相應(yīng)的改革措施供員工參考，幫助員工取得可見(jiàn)性的進(jìn)步。與此同時(shí)，還應(yīng)該善于運(yùn)用考評(píng)的結(jié)果，將之與員工的培訓(xùn)、工資分配、職位調(diào)整、招聘相對(duì)應(yīng)，充分發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)員工在業(yè)績(jī)與能力方面的鼓勵(lì)作用。李建（2022 年）在《員工績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)實(shí)務(wù)》中認(rèn)為績(jī)效管理企業(yè)在進(jìn)行組織目標(biāo)夠?qū)拥倪^(guò)程中，為了實(shí)現(xiàn)某種目的而進(jìn)行的不同形式的管理模式。一般包括組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效兩種，其中組織績(jī)效是建立在個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)之上，但是個(gè)人績(jī)效的有效實(shí)施并不能夠保證組織績(jī)效的發(fā)展也是同樣有效的。但是當(dāng)組織績(jī)效按照目標(biāo)的發(fā)展而將任務(wù)層層下放到了每個(gè)崗位的每名職工的時(shí)候，個(gè)人績(jī)效的順利完成就會(huì)使組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)成為可能。8 / 44目前，國(guó)內(nèi)外對(duì)建筑公司員工績(jī)效考核的理論、評(píng)價(jià)方法及評(píng)價(jià)指標(biāo)體系都處于探討中，并且國(guó)內(nèi)外在這方面還處于探索研究階段，當(dāng)前的研究成果主要是基于國(guó)家宏觀調(diào)控的需要，并沒(méi)有站在企業(yè)的角度，而且，偏重于理論研究，實(shí)證性研究較少，以理論為基礎(chǔ)的研究對(duì)建筑公司解決實(shí)際問(wèn)題沒(méi)有指導(dǎo)意義。因此，在今后的研究中，我們應(yīng)該在已有成果的基礎(chǔ)上，突破其不足的方面，使理論研究的成果能夠在未來(lái)的建筑公司管理實(shí)踐中更具實(shí)用性、完整性。 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 （1）公司級(jí)/集團(tuán)戰(zhàn)略，是擁有多個(gè)子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是通過(guò)建立和經(jīng)營(yíng)行業(yè)組合實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化；（2）經(jīng)營(yíng)級(jí)/競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，是單一行業(yè)/產(chǎn)品/市場(chǎng)企業(yè)，或者集團(tuán)下邊的子公司所采用的戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目的是通過(guò)集中一個(gè)具體的行業(yè)，或者一個(gè)產(chǎn)品/市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率的最大化；（3）職能級(jí)戰(zhàn)略/策略，主要是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)非實(shí)體組織，包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的主要目的是提高工作的有效性和效率。 企業(yè)戰(zhàn)略的類型（1）短期戰(zhàn)略，一般是指時(shí)間跨度在一年以內(nèi)的戰(zhàn)略，有時(shí)也可以稱為戰(zhàn)略計(jì)劃；（2）中期戰(zhàn)略，一般的時(shí)間跨度是在一年以上，五年以內(nèi)的戰(zhàn)略；（3）長(zhǎng)期戰(zhàn)略，一般的時(shí)間跨度是在五年以上，十年之內(nèi)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)規(guī)模越大，所需要制定戰(zhàn)略的時(shí)間跨度就越長(zhǎng)。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程 企業(yè)經(jīng)營(yíng)，是指商品生產(chǎn)者以市場(chǎng)為對(duì)象，以商品生產(chǎn)和商品交換為手段，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與企業(yè)的外部環(huán)境達(dá)成動(dòng)態(tài)均衡的一系列有組織的活動(dòng)。 經(jīng)營(yíng)與管理經(jīng)營(yíng)與管理既有一致性，又有區(qū)別。管理是勞動(dòng)社會(huì)化的產(chǎn)物，而經(jīng)營(yíng)則是商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物；管理適用于一切組織，而經(jīng)營(yíng)則只適用于企業(yè)；管理旨在提高作業(yè)效率，而經(jīng)營(yíng)則以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)。 同時(shí)，經(jīng)營(yíng)是管理職能的延伸與發(fā)展，9 / 44二者是不可分割的整體。在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越粨Q和流通過(guò)程為中心，經(jīng)營(yíng)的功能日益重要而為人們所重視。企業(yè)管理的職能自然要延伸到研究市場(chǎng)需要，開(kāi)發(fā)適銷產(chǎn)品，制定市場(chǎng)戰(zhàn)略等方面，從而使企業(yè)管理必然地發(fā)展為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。第三章 研究方法與設(shè)計(jì) 研究對(duì)象四川唐基建筑節(jié)能科技有限公司全體員工（包括高層管理人員、一般管理人員、非施工人員、施工人員） 。 資料收集的方法與過(guò)程采用調(diào)查調(diào)查問(wèn)卷的方式，對(duì)四川唐基建筑節(jié)能科技有限公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題進(jìn)行收集。在資料收集的過(guò)程中，首先針對(duì)績(jī)效管理的評(píng)估體系進(jìn)行分析；其次，績(jī)效考核的目的性問(wèn)題；第三，績(jī)效考核結(jié)果的后續(xù)管理問(wèn)題。 論文的研究方法設(shè)計(jì)本文通過(guò)對(duì)比國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)的績(jī)效管理問(wèn)題的的運(yùn)用進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理在企業(yè)運(yùn)用時(shí)產(chǎn)生的問(wèn)題，并從在各類績(jī)效管理的案例中進(jìn)行綜合分析，通過(guò)直接訪談、查閱資料、分析計(jì)算，獲取研究數(shù)據(jù)，進(jìn)而得出真實(shí)的分析資料。由于國(guó)內(nèi)外的績(jī)效管理的歷史發(fā)展的不同以及社會(huì)體制的差異，政府在制定相關(guān)律法時(shí)的依據(jù)也會(huì)有不同。因此，本文將運(yùn)用比較分析法對(duì)國(guó)外在績(jī)效管理在企業(yè)的運(yùn)用與我國(guó)績(jī)效管理在企業(yè)的運(yùn)方面進(jìn)行對(duì)比研究，從而得出有利于國(guó)內(nèi)借鑒的政策方案。采用 KBI 的指標(biāo)模式對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理問(wèn)題的進(jìn)行分析，將 對(duì) 員 工 的 激 勵(lì) 約 束 和 企業(yè) 的 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 有 效 結(jié) 合 起 來(lái) ， 從 而 提 高 企 業(yè) 的 核 心 競(jìng) 爭(zhēng) 力 ， 促 進(jìn) 企 業(yè) 可 持 續(xù) 發(fā) 展 。10 / 44 資料處理及統(tǒng)計(jì)的方法在設(shè)計(jì)了平衡計(jì)分卡的內(nèi)容后，企業(yè)需要以有關(guān)的歷史資料或數(shù)據(jù)對(duì)所設(shè)計(jì)的相關(guān)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)計(jì)算，體現(xiàn)著企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四維度的績(jī)效狀況與未來(lái)趨勢(shì)。 研究的實(shí)施程序 基本理論 KPI 指 標(biāo) ， 全 稱 Key Performance Indicator， 一 般 譯 為 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) ， 是 將企 業(yè) 的 宏 觀 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 經(jīng) 過(guò) 層 層 分 解 為 可 運(yùn) 作 的 遠(yuǎn) 景 目 標(biāo) ， 是 衡 量 流 程 績(jī) 效 的 目 標(biāo) 式 量 化管 理 指 標(biāo) 。 KPI 是 現(xiàn) 代 企 業(yè) 管 理 中 受 到 普 遍 重 視 ， 可 以 說(shuō) 是 企 業(yè) 績(jī) 效 管 理 系 統(tǒng) 的 基 礎(chǔ) 。通過(guò)確定部門目標(biāo)和分析崗位，細(xì)化分解各工作崗位的工作職責(zé)和任務(wù)，明確不同崗位人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，由此使 得 業(yè) 績(jī) 考 評(píng) 建 立 在 量 化 的 基 礎(chǔ) 上 。 KPI 并 非 是 對(duì) 部 門 目 標(biāo)的 簡(jiǎn) 單 分 解 ， 最 終 它 是 要 是 將 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 分 解 落 實(shí) 到 每 個(gè) 員 工 身 上 ， 成 為 員 工 個(gè) 人 的工 作 目 標(biāo) 。 KPI 績(jī) 效 評(píng) 估 辦 法 將 對(duì) 員 工 的 激 勵(lì) 約 束 和 企 業(yè) 的 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 有 效 結(jié) 合 起 來(lái) ， 從而 提 高 企 業(yè) 的 核 心 競(jìng) 爭(zhēng) 力 ， 促 進(jìn) 企 業(yè) 可 持 續(xù) 發(fā) 展 。 公司平衡卡的設(shè)計(jì)作為一個(gè)在行業(yè)有一定積累的企業(yè)，A 公司有明確的公司戰(zhàn)略和公司目標(biāo)。 A 公司的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。A 公司的目標(biāo)：企業(yè)達(dá)到優(yōu)異的業(yè)務(wù)流程以全面減少生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，保證企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格具有良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行產(chǎn)品研究和技術(shù)創(chuàng)新，爭(zhēng)取成為行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品卓越的領(lǐng)軍者。（1）A 公司部門平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)當(dāng) A 公司績(jī)效目標(biāo)平衡積分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠各部門及各層級(jí)人員去實(shí)施。因此，還需根據(jù)公司平衡積分卡的分解來(lái)制定部門級(jí) BSC，以幫助各部門明確它們對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的支持點(diǎn)。由各部門根據(jù)本部門平衡積分卡及部門職責(zé)，進(jìn)一步分解各部門的績(jī)效指標(biāo)。11 / 44（2）A 公司個(gè)人平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì) 根據(jù)每個(gè)員工不同的崗位和職責(zé)，設(shè)計(jì)與其崗位匹配的平衡計(jì)分卡，其工作績(jī)效的好壞在一定程度上也代表了其負(fù)責(zé)的管理領(lǐng)域的績(jī)效水準(zhǔn)。本文僅以生產(chǎn)部長(zhǎng)、車間主任和質(zhì)檢部部長(zhǎng)三個(gè)崗位的舉例說(shuō)明 A 公司個(gè)人平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)。生產(chǎn)部長(zhǎng)主要職責(zé)：設(shè)備管理體系及文件管理；動(dòng)力系統(tǒng)管理；設(shè)備操作及日常維備件及工具管理；事故管理；消防與安全管理；人員管理與培訓(xùn)等?？紤]到生產(chǎn)部長(zhǎng)的崗位特點(diǎn)和職責(zé)要求，設(shè)置其財(cái)務(wù)指標(biāo)：物料損耗率，客戶指標(biāo)：制程不良率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)：生產(chǎn)效率、安全事故、定置管理制度，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：?jiǎn)T工流失率、員工滿意度、人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)和雇員建議數(shù)?？紤]到車間主任的崗位特點(diǎn)和職責(zé)要求，車間主任的主要職責(zé)：組織技術(shù)研究、完成定制任務(wù)、管理凝聚團(tuán)隊(duì)、向上級(jí)匯報(bào)工作等，設(shè)置其財(cái)務(wù)指標(biāo)：質(zhì)量成本、維修費(fèi)用、物料損耗率，客戶指標(biāo)：制程不良率、出貨不良率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)：生產(chǎn)效率、安全事故、設(shè)備開(kāi)機(jī)率，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：?jiǎn)T工流失率、員工滿意度、人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)和雇員建議數(shù)。質(zhì)檢部長(zhǎng)的主要職責(zé)：質(zhì)量體系及技術(shù)文件管理；原輔料管理；HAcCP；過(guò)程控制；成品管理；計(jì)量管理；質(zhì)量分析、考核、改進(jìn)；不合格品管理；質(zhì)量成本考慮到質(zhì)檢部長(zhǎng)的崗位特點(diǎn)和職責(zé)要求，設(shè)置其財(cái)務(wù)指標(biāo)：質(zhì)量成本、維修費(fèi)用，客戶指標(biāo)：客訴率、出貨不良率，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)：客戶投訴響應(yīng)時(shí)間、安全事故，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：?jiǎn)T工流失率、質(zhì)量會(huì)議分析、人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)和雇員建議數(shù)。第四章 研究結(jié)果與分析 公司基本情況四川唐基建筑節(jié)能科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱 A 公司）是 ZZ 集團(tuán)的骨干企業(yè)，前身是ZZ 集團(tuán)直屬事業(yè)部， 2022 年 9 月改制成為具有獨(dú)立法人資格的國(guó)有控股公司。公司以各類公共建筑和住宅小區(qū)建設(shè)為主要產(chǎn)品，是集施工總承包、專業(yè)承包、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑機(jī)械租賃、起重機(jī)械設(shè)備租賃為一體的國(guó)有企業(yè)，具備房屋建筑工程施工總承包壹級(jí)資質(zhì)。公司具有雄厚的人才、技術(shù)、資金優(yōu)勢(shì)，年施工規(guī)模達(dá) 150 萬(wàn)平方米，竣工規(guī)模12 / 44達(dá) 100 萬(wàn)平方米，年綜合經(jīng)營(yíng)額超過(guò) 10 億元。公司先后承建了 2022 年北京奧林匹克公園曲棍球場(chǎng)和射箭場(chǎng)、第十一屆亞運(yùn)會(huì)運(yùn)動(dòng)員村、招商局大廈、摩托羅拉大廈、金源時(shí)代購(gòu)物中心、北京燃?xì)庵笓]調(diào)度中心、地壇體育大廈、富爾大廈等一批國(guó)家和北京重點(diǎn)公建工程；承建和參與建設(shè)了望京、德寶、雙榆樹(shù)、太陽(yáng)宮、法華寺、世紀(jì)城等 20 余個(gè)住宅小區(qū)的建設(shè)。多次獲得建筑工程魯班獎(jiǎng)、國(guó)家級(jí)優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)、全國(guó)用戶滿意工程獎(jiǎng)、北京市結(jié)構(gòu)長(zhǎng)城杯、北京市竣工長(zhǎng)城杯和新技術(shù)應(yīng)用示范工程。A 公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)，決策層為董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)代表全體股東，聘用執(zhí)行層為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師、下設(shè) 16 個(gè)職能部門、2 個(gè)專業(yè)公司、2 個(gè)區(qū)域分公司、14 個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部。人員分為住二公司直接招聘和東方匯博外包招聘，兩種來(lái)源。圖 21 組織機(jī)構(gòu)圖 A 公司規(guī)定制定《各部室 / 項(xiàng)目部職責(zé)及管理人員崗位職責(zé)匯編》和相應(yīng)的《崗位任職標(biāo)準(zhǔn)》 ，從“教育、培訓(xùn)、技能和經(jīng)驗(yàn)”四個(gè)方面，選聘能夠勝任的人員承擔(dān)各崗位的工作，并根據(jù)崗位職責(zé)和工作業(yè)績(jī)確定薪酬，做到“人盡其才，才盡其用” 。公司制定《能力、培訓(xùn)與意識(shí)程序》 ，主控部門是人力資源部，其它部門配合管理。主要內(nèi)容是：（1）確定質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境體系各個(gè)崗位員工所需的能力；（2）樹(shù)立和強(qiáng)化員工的質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境意識(shí)，使各級(jí)員工關(guān)注建筑施工質(zhì)量、關(guān)注環(huán)保、關(guān)13 / 44注職業(yè)健康安全的重要性；（3）根據(jù)員工的崗位勝任情況、考核結(jié)果以及企業(yè)發(fā)展對(duì)員工能力的需求，分別采用繼續(xù)教育培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、職業(yè)技能培訓(xùn)、考核和其它措施，提高員工的質(zhì)量意識(shí)、危險(xiǎn)防范意識(shí)和環(huán)境保護(hù)意識(shí)，認(rèn)識(shí)到所從事活動(dòng)的重要性和與其它崗位的相關(guān)性，為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境目標(biāo)指標(biāo)作出貢獻(xiàn)；（4）保存教育、培訓(xùn)和考核的記錄。 公司外部環(huán)境分析為了強(qiáng)化公司整體管理水平，通過(guò)定期實(shí)施對(duì)管理人員的績(jī)效考核，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性，挖掘管理人員潛質(zhì)，推動(dòng)公司精良管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員管理工作質(zhì)量，管理績(jī)效的提升，公司定期實(shí)施對(duì)管理人員績(jī)效考核工作，公司管理人員績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對(duì)員工績(jī)效定期考核工作的策劃與組織實(shí)施工作；負(fù)責(zé)對(duì)考核全過(guò)程的監(jiān)督、考核結(jié)果的審核和對(duì)員工申訴的處理。人力資源部、黨委工作部，負(fù)責(zé)對(duì)各部門正、副職領(lǐng)導(dǎo)及一般管理人員績(jī)效考核全過(guò)程的組織與實(shí)施。機(jī)關(guān)各部室按照公司人力資源部下發(fā)的定期考核安排，在組織本部室人員進(jìn)行半年和年度工作總結(jié)的基礎(chǔ)上，組織實(shí)施對(duì)本部室員工績(jī)效考核工作。項(xiàng)目部、分公司負(fù)責(zé)對(duì)本單位人員季度及年度績(jī)效考核全過(guò)程的組織與實(shí)施。被列入考核范圍的公司機(jī)關(guān)管理人員，其考核周期為六個(gè)月。半年考核于每年的 7 月 30 日前完成，年度考核于次年 1 月 30 日前完成。項(xiàng)目部、分公司員工考核周期為季度考核與年度考核。季度考核于次季度第一個(gè)月 30 日前完成，年度考核于次年的 1 月 30 日前完成。年度考核成績(jī)?yōu)椤皟?yōu)秀”者，優(yōu)先作為員工年度先進(jìn)和職務(wù)晉升的參考依據(jù)。項(xiàng)目部、分公司員工季度考核成績(jī)?yōu)椤安环Q職”者，自考核的次月起不再發(fā)放責(zé)任工程師崗位津貼，直至考核成績(jī)達(dá)到“基本稱職”以上。年度考核成績(jī)?yōu)椤安环Q職”者，自考核的次月起下浮一檔工資或調(diào)離本崗位。外、返聘及勞務(wù)派遣人員績(jī)效考核成績(jī)，首次出現(xiàn) “不稱職” ，根據(jù)公司對(duì)其所在單位考核期段的界定，下浮次考核期段內(nèi)月度工資的 20%；累計(jì)出現(xiàn)兩次 “不稱職”者，公司將與其解除勞動(dòng)關(guān)系。機(jī)關(guān)各部室新調(diào)入人員根據(jù)參加考核的時(shí)間核定年終兌現(xiàn)獎(jiǎng)?！　　笆?”人力資源發(fā)展規(guī)劃著眼于為未來(lái)五年的集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力資源，持續(xù)和系統(tǒng)地分析集團(tuán)在不斷變化條件下對(duì)人力資源的需求。 “十二五” 人力資源發(fā)展規(guī)劃的定位是適應(yīng)集團(tuán)“ 十二五 ”發(fā)展戰(zhàn)略，打造與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)的的職工隊(duì)伍。實(shí)現(xiàn)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，開(kāi)發(fā)人力資源潛力，提高人力資源素質(zhì)，確保集團(tuán)未來(lái)五年對(duì)人14 / 44力資源數(shù)量和質(zhì)量的要求。通過(guò)盤點(diǎn)集團(tuán)員工總量、員工結(jié)構(gòu)、人工成本、人工效益、員工流動(dòng)的現(xiàn)狀，考慮集團(tuán)“十二五” 時(shí)期的人力資源需求和供給，對(duì)集團(tuán)人力資源隊(duì)伍進(jìn)行總體規(guī)劃，并且配備相應(yīng)的人員配置、招聘引進(jìn)、教育培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)、績(jī)效評(píng)價(jià)、員工關(guān)系等管理提升，確保集團(tuán)在快速持續(xù)發(fā)展中得到充足的智力支持?！　」菊鸩浇⒉?shí)施績(jī)效考核體系，為進(jìn)一步完善績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)考核的激勵(lì)意義，幫助員工不斷改善績(jī)效。應(yīng)從以下幾個(gè)方面完善：建立以部門和崗位為基礎(chǔ)的目標(biāo)體