【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批確定（過(guò)渡階段公司董事會(huì)可參與制訂和確定）；各級(jí)員工個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、任務(wù)的制定由上級(jí)主管、員工會(huì)同人力資源部（人力資源中心）共同確定。l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不宜過(guò)多，要制定出簡(jiǎn)單明了的KPI指標(biāo)（具體公司平衡計(jì)分卡體系）；l 考評(píng)的依據(jù)來(lái)源于在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段通過(guò)績(jī)效反饋體系積累的原始資料和目標(biāo)的完成情況等來(lái)確定；l 根據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的結(jié)果。普通員工由各部門(mén)主管會(huì)同人力資源部（人力資源中心）進(jìn)行綜合考評(píng)，得出考評(píng)結(jié)果；各層級(jí)部門(mén)主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級(jí)進(jìn)行綜合考評(píng)，得出初步結(jié)果，人力資源委員會(huì)對(duì)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整確定；公司、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部高管層的考評(píng)由董事會(huì)與人力資源委員會(huì)根據(jù)其的述職報(bào)告進(jìn)行考評(píng)確定結(jié)果；l 如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫(xiě)出書(shū)面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)負(fù)責(zé)處理。第三節(jié) 績(jī)效計(jì)劃體系 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)（分子公司）績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃圖11 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系示意圖集團(tuán)績(jī)效計(jì)劃被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體績(jī)效計(jì)劃，即從集團(tuán)整體組織績(jī)效計(jì)劃――寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部績(jī)效計(jì)劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級(jí)部門(mén)績(jī)效計(jì)劃――個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，最后形成一個(gè)績(jī)效計(jì)劃的層級(jí)結(jié)構(gòu)。在運(yùn)作中，各層級(jí)績(jī)效計(jì)劃還必須按照年、季度、月、周、日進(jìn)行計(jì)劃的細(xì)化，具體細(xì)化方式如圖252。計(jì)劃層級(jí)年度季度月度周度日度公司級(jí)PsPsPs部門(mén)級(jí)PsPsPsPs員工級(jí)PsPsPsPsPs圖12 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系的運(yùn)作l 對(duì)于公司級(jí)（指集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計(jì)劃細(xì)化到季度和月度；l 對(duì)于部門(mén)級(jí)（指集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計(jì)劃細(xì)化到季度、月度和周度，細(xì)化時(shí)，各層級(jí)部門(mén)的季度計(jì)劃根據(jù)本部門(mén)的年度計(jì)劃和主管公司級(jí)的季度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，月度計(jì)劃根據(jù)本部門(mén)的季度計(jì)劃和公司的月度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，部門(mén)最低細(xì)化到周度；l 對(duì)于個(gè)人級(jí)（指部門(mén)員工），細(xì)化原理同部門(mén)級(jí)計(jì)劃的細(xì)化，個(gè)人級(jí)最低要細(xì)化到日，通過(guò)每日的早會(huì)完成；具體的績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容在三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系運(yùn)作中將作詳細(xì)介紹。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將公司利益和員工個(gè)人利益整合在一起。進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是各級(jí)管理人員和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效計(jì)劃、并簽訂績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約的過(guò)程。本部分結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法及流程。一、績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是管理者和被管理者雙方對(duì)被管理者應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效合約，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)協(xié)議。因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，集團(tuán)管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度管理要項(xiàng)的實(shí)現(xiàn)，有利于在集團(tuán)內(nèi)部營(yíng)造一種追求績(jī)效的企業(yè)文化。二、績(jī)效計(jì)劃制定的原則不論是對(duì)于公司級(jí)、部門(mén)級(jí)還是員工級(jí)績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則：n 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則：要與提升集團(tuán)價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃等管理程序緊密相連，配套使用。n 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃相一致原則：設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇和權(quán)重、目標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。n 突出重點(diǎn)原則：?jiǎn)T工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大，與流程和崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和管理要項(xiàng)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。通常，員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)不應(yīng)超過(guò)8個(gè)，管理要項(xiàng)不應(yīng)超過(guò)5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和管理要項(xiàng)的實(shí)現(xiàn)上。n 可行性原則：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效提高。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。n 全員參與原則：在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。n 足夠激勵(lì)原則：使績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種追求績(jī)效的企業(yè)文化。n 客觀公正原則：要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考評(píng)過(guò)程公正，考評(píng)結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。n 綜合平衡原則：績(jī)效計(jì)劃是對(duì)崗位整體工作職責(zé)的唯一考評(píng)依據(jù)，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)崗位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同層級(jí)部門(mén)中類(lèi)似崗位各自的特色和共性。三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫(xiě)，是績(jī)效考評(píng)體系中不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：l 來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI崗位級(jí)KPI圖13 KPI的產(chǎn)生層級(jí)l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量l KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映l KPI是組織上下認(rèn)同的KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門(mén)得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)崗位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類(lèi)人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。具體來(lái)看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和個(gè)人級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；l 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程；l 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人；l KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、各層級(jí)部門(mén)乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；l 對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門(mén)/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；l 集中測(cè)量企業(yè)所需要的行為；l 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出考評(píng)。四、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)方法KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)從公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行分解，并充分考慮職能職責(zé)和流程要求，以下是KPI的設(shè)計(jì)流程。（一）公司KPI設(shè)計(jì)明確集團(tuán)的使命和愿景使命：致力于提供人類(lèi)健康食品愿景：成為國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)以集團(tuán)的使命、愿景確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：到200　年實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額　　億元，主管業(yè)務(wù)收入　　億元一個(gè)先導(dǎo)：以營(yíng)銷(xiāo)為先導(dǎo)兩個(gè)咬合：產(chǎn)能咬合營(yíng)銷(xiāo)、原料咬合產(chǎn)能兩個(gè)延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個(gè)平衡：大力拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)兩個(gè)品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個(gè)品牌兩個(gè)平衡：戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)性投資關(guān)系和比例平衡以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略明確公司的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、因素。海通集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素應(yīng)是：擴(kuò)大國(guó)際國(guó)內(nèi)客戶(hù)數(shù)量、增加國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)量、新型營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)通路建設(shè)、良好的客戶(hù)關(guān)系管理、生銷(xiāo)能力動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場(chǎng)研究、項(xiàng)目評(píng)估、投資管理、投資收益等。以公司的關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)構(gòu)面設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的KPIn 財(cái)務(wù)構(gòu)面是從“我們?cè)鯓訚M(mǎn)足股東”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加，典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長(zhǎng)、股東價(jià)值等；n 客戶(hù)構(gòu)面是從“客戶(hù)如何看待我們”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，客戶(hù)指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶(hù)有關(guān)的因素。客戶(hù)關(guān)心的無(wú)外乎時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本四類(lèi)。時(shí)間可參衡量公司滿(mǎn)足客戶(hù)需要所需的時(shí)間；質(zhì)量可以衡量客戶(hù)所看到的現(xiàn)有產(chǎn)品的殘次水平，而且還可以衡量按時(shí)交貨的水平，即公司對(duì)交貨期預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度；性能和服務(wù)可以衡量公司的產(chǎn)品或服務(wù)在為客戶(hù)提供價(jià)值方面能起什么作用；成本的正確觀應(yīng)包括從原料訂購(gòu)、安排交貨和付款，到原料接收、查驗(yàn)和分類(lèi)，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯(cuò)誤而造成的計(jì)劃被打亂等；n 流程構(gòu)面是從“我們必須擅長(zhǎng)什么”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，以客戶(hù)為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)固然重要，但它們必須以公司內(nèi)部的流程運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)客戶(hù)預(yù)期的目標(biāo)，流程指標(biāo)應(yīng)來(lái)自對(duì)客戶(hù)有最大影響的業(yè)務(wù)流程，包括周期、質(zhì)量、員工技能、生產(chǎn)率等各種因素；n 學(xué)習(xí)構(gòu)面是從“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，在愈來(lái)愈激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，要求公司必須不斷創(chuàng)新，改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和程序，加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)能力。（二）部門(mén)級(jí)KPI設(shè)計(jì)部門(mén)級(jí)KPI設(shè)計(jì)與公司的KPI設(shè)計(jì)思路基本相同，不同在于：部門(mén)級(jí)KPI的確定還需要考慮部門(mén)的職能職責(zé)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和主要流程，只有這樣，部門(mén)的KPI才能有效設(shè)計(jì)（三）崗位KPI設(shè)計(jì)崗位KPI的設(shè)計(jì)思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門(mén)KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對(duì)部門(mén)KPI有貢獻(xiàn)。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對(duì)更強(qiáng)，也就是說(shuō)到到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)較少，而行為性的指標(biāo)相對(duì)較多。（四）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選取對(duì)KPI主要運(yùn)用SMART原則來(lái)選取，一般一部門(mén)或崗位的KPI數(shù)目不應(yīng)超過(guò)5－10項(xiàng)。SMART原則是指u S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)、具體的目標(biāo)）u M：可衡量的（是不是可以量化的）u A：可達(dá)到的（是不是可以實(shí)現(xiàn)的）u R：相關(guān)的（與公司、部門(mén)目標(biāo)的一致性、與部門(mén)或崗位職能職責(zé)相關(guān)性、與業(yè)務(wù)的流程相關(guān)）u T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段內(nèi)有無(wú)明確的時(shí)間要求）（六）管理要項(xiàng)與過(guò)程設(shè)定管理要項(xiàng)是反映是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，管理要項(xiàng)由上級(jí)績(jī)效管理單位和歸口職能管理單位確定（七）KPI與管理要項(xiàng)的關(guān)系KPI與管理要項(xiàng)在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；管理要項(xiàng)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。使用管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)主要包括管理要項(xiàng)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定五、管理要項(xiàng)的設(shè)計(jì)（一）管理要項(xiàng)設(shè)計(jì)原則明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果?？梢院饬康模汉饬靠梢园ㄙ|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過(guò)定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。相互認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)?？蓪?shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（二）管理要項(xiàng)的選取與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。職能部門(mén)人員的管理要項(xiàng)是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績(jī)效計(jì)劃。只選擇對(duì)公司（或部門(mén)、崗位）價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。選擇的管理要項(xiàng)不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。不同的管理要項(xiàng)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。（三）管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類(lèi)管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績(jī)效