【文章內(nèi)容簡介】 的 市 場 和 銷 售 渠 道 。 　 　 從 1995 年 至 1999 年 是 微 軟 在 中 國 發(fā) 展 的 第 二 階 段 。 在 這 一 階 段 ， 微 軟 在 中 國 相繼 成 立 了 微 軟 中 國 研 究 開 發(fā) 中 心 、 微 軟 全 球 技 術(shù) 支 持 中 心 和 微 軟 亞 洲 研 究 院 這 三 大 世 界級(jí) 的 科 研 、 產(chǎn) 品 開 發(fā) 與 技 術(shù) 支 持 服 務(wù) 機(jī) 構(gòu) ， 微 軟 中 國 成 為 微 軟 在 美 國 總 部 以 外 功 能最 為 完 備 的 子 公 司 。 　 　 從 2022 年 至 今 ， 微 軟 進(jìn) 入 了 在 中 國 發(fā) 展 的 第 三 階 段 。 這 一 階 段 的 微 軟 中 國 將 以 與中 國 共 同 進(jìn) 步 與 共 同 發(fā) 展 為 目 標(biāo) ， 加 大 對(duì) 中 國 軟 件 產(chǎn) 業(yè) 的 投 資 與 合 作 ， 在 自 身 發(fā) 展 的 同時(shí) ， 促 進(jìn) 中 國 IT 產(chǎn) 業(yè) 發(fā) 展 自 有 知 識(shí) 產(chǎn) 權(quán) 。 這 不 僅 確 定 了 微 軟 在 中 國 長 期 發(fā) 展 的 戰(zhàn) 略 ，16 / 34表 明 了 微 軟 “把 最 先 進(jìn) 的 電 子 信 息 技 術(shù) 帶 給 中 國 ， 與 中 國 計(jì) 算 機(jī) 產(chǎn) 業(yè) 共 同 進(jìn) 步 ”的莊 重 承 諾 。 　 　 微 軟 中 國 公 司 深 知 自 己 的 成 功 離 不 開 政 府 部 門 的 支 持 、 業(yè) 界 伙 伴 的 信 任 和 廣 大 用 戶的 厚 愛 。 翹 首 未 來 ， 微 軟 愿 與 中 國 信 息 產(chǎn) 業(yè) 攜 手 ， 繼 續(xù) 努 力 ， 共 同 邁 向 更 加 燦 爛 的 二 十一 世 紀(jì) 。 　 　 微 軟 在 中 國 的 慈 善 事 業(yè) 。 在 微 軟 的 官 方 博 客 可 以 了 解 微 軟 的 動(dòng) 態(tài) 。 　 　 微 軟 （ 中 國 ） 有 限 公 司 宣 布 ， 向 地 震 災(zāi) 區(qū) 捐 款 100 萬 元 人 民 幣 ， 援 助 災(zāi) 區(qū) 人 民 ；并 在 第 一 時(shí) 間 創(chuàng) 建 了 內(nèi) 部 賑 災(zāi) 網(wǎng) 站 ,　 迅 速 向 其 員 工 發(fā) 出 號(hào) 召 ， 動(dòng) 員 大 家 伸 出 援 手 ，踴 躍 捐 款 。 與 此 同 時(shí) ， 微 軟 中 國 還 成 立 了 客 戶 支 持 行 動(dòng) 小 組 ， 主 動(dòng) 為 受 災(zāi) 地 區(qū) 的 微 軟 客戶 提 供 技 術(shù) 支 持 ， 幫 助 受 影 響 的 客 戶 提 供 IT 系 統(tǒng) 恢 復(fù) 重 建 。 微軟最新動(dòng)態(tài)2022 年 2 月 20 日 微 軟 收 購 雅 虎 ， 已 獲 得 歐 盟 批 準(zhǔn) ,經(jīng) 歷 了 整 整 8 個(gè) 月 的 等 待 ,美國 司 法 部 和 歐 盟 執(zhí) 委 會(huì) 無 條 件 批 準(zhǔn) 微 軟 的 搜 索 合 作 協(xié) 議 。 微 軟 挑 戰(zhàn) 谷 歌 搜 索 業(yè) 龍 頭 地 位的 行 動(dòng) 又 往 前 邁 進(jìn) 了 一 大 步 。 根 據(jù) 雙 方 此 前 達(dá) 成 的 協(xié) 議 ,微 軟 將 成 為 雅 虎 搜 索 的 技 術(shù)提 供 商 ,而 雅 虎 將 獨(dú) 家 負(fù) 責(zé) 兩 家 公 司 全 球 范 圍 內(nèi) 的 搜 索 廣 告 銷 售 事 務(wù) ,但 具 體 將 使 用 微軟 網(wǎng) 絡(luò) 廣 告 平 臺(tái) 。 歐 盟 委 員 會(huì) 發(fā) 表 聲 明 稱 ,廣 告 客 戶 和 網(wǎng) 絡(luò) 出 版 商 預(yù) 計(jì) ,這 一 交 易 “將 強(qiáng) 化 互 聯(lián) 網(wǎng) 搜 索 和 搜 索 廣 告 領(lǐng) 域 的 競 爭 ”。 　 　 據(jù) 了 解 ,微 軟 和 雅 虎 去 年 7 月 簽 訂 為 期 長 達(dá) 10 年 的 網(wǎng) 絡(luò) 搜 索 合 作 協(xié) 議 ,此 為 微 軟組 建 在 線 業(yè) 務(wù) 以 抗 衡 谷 歌 所 作 的 最 大 努 力 。 過 去 四 年 中 ,微 軟 在 這 一 領(lǐng) 域 已 經(jīng) 輸 掉 50億 美 元 。 可 以 說 ,雙 方 達(dá) 成 交 易 的 進(jìn) 展 非 常 緩 慢 。 從 2022 年 開 始 ,雅 虎 與 微 軟 曾 就 一 系 列的 收 購 、 建 立 伙 伴 關(guān) 系 和 組 建 聯(lián) 盟 的 問 題 進(jìn) 行 過 討 論 。 此 后 ,微 軟 收 購 雅 虎 的 邀 約 遭到 時(shí) 任 雅 虎 首 席 執(zhí) 行 官 楊 致 遠(yuǎn) 的 拒 絕 。 這 一 交 易 的 失 敗 ,以 及 雅 虎 業(yè) 績 的 不 斷 下 滑 ,也 導(dǎo) 致 了 楊 致 遠(yuǎn) 的 下 臺(tái) 。 而 在 等 待 獲 批 的 這 8 個(gè) 月 中 ,雅 虎 搜 索 市 場 份 額 流 失 了 近 五分 之 一 。 微軟公司的人力資源管理現(xiàn)狀微軟對(duì)人力資源管理的原則是：需要人力時(shí)，立即到市場上去找最現(xiàn)成的、最短時(shí)間內(nèi)能擔(dān)當(dāng)某個(gè)具體工作的人。對(duì)人員培訓(xùn)的原則是：5%通過培訓(xùn)，95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)在員工沒有能“跟著成長”時(shí)，就已被淘汰。 這個(gè)原則對(duì)公司利益是不錯(cuò)的。但是，由于微軟選用人的原則是注意非常具體的技能和經(jīng)驗(yàn)，選到的人立即被放在非常具體的職位上，高速運(yùn)轉(zhuǎn)使得許多人不可能找到時(shí)間和精力去進(jìn)行專職之外的“自學(xué)”、“實(shí)習(xí)”，從而難以擴(kuò)展、提高能力和知識(shí)。 微軟不在乎人員的流動(dòng)，最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧，是否每一個(gè)具體的工作都有最好的專才在做，對(duì)于微軟來說，速度和結(jié)果是最重要的。 蓋茨總結(jié)過微軟的“最好的員工”所具有的特質(zhì)，其中有這樣幾條： ①對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)有強(qiáng)烈的興趣，甚至是布道者般的虔信和激情； ②與公司一致的長期目標(biāo)和思維，能自我激勵(lì)和不斷自我完善； ③具有特長的知識(shí)和技能，有迅速學(xué)習(xí)的能力； ④專注于競爭對(duì)手，從競爭對(duì)手學(xué)會(huì)更聰明的做法，避免它們的錯(cuò)誤； ⑤會(huì)思考，更會(huì)行動(dòng)；能夠迅速?zèng)Q斷，承諾結(jié)果。 17 / 34企業(yè)的人力資源，最重要的是薪酬體制和績效體制。它是吸引人才最重要的手段，過去十幾年里，微軟一直沿用的薪酬體制證實(shí)是非常成功的。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級(jí)人員加入微軟時(shí)的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。 它的設(shè)計(jì)是這樣的：相當(dāng)級(jí)別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時(shí)市場最低價(jià)為授權(quán)價(jià)，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價(jià)認(rèn)購已歸屬自己的股權(quán)，實(shí)際支付的認(rèn)購價(jià)與認(rèn)購當(dāng)時(shí)市場價(jià)的差價(jià)就是股權(quán)收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)——取決于個(gè)人的績效和對(duì)于公司的長期價(jià)值。這實(shí)際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于員工也沒有風(fēng)險(xiǎn)：股權(quán)歸屬時(shí)如果市價(jià)不高不必著急，盡可能等到升值再認(rèn)購。唯一可能的風(fēng)險(xiǎn)是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補(bǔ)不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過（最近有所下跌）。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會(huì)很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個(gè)問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵(lì)鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績效管理體制。 微軟公司的績效管理現(xiàn)狀 微軟的績效管理理念微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對(duì)績效評(píng)定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。 微軟的績效管理構(gòu)成微軟對(duì)員工的績效管理體制主要成分有三個(gè)：個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、績效評(píng)分曲線和與績效評(píng)分直接掛鉤的加薪、授股和獎(jiǎng)金。 個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計(jì)劃有幾個(gè)原則：具體，可衡量，明確時(shí)限（不能用努力提高，大幅度改進(jìn)之類的模棱詞語），現(xiàn)實(shí)而必須具有較高難度。 績效評(píng)分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級(jí)分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的比例都很?。?。評(píng)分等級(jí)有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。 微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競爭，置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺保持巔峰競技狀態(tài)。 年度加薪、授權(quán)、獎(jiǎng)金與績效評(píng)分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入績效觀察期。一個(gè)進(jìn)入觀察期的人通常就會(huì)主動(dòng)辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購權(quán)這是最沉重的損失。 微軟的企業(yè)績效管理系統(tǒng)BPM 的目標(biāo)是確保微軟實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。 除公司的 IT 需求外，每個(gè)團(tuán)隊(duì)還要從其目標(biāo)和價(jià)值主張中派生出自己的策略。 目標(biāo)宣言清楚地表達(dá)了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。 意向宣言清楚表達(dá)了團(tuán)隊(duì)根據(jù)其任務(wù)想要得到的結(jié)果，與業(yè)務(wù)單位的意向是一致的。 行動(dòng)計(jì)劃是從策略中定義的，它是團(tuán)隊(duì)管理為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)而開發(fā)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃通常的跨度為三年。 Microsoft IT 經(jīng)理每年都要進(jìn)行審查，以了解團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單位、公司或市場的變更。 他們每年還要召開會(huì)議來調(diào)整 Microsoft IT 的行動(dòng)計(jì)劃，以便該行動(dòng)計(jì)劃與他們支持的所有 7 個(gè)微軟業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)計(jì)劃保持一致。 在每年的會(huì)議期間，Microsoft IT 經(jīng)理都會(huì)定義幾個(gè)我們稱之為“戰(zhàn)略”的關(guān)鍵項(xiàng)目，實(shí)施這些戰(zhàn)略的目的是交付當(dāng)前財(cái)年的預(yù)期行動(dòng)計(jì)劃結(jié)果。 這些戰(zhàn)略提供了一年的工作重點(diǎn)，同時(shí)對(duì)資源進(jìn)行設(shè)置分配，以便于執(zhí)行適當(dāng)?shù)牟僮饕詫?shí)現(xiàn)策略目標(biāo)。18 / 34要實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃，需要進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃，才能取得成功。 必須確定一個(gè)推動(dòng)活動(dòng)執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)，在其中包括團(tuán)隊(duì)成員，并明確每個(gè)成員的職責(zé)和所有權(quán)。 戰(zhàn)略計(jì)劃必須指出團(tuán)隊(duì)取得成功所需的資源，例如預(yù)算或與其他團(tuán)隊(duì)的依賴關(guān)系。 高水準(zhǔn)的計(jì)劃必須包括關(guān)鍵里程碑、交付成果以及至關(guān)重要的成功因素。 最后，戰(zhàn)略計(jì)劃還必須根據(jù)至關(guān)重要的成功因素定義出標(biāo)準(zhǔn)的度量過程。 此過程涉及檢查進(jìn)度，并根據(jù)需要采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｆ谕Y(jié)果便是戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)際成果。 這都是一些短期目標(biāo)，只有實(shí)現(xiàn)了這些短期目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略計(jì)劃，只有實(shí)現(xiàn)了年度戰(zhàn)略計(jì)劃，才能實(shí)現(xiàn)給定長期策略的中期戰(zhàn)略。 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)會(huì)執(zhí)行一項(xiàng)投資回報(bào)分析，以預(yù)測企業(yè)價(jià)值并調(diào)整相應(yīng)的資源。 團(tuán)隊(duì)管理層對(duì)所涉及的活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分，并從團(tuán)隊(duì)成員處取得提交承諾。 最后，團(tuán)隊(duì)管理層定義度量過程，在其中包括進(jìn)度檢查和預(yù)定義的修正措施。Microsoft IT 管理層和 IT 服務(wù)經(jīng)理在一年之中進(jìn)行若干次會(huì)面以評(píng)估進(jìn)度。 他們每月召開一次戰(zhàn)略會(huì)議，每季度與 IT 管理高層召開一次行動(dòng)監(jiān)督委員會(huì)會(huì)議，每半年召開一次預(yù)算及行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估會(huì)議。 績效考核體系的設(shè)計(jì)思路績效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。為加強(qiáng)和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，規(guī)范公司對(duì)員工的考察和評(píng)價(jià)，特制定本方案。 績效考核的目的（1）衡量與決策。績效考核是一種控制手段，是人員錄用 任職 晉升 淘汰 培訓(xùn) 獎(jiǎng)懲 薪酬等人事決策的依據(jù)。（2）開發(fā)?？冃Э己丝梢源_定培訓(xùn)需求，并為開發(fā)員工潛力提供依據(jù)，也是檢驗(yàn)培訓(xùn)與開發(fā)工作的手段。（3）行為指南。績效考核明確工作的標(biāo)準(zhǔn)，為員工調(diào)整工作行為提供參考和指南。（3）促進(jìn)溝通。將績效考核的結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，使雙方了解彼此的愿望，達(dá)到有效地加強(qiáng)和保持良好的績效。 績效考核的原則要 開 展 績 效 考 核 工 作 ， 首 要 回 答 的 問 題 就 是 為 什 么 要 開 展 績 效 考 核 工 作 ， 這 個(gè) 問 題不 加 以 明 確 ， 勢 必 使 績 效 考 核 陷 于 盲 目 。 企 業(yè) 要 開 展 績 效 考 核 工 作 ， 核 心 問 題 是 使 企 業(yè) 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 得 以 順 利 實(shí) 現(xiàn) 。 要 實(shí) 現(xiàn) 戰(zhàn)略 目 標(biāo) ， 人 是 其 中 最 關(guān) 鍵 的 因 素 。 如 何 使 人 力 資 源 發(fā) 揮 最 大 效 能 ， 調(diào) 動(dòng) 人 的 積 極 性 ， 使企 業(yè) 各 級(jí) 管 理 人 員 都 有 使 命 感 ， 進(jìn) 而 發(fā) 揮 創(chuàng) 造 力 ， 使 公 司 具 有 運(yùn) 行 活 力 ， 進(jìn) 而 對(duì) 人 力 資源 進(jìn) 行 整 合 ， 使 優(yōu) 者 得 其 位 ， 劣 者 有 壓 力 并 形 成 向 上 動(dòng) 力 ， 使 企 業(yè) 目 標(biāo) 在 優(yōu) 化 的 人 力 資源 作 用 下 得 以 順 利 實(shí) 現(xiàn) 等 問 題 ， 正 是 績 效 考 核 所 要 解 決 的 最 本 質(zhì) 的 問 題 。(1)公 平 原 則 　公 平 是 確 立 和 推 行 人 員 考 績 制 度 的 前 提 。 不 公 平 ， 就 不 可 能 發(fā) 揮 考 績 應(yīng) 有 的 作 用 。 (2)嚴(yán) 格 原 則 考 績 不 嚴(yán) 格 ， 就 會(huì) 流 于 形 式 ， 形 同 虛 設(shè) 。 考 績 不 嚴(yán) ， 不 僅 不 能 全 面 地 反 映 工 作 人 員的 真 實(shí) 情 況 ， 而 且 還 會(huì) 產(chǎn) 生 消 極 的 后 果 。 考 績 的 嚴(yán) 格 性 包 括 ： 要 有 明 確 的 考 核 標(biāo) 準(zhǔn) ； 要有 嚴(yán) 肅 認(rèn) 真 的 考 核 態(tài) 度 ； 要 有 嚴(yán) 格 的 考 核 制 度 與 科 學(xué) 而 嚴(yán) 格 的 程 序 及 方 法 等 。 (3)單 頭 考 評(píng) 的 原 則 對(duì) 各 級(jí) 職 工 的 考 評(píng) ， 都 必 須 由 被 考 評(píng) 者 的 “直 接 上 級(jí) ”進(jìn) 行 。 直 接 上 級(jí) 相 對(duì) 來 說最 了 解 被 考 評(píng) 者 的 實(shí) 際 工 作 表 現(xiàn) (成 績 、 能 力 、 適 應(yīng) 性 )， 也 最 有 可 能 反 映 真 實(shí) 情 況 。19 / 34間 接 上 級(jí) (即 上 級(jí) 的 上 級(jí) )對(duì) 直 接 上 級(jí) 做 出 的 考 評(píng) 評(píng) 語 ， 不 應(yīng) 當(dāng) 擅 自 修 改 。 這 并 不 排 除間 接 上 級(jí) 對(duì) 考 評(píng) 結(jié) 果 的 調(diào) 整 修 正 作 用