【文章內(nèi)容簡介】 本次考核雖然是公司一年中最大的一次大規(guī)模全面的考核，卻也取得了絕大多數(shù)干部職工的認可，同時各級領導組織積極配合人力資源部考核工作，據(jù)統(tǒng)計，全公司在編的5700人中有96％的人參加了本次考核，很多干部職工反映現(xiàn)在的考核比在原先單位的考核進了一大步，考核內(nèi)容更加容易量化了。當然，我們在考核中也發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：就是原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，我們認為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞我們考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個是：在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，我們?nèi)肆Y源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，我們?nèi)肆Y源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。因此，我們希望盡快購買一套人力資源信息化軟件，這樣一方面提高公司整體人力資源水平和統(tǒng)計工作效率，同時減少因相互公開打分而造成的人為矛盾。 　　聽完這些匯報，趙總經(jīng)理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。因為他知道這幾個人平常工作非常認真，堅持原則，也從不計較個人得失，說話也比較直率，趙總非常想知道他們目前的感受和想法?！　?個小時以后，車輛設備部李經(jīng)理，財務部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況，同時我們還主動對在一線的機車司機進行機車保養(yǎng)知識的培訓，累計達到12次，目前安全行車公里數(shù)和保養(yǎng)標準完全符合國家標準，這是我們工作業(yè)績，但在評估成績中也就是占18分，還有在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)工作業(yè)績差的情況，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數(shù)等級多少，還算有第九個指標，口頭表達能力，我是做技術工作的，語言表達能力就不是我的強項，現(xiàn)在我的這項成績和辦公室主任的成績?nèi)绾伪容^，如何科學的區(qū)分？　　財務部王經(jīng)理緊接著說道：我贊成車輛設備部老李的意見，我認為考核內(nèi)容需要進一步調(diào)整，比如對于創(chuàng)新能力指標，對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為我們應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估我沒有意見，但是實際上讓很多其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么？比如說物資部何某曾多次要求我們報銷他部門的超額費用，我堅持原則予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿，在這次評估中，他給我的成績最差，我的考核成績也就被拉下來了，因此，現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則而得罪他？最后一個就是項目中專業(yè)知識技能考核，財務部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務專業(yè)人員能夠客觀和準確評估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財務部門進行評估，這樣科學么？ ……　　聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設計得就有問題，問題到底在哪里？考核內(nèi)容指標體系如何設計才能適應不同性質(zhì)崗位的要求，公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案？目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題，總經(jīng)理陷入了深深的思考中。問題： 您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？ 您認為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？ 您認為天宏公司的績效考核指標內(nèi)容有哪些問題？ 結合企業(yè)實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學？民主評議的方式是否合適？ 如何設計新的績效管理體系，應從哪些地方入手？公司背景：　　天宏鐵路有限責任公司（以下簡稱天宏公司）是1998年在國家鐵路運輸整體提出網(wǎng)運分離的號召下，前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集團投資控股。　　天宏公司在成立之初，為了實現(xiàn)市場化運營和管理，引入了現(xiàn)代化的法人治理結構，進行產(chǎn)權結構的現(xiàn)代化變革，同時為了充分的調(diào)動各級人員的積極性，大膽引入市場化的用人機制，由過去傳統(tǒng)的一種用工形式國家正式工，轉(zhuǎn)變成正式工三年一簽的勞動合同工，同時相對擴大了非正式工的人員比例的形式，通過這些多種形式的改革，天宏公司內(nèi)生動力，實現(xiàn)了當年鋪通當年運輸?shù)男袠I(yè)先例，同時節(jié)省大量人工，也為國家和企業(yè)節(jié)省了大量開支，并為下一階段企業(yè)快速發(fā)展奠定了良好基礎。 網(wǎng) 友 案 例 分 析 觀 點個人看法作者:慕紫發(fā)布時間:2004/1/3 我看完這案例后，想提幾點個人看法：我覺得天宏公司的績效考評體系本身就有問題；在考評指標的設置上、評分權重上、考評人上、考評的結果分析上都存在著不符合實際要求的因素。因此從根本上，指導思想上就不正確，往后的結論就未必全都正確。在考評上，所謂的全員參與，我覺得該打個“？”。就算中高層管理人員進行年終述職，也只是代表參加，還不是每個人都參與。有時有些工作是很得罪人的，正也許這些人在這些時候為了個人利益而故意損人是極有可能的。退一步，每個人評判事物的標準也都不一樣?。≡诳荚u上，應采用多種形式的考評方式爭取更加公平公正。合理的績效評估還需和日常管理職能、薪酬體系相掛鉤的。 觀 點任重道遠作者:langzhijian發(fā)布時間:2003/11/25 績效評估體系的建立從來就是一項長期管理投資，天宏公司剛剛開始建立科學的現(xiàn)代考評制度，當然免不了要經(jīng)歷一番探索的過程。暫時的不公平和欠科學的現(xiàn)象是不可避免的。 我認為天宏公司的績效評估體系的最大問題在于指標設置過于簡單，沒有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。比如，汽車司機和行政人員的交流能力指標的權重相同，導致考核的可信度下降；其次，我們是否應該考慮360度績效考核的必要性以及評估者的選擇問題。 上面兩個根本問題導致了案例中出現(xiàn)的問題——業(yè)績出色反而居于末尾；這個問題我想有兩方面的來源： 一是評估人員的不公正評分，比如財務人員的按原則辦事得罪了評估者，導致得到的分數(shù)較低；二是評判標準模糊，該量化的沒有量化，導致主管偏差，比如有人埋頭苦干，但是平時不善于溝通，所以得到較低的分數(shù)。 所有的這些問題其實歸根結底都是由于每個崗位的績效定義不夠清晰，工作業(yè)績不能從平時的記錄中得出來。加上中國的企業(yè)文化向來就是以人際關系為主，而不是以業(yè)績?yōu)橹?，不夠清晰的業(yè)績標準當然會被人際紐帶所歪曲。 要解決這些問題，我認為要從以下幾點出發(fā)： （1）細化績效定義，盡量量化標準； （2）根據(jù)崗位的特殊性區(qū)分可量化和不可量化指標； （2）建立日?？冃в涗洐n案，為可量化指標的評定提供依據(jù)； （3）辯證看待和使用360度績效考核方法，并非所有指標都要采取360考核； （4）利用這個機會在全企業(yè)展開不同程度的公開討論，尤其是應該澄清到底哪些行為值得鼓勵，哪些行為應該堅決屏棄。建立注重績效、尊重能力的企業(yè)文化，讓員工建立基本的是非觀。 （5）執(zhí)行本次考評的大部分結果，維持考評的嚴肅性。個別錯案應個別考慮。 （6）開展崗位測評，將不同崗位劃分到不同級別，這樣有利于績效評估與薪酬設計的配合。同一級別的崗位拿同一標準范圍內(nèi)的工資，這樣既可以減少崗位間不公平導致的沖突，又可以促進同級別內(nèi)一定的競爭。 觀 點對天宏公司的績效管理體系的分析作者:三青松發(fā)布時間:2003/11/11 我認為有以下幾點問題；考核的要項不合理?？己说牧鞒滩粚ΑＲ话銘陨霞?、下級、同級考核成績占總分的比例。考核項目占的比重應調(diào)整?？己说男哦葢僭u估?？己说哪繕藨撟屆總€被考核人充分熟知。 觀 點11111111作者:雅鄉(xiāng)發(fā)布時間:2003/10/28 1111111 觀 點審視天宏公司的績效管理體系（接上）作者:nihao8發(fā)布時間:2003/10/28 二、 設計新的績效管理體系： 明確考核目標： 由公司領導牽頭，組成由人力資源和各部門負責人參與的領導小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核分目標?？荚u目標的制定，應從“為人事提供依據(jù)”和“促進員工個人績效發(fā)展”兩方面著手。 2．調(diào)整人力資源部的工作 增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計，填表，計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考評方案及考評方案完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術培訓，對員工做好考評宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評計劃，使他們明白考評的過程，以便考評順利進行。 3．確定考核人員： 民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種分量很小的參考。組建考評小組。針對各部門負責人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成。針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表與該部門負責人組成。人力資源部主要負責考評的組織與執(zhí)行，以及對考評人員的技能培訓和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考評人為公司領導代表與本部門負責人。 4．制定考評內(nèi)容： a)績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考評內(nèi)容是工作業(yè)績，工作能力，個人主觀能動性。所設立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應基本相等。 b)根據(jù)各部門考核目標，根據(jù)人力資源部對各部門的深入認識，制定各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時，也要做一定的調(diào)整。人力資源部負責做細做好每一方面。 c)每一個考評項目，都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要作細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有這樣才能實現(xiàn)考評目標。 案例中提到，是否對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進行處理。針對這一點，我認為，錯不在于這些員工，錯在所制定的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權威性而錯誤的處理工作出色的員工。人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制定新的考評方案。公司領導應做好解釋工作。觀 點審視天宏公司的績效管理體系作者:nihao8發(fā)布時間:2003/10/28 天宏公司轉(zhuǎn)變思想觀念，大膽引入市場化用人機制，充分調(diào)動各級人員的積極性，對公司進行多層次的改革。這一方面，天宏公司做得十分出色。然而改革總是有曲折的，公司面對的績效管理體系問題便是前進道路上的曲折。一、 問題分析： 績效管理目標不明確：首先，我們知道，公司的目標是提高公司業(yè)績，績效管理目標要與公司目標保持高度一致。因此，績效管理目標應定性為準確評估員工績效，并督促員工努力提高個人績效，從而實現(xiàn)公司目標。然而，天宏公司績效管理體系并不能準確反映員工的績效。人力資源部的目標定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。 資源部的工作重點不當：人力資源部的工作重點應放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調(diào)整上，然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統(tǒng)計、填表、計算、平均、排序發(fā)布上。而沒有進行有重大意義的工作分析的工作。 考評人員有很大局限性： a)民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見，偏見，不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑，另一方面，大范圍統(tǒng)計，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評結果都一樣，績效考評也失去了意義。 b)考評人員未經(jīng)培訓，在民主評議中，對考評人員進行培訓是不可能的，而人力資源部對公司領導培訓也做得不好。 考評內(nèi)容不合理： a)考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不他的全部生活。作為公司，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人與公司目標達成相關的部分。.天宏公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使得考核結果梯度不明朗。 b)考評內(nèi)容過于統(tǒng)一：對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考評應有不同的側重，針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目，然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一