【正文】 業(yè) 各 級 管 理 人 員 都 有 使 命 感 ， 進(jìn) 而 發(fā) 揮 創(chuàng) 造 力 ， 使 公 司 具 有 運(yùn) 行 活 力 ， 進(jìn) 而 對 人 力 資源 進(jìn) 行 整 合 ， 使 優(yōu) 者 得 其 位 ， 劣 者 有 壓 力 并 形 成 向 上 動 力 ， 使 企 業(yè) 目 標(biāo) 在 優(yōu) 化 的 人 力 資源 作 用 下 得 以 順 利 實 現(xiàn) 等 問 題 ， 正 是 績 效 考 核 所 要 解 決 的 最 本 質(zhì) 的 問 題 。 企 業(yè) 要 開 展 績 效 考 核 工 作 ， 核 心 問 題 是 使 企 業(yè) 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 得 以 順 利 實 現(xiàn) 。將績效考核的結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，可以促進(jìn)上下級之間的溝通，使雙方了解彼此的愿望，達(dá)到有效地加強(qiáng)和保持良好的績效。績效考核明確工作的標(biāo)準(zhǔn)，為員工調(diào)整工作行為提供參考和指南?？冃Э己丝梢源_定培訓(xùn)需求，并為開發(fā)員工潛力提供依據(jù)，也是檢驗培訓(xùn)與開發(fā)工作的手段?？冃Э己耸且环N控制手段，是人員錄用 任職 晉升 淘汰 培訓(xùn) 獎懲 薪酬等人事決策的依據(jù)。為加強(qiáng)和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，規(guī)范公司對員工的考察和評價，特制定本方案。 他們每月召開一次戰(zhàn)略會議，每季度與 IT 管理高層召開一次行動監(jiān)督委員會會議，每半年召開一次預(yù)算及行動計劃評估會議。 最后，團(tuán)隊管理層定義度量過程，在其中包括進(jìn)度檢查和預(yù)定義的修正措施。 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃的團(tuán)隊會執(zhí)行一項投資回報分析，以預(yù)測企業(yè)價值并調(diào)整相應(yīng)的資源。期望結(jié)果便是戰(zhàn)略計劃的實際成果。 最后，戰(zhàn)略計劃還必須根據(jù)至關(guān)重要的成功因素定義出標(biāo)準(zhǔn)的度量過程。 戰(zhàn)略計劃必須指出團(tuán)隊取得成功所需的資源，例如預(yù)算或與其他團(tuán)隊的依賴關(guān)系。18 / 34要實施戰(zhàn)略計劃，需要進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃，才能取得成功。 在每年的會議期間，Microsoft IT 經(jīng)理都會定義幾個我們稱之為“戰(zhàn)略”的關(guān)鍵項目，實施這些戰(zhàn)略的目的是交付當(dāng)前財年的預(yù)期行動計劃結(jié)果。 Microsoft IT 經(jīng)理每年都要進(jìn)行審查，以了解團(tuán)隊、業(yè)務(wù)單位、公司或市場的變更。 行動計劃是從策略中定義的，它是團(tuán)隊管理為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)而開發(fā)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)計劃。 目標(biāo)宣言清楚地表達(dá)了團(tuán)隊的目標(biāo)。 微軟的企業(yè)績效管理系統(tǒng)BPM 的目標(biāo)是確保微軟實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。 年度加薪、授權(quán)、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入績效觀察期。做到任務(wù)目標(biāo)計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。 績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的比例都很?。?個人任務(wù)目標(biāo)計劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。 微軟公司的績效管理現(xiàn)狀 微軟的績效管理理念微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。對于員工也沒有風(fēng)險：股權(quán)歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認(rèn)購。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎勵——取決于個人的績效和對于公司的長期價值。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它是吸引人才最重要的手段，過去十幾年里，微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。 蓋茨總結(jié)過微軟的“最好的員工”所具有的特質(zhì)，其中有這樣幾條： ①對產(chǎn)品、技術(shù)有強(qiáng)烈的興趣，甚至是布道者般的虔信和激情； ②與公司一致的長期目標(biāo)和思維，能自我激勵和不斷自我完善； ③具有特長的知識和技能，有迅速學(xué)習(xí)的能力； ④專注于競爭對手，從競爭對手學(xué)會更聰明的做法，避免它們的錯誤； ⑤會思考，更會行動；能夠迅速決斷，承諾結(jié)果。但是，由于微軟選用人的原則是注意非常具體的技能和經(jīng)驗，選到的人立即被放在非常具體的職位上，高速運(yùn)轉(zhuǎn)使得許多人不可能找到時間和精力去進(jìn)行專職之外的“自學(xué)”、“實習(xí)”，從而難以擴(kuò)展、提高能力和知識。對人員培訓(xùn)的原則是：5%通過培訓(xùn)，95%靠自學(xué)和在職“實習(xí)”；公司業(yè)務(wù)在員工沒有能“跟著成長”時，就已被淘汰。 而 在 等 待 獲 批 的 這 8 個 月 中 ,雅 虎 搜 索 市 場 份 額 流 失 了 近 五分 之 一 。 此 后 ,微 軟 收 購 雅 虎 的 邀 約 遭到 時 任 雅 虎 首 席 執(zhí) 行 官 楊 致 遠(yuǎn) 的 拒 絕 。 可 以 說 ,雙 方 達(dá) 成 交 易 的 進(jìn) 展 非 常 緩 慢 。 　 　 據(jù) 了 解 ,微 軟 和 雅 虎 去 年 7 月 簽 訂 為 期 長 達(dá) 10 年 的 網(wǎng) 絡(luò) 搜 索 合 作 協(xié) 議 ,此 為 微 軟組 建 在 線 業(yè) 務(wù) 以 抗 衡 谷 歌 所 作 的 最 大 努 力 。 根 據(jù) 雙 方 此 前 達(dá) 成 的 協(xié) 議 ,微 軟 將 成 為 雅 虎 搜 索 的 技 術(shù)提 供 商 ,而 雅 虎 將 獨 家 負(fù) 責(zé) 兩 家 公 司 全 球 范 圍 內(nèi) 的 搜 索 廣 告 銷 售 事 務(wù) ,但 具 體 將 使 用 微軟 網(wǎng) 絡(luò) 廣 告 平 臺 。 微軟最新動態(tài)2022 年 2 月 20 日 微 軟 收 購 雅 虎 ， 已 獲 得 歐 盟 批 準(zhǔn) ,經(jīng) 歷 了 整 整 8 個 月 的 等 待 ,美國 司 法 部 和 歐 盟 執(zhí) 委 會 無 條 件 批 準(zhǔn) 微 軟 的 搜 索 合 作 協(xié) 議 。 　 　 微 軟 （ 中 國 ） 有 限 公 司 宣 布 ， 向 地 震 災(zāi) 區(qū) 捐 款 100 萬 元 人 民 幣 ， 援 助 災(zāi) 區(qū) 人 民 ；并 在 第 一 時 間 創(chuàng) 建 了 內(nèi) 部 賑 災(zāi) 網(wǎng) 站 ,　 迅 速 向 其 員 工 發(fā) 出 號 召 ， 動 員 大 家 伸 出 援 手 ，踴 躍 捐 款 。 　 　 微 軟 在 中 國 的 慈 善 事 業(yè) 。 　 　 微 軟 中 國 公 司 深 知 自 己 的 成 功 離 不 開 政 府 部 門 的 支 持 、 業(yè) 界 伙 伴 的 信 任 和 廣 大 用 戶的 厚 愛 。 這 一 階 段 的 微 軟 中 國 將 以 與中 國 共 同 進(jìn) 步 與 共 同 發(fā) 展 為 目 標(biāo) ， 加 大 對 中 國 軟 件 產(chǎn) 業(yè) 的 投 資 與 合 作 ， 在 自 身 發(fā) 展 的 同時 ， 促 進(jìn) 中 國 IT 產(chǎn) 業(yè) 發(fā) 展 自 有 知 識 產(chǎn) 權(quán) 。 在 這 一 階 段 ， 微 軟 在 中 國 相繼 成 立 了 微 軟 中 國 研 究 開 發(fā) 中 心 、 微 軟 全 球 技 術(shù) 支 持 中 心 和 微 軟 亞 洲 研 究 院 這 三 大 世 界級 的 科 研 、 產(chǎn) 品 開 發(fā) 與 技 術(shù) 支 持 服 務(wù) 機(jī) 構(gòu) ， 微 軟 中 國 成 為 微 軟 在 美 國 總 部 以 外 功 能最 為 完 備 的 子 公 司 。 在 這 一 階 段 ， 微 軟 主 要 是 發(fā)展 了 自 己 的 市 場 和 銷 售 渠 道 。 微 軟 在 中 國 也 已 經(jīng) 跨 越 了三 大 發(fā) 展 階 段 。 公 司 目 前 在 60 多 個 國 家 設(shè) 有 分 公 司 ， 全 世 界 雇 員 人 數(shù) 近 91,000 人 。 2022 年 9 月 ， 鑒 于經(jīng) 濟(jì) 低 迷 ， 美 國 政 府 有 意 重 振 美 國 信 息 產(chǎn) 業(yè) ， 拒 絕 拆 分 微 軟 。 微 軟 的 巨 大 影 響 已 經(jīng) 對 軟 件 同 行 構(gòu) 成 了 極 大 的 壓 力 ， 也 把 自 己 推 上 了 反 壟 斷 法 的 被 告位 置 。 在 IT 軟 件 行 業(yè) 流 傳 著 這 樣 一 句 告 誡 ： “永 遠(yuǎn) 不 要 去 做 微 軟 想 做 的 事 情 ”。 為 了 挽 回 市 場 ， 微 軟 正 在 醞 釀 新 一 代 的 Windows 7 系 統(tǒng) ， 該 系 統(tǒng) 的 正 式 版 已 經(jīng) 上 市 ， 這 將 是 微 軟 的 “救 命 稻 草 ”！ 。 Vista 擁 有 7 個 版 本 。Vista 系 統(tǒng) 引 入 了 用 戶 賬 戶 控 制 的 新 安 全 措 施 ， 并 且 引 入 了 立 體 桌 面 、 側(cè) 邊 欄 等 ， 是界 面 更 加 華 麗 。 Windows XP 又 一 次 成 為 軟 件 發(fā) 展 史 上 的經(jīng) 典 之 作 。 它 還 拓 展 了 多 媒 體 應(yīng) 用 方 面 的 功 能。 　 　 2022 年 ， 微 軟 結(jié) 合 Windows 98 和 Windows 2022 系 列 的 優(yōu) 點 ， 推 出 了 Windows XP 操 作 系 統(tǒng) ， XP 的 意 思 是 “體 驗 ”。 微 軟 乘 勝 追 擊 ， 在 98 年 ， 微軟 推 出 了 Windows 98 操 作 系 統(tǒng) ， 這 是 其 歷 史 上 影 響 時 間 最 長 、 最 成 功 的 操 作 系 統(tǒng) 之 一， 在 此 基 礎(chǔ) 上 ， 微 軟 推 出 了 Windows 98 第 二 版 以 及 千 年 版 （ Millennium 版 ， 即 ME版 ） 。20 世 紀(jì) 80 年 代 末 90 年 代 初 ， 微 軟 在 其 MSDOS 操 作 系 統(tǒng) 的 基 礎(chǔ) 上 推 出 了 Windows 3 系 統(tǒng) ， 進(jìn) 行 了 一 次 有 利 的 嘗 試 。 美 國 最 受 贊 賞 公 司 排 行 榜 第 10 位 。 由 世 界 品 牌 實驗 室 獨 家 編 制 的 2022 年 度 (第 六 屆 )《 世 界 品 牌 500 強(qiáng) 》 微 軟 擊 敗 哈 佛 大 學(xué) 從 去 年 的第 七 名 躍 居 第 一 ,在 《 巴 倫 周 刊 》 公 布 的 排 在 編 制 的 2022 年 度 2022 年 度 全 球 100 家大 公 司 受 尊 重 度 排 行 榜 中 名 列 第 二 十 二 。微 軟 公 司 于 1992 年 在 中 國 北 京 設(shè) 立 了 首 個 代 表 處 ， 此 后 ， 微 軟 在 中 國 相 繼 成 立 了研 究 開 發(fā) 中 心 、 微 軟 全 球 技 術(shù) 支 持 中 心 和 等 科 研 、 產(chǎn) 品 開 發(fā) 與 技 術(shù) 支 持 服 務(wù) 機(jī) 構(gòu) 。 其主要產(chǎn)品為 Windows 操作系統(tǒng)、Inter Explorer 網(wǎng)頁瀏覽器及 Microsoft Office 辦公軟件套件。目前是全球最大的電腦軟件提供商。 微軟公司概況 微軟概況微軟公司是世界 PC 機(jī)軟件開發(fā)的先導(dǎo)，由比爾（三）對員工的作用（1）提升自身績效績效管理是“激勵因素”的體現(xiàn)，員工因此從主觀和客觀的角度獲得了自我完善的動力和信息，在績效反饋的指導(dǎo)下改進(jìn)工作方法，完善自身素質(zhì)，從而提高自身績效。（2）優(yōu)化溝通績效管理系統(tǒng)提供了一個上下級之間工作信息溝通的平臺，減少了很多因職責(zé)不明或決策延遲而產(chǎn)生的誤解，從而優(yōu)化了溝通。（二）對管理者的作用（1）合理分權(quán)擬定績效計劃的過程本身就是管理者與被管理者之間建立了基于績效承諾基礎(chǔ)上的科學(xué)合理的分權(quán)。（3）樹立良好的組織文化績效管理系統(tǒng)要求組織提倡的價值觀與它實際的價值觀保持一致，因此在實話的過程中能推動組織文化的塑造和完善。（2）促進(jìn)組織戰(zhàn)略變革14 / 34有效的績效管理系統(tǒng)在組織的發(fā)展中具有預(yù)警功能，一旦發(fā)現(xiàn)潛在的問題就發(fā)出信號，避免重大問題發(fā)生。 績效管理的作用無論從組織、管理者還是被管理者的角度，績效管理都起著非常重要的作用。（三）應(yīng)用（1）在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途；（2）制定績效改進(jìn)計劃：①切合實際； ②時間約束； ③具體明確。②確定考核周期和考核辦法：考核周期的確定與企業(yè)的實際情況、被考核者在企業(yè)中的職位等因素有關(guān)。（二）實施（1）績效輔導(dǎo)：①績效溝通：a、計劃跟進(jìn)與調(diào)整；b、過程輔導(dǎo)與激勵。（2）確定績效標(biāo)準(zhǔn)：①績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：將考核要項逐一進(jìn)行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。13 / 34 績效管理的基本流程績效考核全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三大部分內(nèi)容：（一）計劃（1）確定工作要項：工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。⑦推動關(guān)鍵績效指標(biāo)的使用，以協(xié)助績效管理方案的實施和優(yōu)化。⑤在部門/分支機(jī)構(gòu)層面選定關(guān)鍵績效指標(biāo)。③設(shè)立大家認(rèn)同的績效指標(biāo)的選定和考核流程。為了達(dá)成我們的愿景和目標(biāo)，我們怎樣才能保持繼續(xù)成長和學(xué)習(xí)的能力？財務(wù)類指標(biāo)如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部流程類指標(biāo)如：生產(chǎn)力水平產(chǎn)品直通率新產(chǎn)品開發(fā)周期學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)如：員工素質(zhì)測評達(dá)到中/優(yōu)良員工內(nèi)/外受訓(xùn)時間不低于 a 小時公司戰(zhàn)略公司愿景 公司使命平衡記分法框架圖(2)平衡記分卡的作用①使關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取與公司戰(zhàn)略相結(jié)合。在顧客服務(wù)方面，如果要達(dá)成我們的愿景，顧客對我們會有什么看法？③內(nèi)部流程方面。①財務(wù)方面。12 / 34平衡記分卡最大的貢獻(xiàn)在于告訴我們應(yīng)該從哪幾個方面來關(guān)注績效，有助于解決績效評估的全面性、科學(xué)性和客觀性問題。如下圖所示11 / 34公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃關(guān)鍵績效指標(biāo)的收集與創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)與崗位分工現(xiàn)有工作績效匯報系統(tǒng)國際同行業(yè)公司和國內(nèi)主要競爭對手考核標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)篩選與公司戰(zhàn)略及計劃密切相關(guān)的指標(biāo)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗 配合政策與競爭力分析的需要發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值動因各崗位指標(biāo)平衡關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計來源（5） 、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立流程KPI 指標(biāo)的提取，可以用“十字對焦、職責(zé)修正”一句話來概括，但在具體的操作過程中，要做到