【正文】 力等。 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果（PM）工作績效行為（P因素）表3－1 各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果 類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ414243444546474849050合計表3－1中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級理解自己的工作計劃和設(shè)想、對下級工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴格督促下級完成工作任務(wù)、是否了解下級職責(zé)、是否要求下級做工作進展報告、工作計劃性強否、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識技能、對工作是否有明確的方針等。每題最高分為5分，最低分為1分。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績效，又重視團體維系）、P型（重視工作績效）、M型（重視團體維系）和pm型（既不重視工作績效，也不重視團體維系）。前一種職能簡稱為P(performance),后一種職能簡稱為M(maintenance).。（3）本企業(yè)工作制度狀況評價，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵，共由十九個問題組成。（2）本企業(yè)工作情景狀況評價，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。 企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進行組織機構(gòu)調(diào)整，建立績效管理體系，加強企業(yè)的規(guī)范性運作，我們采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進行了調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。第四步：績效管理體系建立。第三步：工作分析。第二步：組織機構(gòu)調(diào)整。第三部分 BZ公司績效管理體系設(shè)計 項目流程 對BZ公司的績效管理體系進行重新設(shè)計，不僅要解決目前BZ公司績效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績效管理體系的建立使各級管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為BZ公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對項目實施流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示企業(yè)基本情況診斷 組織機構(gòu)調(diào)整 工作分析 績效管理體系建立 圖3－1 項目實施流程第一步：企業(yè)基本情況診斷?！ぷ鞣治?，造成員工之間職責(zé)不清，無法進行正確地考核。這樣才不會造成員工對績效考核的不理解，抵觸情緒大。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，BZ公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應(yīng)達成的績效標準。而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關(guān)系進行詳細地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核在實施過程中流于形式。應(yīng)該讓對某個績效指標最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標進行評價。要想使考核有效進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。在BZ公司的績效指標中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標。對任務(wù)績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。但是對于科學(xué)確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的，同時也是比較難于解決的問題?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤ㄎ坏牟煌厝粠韺嵤┓椒ㄉ系牟町?。 表2－1 車間主任的績效考核表序號考核內(nèi)容總分考核標準1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故10發(fā)生損失在200元及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，質(zhì)量事故未處理此項為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費用在100元以上或損失在500元以上，此項為0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常維護保養(yǎng)10上級檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級檢查不合格1次扣5分10 校隊、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無誤5核對、復(fù)核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計100 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價考核的定位，是績效考核的核心問題。 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績效考核于1999年制定實施。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達2000多萬元。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。另外，沒有將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題。這就導(dǎo)致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度?？冃Ч芾磉^程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對考核的標準的設(shè)定主觀性程度過高?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)設(shè)計方面最大的一個問題是單方面強調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準備工作，也就是從績效目標的設(shè)定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。由于對績效管理的片面認識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)。 績效管理中普遍存在的問題績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出的考核、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。 績效管理中的幾個關(guān)鍵要素：。 績效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題 績效管理的關(guān)鍵要素通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃 。為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。而績效考核則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。因此績效是決定薪酬的一個重要因素?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。從廣義的角度上說工作分析也是績效管理的內(nèi)容之一。其作用、地位如圖1－4所示。企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。因此基于戰(zhàn)略的績效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。績效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。 績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系圖1－3 績效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說明要實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)說明這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的；公司年度目標、部門年度目標、部門季度目標、崗位目標說明做這些事情的階段性的與分解的目標是什么；績效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對，做好。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時期內(nèi)的績效表現(xiàn)反映出來?？冃Э己说慕Y(jié)果可以用來衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何。這是績效考核結(jié)果最重要的用途。如果員工在某方面的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作?？冃Э己说慕Y(jié)果也可以為職位的變動提供一定的信息。另外薪酬的調(diào)整往往也由績效來決定。一般來說，為了增強報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分報酬是與績效掛鉤的。因此績效考核結(jié)果有多種用途：。而員工所看重的還有許多激勵因素，例如培訓(xùn)和自我提高的機會。因為對于一個企業(yè)、一個組織來說，它需要保留住那些能夠取得好績效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績效。 傳統(tǒng)上，人們績效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等。 績效考核結(jié)果利用多年以來，實施績效考核的人們認識到，績效考核實施成功與否，很關(guān)鍵的一點在于績效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。由于剛剛討論完員工在本績效周期中的績效結(jié)果以及績效的改進計劃，因此在制定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進的問題來制定。一個績效周期的結(jié)束，同時也是下一個績效周期的開始。通過績效反饋面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改進績效計劃的方法和具體的計劃。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。每個人都有被別人認可的需要。管理者對員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃?？冃Х答伱嬲勚饕康氖牵?。管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談?？冃Э己说囊罁?jù)就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關(guān)鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關(guān)鍵績效指標要求的依據(jù)。在績效實施的過程中對員工的績效信息進行記錄和收集，是為了在績效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進績效的事實依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因，在爭議仲裁中保護當(dāng)事員工的利益。但客觀、公正的績效考核一定不會是憑感覺，而是依據(jù)在績效實施和管理過程中收集和記錄的信息。因此，通過在績效實施過程中員工與管理者的溝通，可以對績效計劃進行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。因此，在績效實施的過程中進行持續(xù)的績效溝通的第一目的就是為了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。 員工和管理者通過溝通共同制定了績效計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進行指導(dǎo)和反饋。在工作的過程中，管理者要對被考核者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。，該文檔中包括被管理者的工作目標、實現(xiàn)工作目標的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標和標準、各項工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標準、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達成了共識。 當(dāng)管理者和被管理者經(jīng)過共同溝通完成績效計劃時，應(yīng)看到如下結(jié)果：，并且員工清楚地知道自己的工作目標與組織的整體目標之間的關(guān)系。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。績效計劃發(fā)生在新的績效期間的開始。對卓越標準考核的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。卓越標準的水平并非每個被考核對象都能達到，只有一小部分被考核對象可以達到?？己说慕Y(jié)果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。并且，對一定的職位來說，基本標準可以有限度地描述出來。基本標準是指對某個被考核對象而言期望達到的水平。高績效的個人或團隊通常都有清晰的目標，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。不設(shè)定績效指標，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道