【正文】 系，因此，對(duì)于管理中所存在的問(wèn)題沒(méi)有充分、及時(shí)的暴露出來(lái)，加之績(jī)效考評(píng)手段不恰當(dāng)，使得管理者在考評(píng)中流于形式，對(duì)管理者能力的提升沒(méi)有起到有效的促進(jìn)作用。后端沒(méi)有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒(méi)有有效的應(yīng)用也無(wú)法得到應(yīng)用。缺少績(jī)效反饋體系在績(jī)效管理系統(tǒng)中缺少績(jī)效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒(méi)有完整地積累下來(lái)?？?jī)效職責(zé)體系不合理各職能部門(mén)的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，作為考評(píng)者無(wú)法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門(mén)給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠，使海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。技術(shù)方面考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，考評(píng)指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)；沒(méi)有有效地設(shè)計(jì)不同部門(mén)、不同崗位的考評(píng)指標(biāo)，使考評(píng)不能標(biāo)準(zhǔn)化，使考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果難以服眾；對(duì)中層管理人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來(lái)工作上的困難，導(dǎo)致部分部門(mén)負(fù)責(zé)人在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。因此，此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績(jī)效經(jīng)營(yíng)與管理秩序。 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系架構(gòu)圖6 績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績(jī)效管理體系主要包括：績(jī)效計(jì)劃體系、績(jī)效反饋體系、績(jī)效考評(píng)體系、績(jī)效組織責(zé)任體系。 發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能績(jī)效管理是通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和效果進(jìn)行控制和管理的過(guò)程。績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息?？?jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機(jī)的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實(shí)現(xiàn)人力資源管理的目的。n 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績(jī)效管理制定相關(guān)內(nèi)容提供基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)公司崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理的分配崗位職責(zé)，并制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，這些是績(jī)效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進(jìn)行目標(biāo)分解，制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)； n 培訓(xùn)管理系統(tǒng)通過(guò)設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持；n 績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，并把公司目標(biāo)在公司內(nèi)部進(jìn)行分解，分解到各層級(jí)部門(mén)和各個(gè)人的頭上，并對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行管理，來(lái)保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；n 績(jī)效管理的理念是“個(gè)人與公司共同發(fā)展”，從成長(zhǎng)的角度來(lái)看待組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，成長(zhǎng)管理系統(tǒng)為績(jī)效管理系統(tǒng)提供實(shí)施中部門(mén)和個(gè)人的成長(zhǎng)信息。n 績(jī)效管理通過(guò)對(duì)績(jī)效實(shí)施過(guò)程中信息的分析，找出公司和個(gè)人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓(xùn)管理系統(tǒng)輸出培訓(xùn)要求；n 根據(jù)績(jī)效考評(píng)中個(gè)人和部門(mén)的績(jī)效表現(xiàn)，為激勵(lì)管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績(jī)效管理是價(jià)值分配的基礎(chǔ)，這其中最直接的表現(xiàn)就是對(duì)薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)；n 通過(guò)績(jī)效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長(zhǎng)過(guò)程中所存在的不足，為提高其工作效率進(jìn)一步對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。 強(qiáng)化公司對(duì)寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對(duì)海通集團(tuán)未來(lái)的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設(shè)計(jì)海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，必須把強(qiáng)化公司對(duì)其管控作為績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中重要的指導(dǎo)思想。設(shè)計(jì)思路總結(jié)如下：l 在公司內(nèi)部樹(shù)立全新的績(jī)效管理理念l 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系架構(gòu)l 發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能l 構(gòu)建績(jī)效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系l 通過(guò)績(jī)效管理提升管理人員的管理能力l 強(qiáng)化公司對(duì)寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施第五節(jié) 解決思路從對(duì)海通集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)態(tài)描述中知道，海通集團(tuán)目前績(jī)效管理上的問(wèn)題，集中體現(xiàn)在績(jī)效管理系統(tǒng)的不完善、績(jī)效管理操作技術(shù)上的不足等方面；針對(duì)海通集團(tuán)在績(jī)效管理上存在的問(wèn)題，此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)將會(huì)從以下方面進(jìn)行解決：l 建立三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級(jí)部門(mén)（含寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、投資子公司（事業(yè)部）及公司、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部相關(guān)部門(mén)，以下同）和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成；l 建立三層四級(jí)績(jī)效反饋體系和三級(jí)會(huì)議體系，借助公司行政管理體系，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時(shí)，為績(jī)效考評(píng)提供原始數(shù)據(jù)支持；l 完善績(jī)效考評(píng)體系。216。 合理的績(jī)效考評(píng)方法，一方面可以避免工作壓力無(wú)法向下傳遞的問(wèn)題；另一方面可以克服以往績(jī)效考評(píng)中存在的平均主義傾向；216。l 建立完善的績(jī)效管理組織責(zé)任體系，確定各個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作。在績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的初期，通過(guò)各種制度的頒布和強(qiáng)化檢查，以行政手段強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的支持。第六節(jié) 方案分析 方案可能產(chǎn)生的問(wèn)題l 公司員工對(duì)新觀念的認(rèn)同；l 方案對(duì)公司員工工作量的加大；l 方案對(duì)前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對(duì)公司員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。第二部分 運(yùn)作篇第一節(jié) 績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖方法流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理要項(xiàng)控制措施 績(jī)效考評(píng)對(duì)象周期部門(mén)個(gè)人寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）公司績(jī)效管理圖9 績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖說(shuō)明：l 績(jī)效管理的對(duì)象n 集團(tuán)績(jī)效n 寧波本部與營(yíng)銷(xiāo)總部績(jī)效n 投資子公司（事業(yè)部）績(jī)效n 各層級(jí)部門(mén)（含公司、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部各部門(mén)，以下同）績(jī)效n 個(gè)人績(jī)效注：u 績(jī)效管理對(duì)象按照層級(jí)進(jìn)行劃分的目的是為了解決員工個(gè)人的績(jī)效與各層級(jí)部門(mén)績(jī)效掛鉤、各層級(jí)部門(mén)績(jī)效與公司業(yè)績(jī)掛鉤的問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)員工、各層級(jí)部門(mén)與公司的共同成長(zhǎng)；u 集團(tuán)績(jī)效主要體現(xiàn)于集團(tuán)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)達(dá)成，同時(shí)也是各層級(jí)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為集團(tuán)總裁的直接考評(píng)依據(jù)和公司其他高層管理者的績(jī)效考評(píng)參考；u 寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、投資公司（事業(yè)部）績(jī)效主要體現(xiàn)各自的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的達(dá)成，可以作為其負(fù)責(zé)人的直接考評(píng)依據(jù)；u 各層級(jí)部門(mén)績(jī)效主要體現(xiàn)各級(jí)部門(mén)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個(gè)人表現(xiàn)，它可以作為各層級(jí)部門(mén)主管的直接考評(píng)依據(jù)和內(nèi)部員工的考評(píng)參考；u 普通的員工績(jī)效是為了發(fā)現(xiàn)員工在其成長(zhǎng)過(guò)程中所存在的不足，為提高其工作效率而進(jìn)一步對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)不足的方面進(jìn)行培訓(xùn)等。注：u 集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、投資子公司（事業(yè)部）績(jī)效循環(huán)周期按月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于其目標(biāo)完成不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)其按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績(jī)效通過(guò)四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評(píng)，建議最低以月度為一個(gè)小的績(jī)效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考評(píng)時(shí)以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績(jī)效要與寧波本部績(jī)效掛鉤，寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)總的績(jī)效要與公司績(jī)效掛鉤。為更好的支持月度考評(píng)，我們建議最低以周度為一個(gè)小的績(jī)效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月根據(jù)四周的工作總結(jié)進(jìn)行閱讀總結(jié)，作為季度考評(píng)的參考；其部門(mén)總的績(jī)效要與集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部或投資子公司（公司）的績(jī)效掛鉤。u 普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進(jìn)行的原因是：?jiǎn)T工的月度崗位績(jī)效工資要與績(jī)效掛鉤，個(gè)人的發(fā)展要不斷地進(jìn)行微調(diào)才能與集團(tuán)的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績(jī)效以其三個(gè)月的滾動(dòng)加權(quán)所得，年度的考評(píng)以四個(gè)季度的考評(píng)結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的管理員工績(jī)效，為考評(píng)提供支持，我們建議最低以日為績(jī)效管理循環(huán)，通過(guò)每天早會(huì)和晚會(huì)，完成績(jī)效循環(huán)過(guò)程，每周對(duì)一周的工作進(jìn)行總結(jié)，作為月度考評(píng)的參考；普通員工總的績(jī)效要與部門(mén)的績(jī)效掛鉤。第二節(jié) 績(jī)效管理流程如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫(xiě)出書(shū)面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)調(diào)整。l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不宜過(guò)多，要制定出簡(jiǎn)單明了的KPI指標(biāo)（具體公司平衡計(jì)分卡體系）；l 考評(píng)的依據(jù)來(lái)源于在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段通過(guò)績(jī)效反饋體系積累的原始資料和目標(biāo)的完成情況等來(lái)確定；l 根據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的結(jié)果。第三節(jié) 績(jī)效計(jì)劃體系 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)（分子公司）績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃圖11 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系示意圖集團(tuán)績(jī)效計(jì)劃被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體績(jī)效計(jì)劃，即從集團(tuán)整體組織績(jī)效計(jì)劃――寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部績(jī)效計(jì)劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級(jí)部門(mén)績(jī)效計(jì)劃――個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，最后形成一個(gè)績(jī)效計(jì)劃的層級(jí)結(jié)構(gòu)。計(jì)劃層級(jí)年度季度月度周度日度公司級(jí)PsPsPs部門(mén)級(jí)PsPsPsPs員工級(jí)PsPsPsPsPs圖12 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系的運(yùn)作l 對(duì)于公司級(jí)（指集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計(jì)劃細(xì)化到季度和月度；l 對(duì)于部門(mén)級(jí)（指集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計(jì)劃細(xì)化到季度、月度和周度，細(xì)化時(shí)，各層級(jí)部門(mén)的季度計(jì)劃根據(jù)本部門(mén)的年度計(jì)劃和主管公司級(jí)的季度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，月度計(jì)劃根據(jù)本部門(mén)的季度計(jì)劃和公司的月度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，部門(mén)最低細(xì)化到周度；l 對(duì)于個(gè)人級(jí)（指部門(mén)員工），細(xì)化原理同部門(mén)級(jí)計(jì)劃的細(xì)化，個(gè)人級(jí)最低要細(xì)化到日，通過(guò)每日的早會(huì)完成；具體的績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容在三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系運(yùn)作中將作詳細(xì)介紹。進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是各級(jí)管理人員和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效計(jì)劃、并簽訂績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約的過(guò)程。一、績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是管理者和被管理者雙方對(duì)被管理者應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效合約，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)協(xié)議。二、績(jī)效計(jì)劃制定的原則不論是對(duì)于公司級(jí)、部門(mén)級(jí)還是員工級(jí)績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則：n 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則：要與提升集團(tuán)價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。n 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃相一致原則：設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇和權(quán)重、目標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。但是在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大，與流程和崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和管理要項(xiàng)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。n 可行性原則：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效提高。n 全員參與原則：在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。n 足夠激勵(lì)原則：使績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種追求績(jī)效的企業(yè)文化。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？荚u(píng)過(guò)程公正，考評(píng)結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)崗位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級(jí)體系。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同層級(jí)部門(mén)中類(lèi)似崗位各自的特色和共性。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：l 來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI崗位級(jí)KPI圖13 KPI的產(chǎn)生層級(jí)l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量l KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映l KPI是組織上下認(rèn)同的KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。具體來(lái)看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和個(gè)人級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；l 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程；l 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人；l KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。四、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)方法KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)從公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行分解，并充分考慮職能職責(zé)和流程要求，以下是KPI的設(shè)計(jì)流程。海通集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素應(yīng)是：擴(kuò)大國(guó)際國(guó)內(nèi)客戶數(shù)量、增加國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)量、新型營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)通路建設(shè)、良好的客戶關(guān)系管理、生銷(xiāo)能力動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場(chǎng)研究、項(xiàng)目評(píng)估、投資管理、投資收益等?？蛻絷P(guān)心的無(wú)外乎時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本四類(lèi)。（二）部門(mén)級(jí)KPI設(shè)計(jì)部門(mén)級(jí)KPI設(shè)計(jì)與公司的KPI設(shè)計(jì)思路基本相同，不同在于：部門(mén)級(jí)KPI的確定還需要考慮部門(mén)的職能職責(zé)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和主要流程，只有這樣，部門(mén)的KPI才能有效設(shè)計(jì)（三）崗位KPI設(shè)計(jì)崗位KPI的設(shè)計(jì)思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門(mén)KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對(duì)部門(mén)KPI有貢獻(xiàn)。（四）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選取對(duì)KPI主要運(yùn)用SMART原則來(lái)選取，一般一部門(mén)或崗位的KPI數(shù)目不應(yīng)超過(guò)5－10項(xiàng)。共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反