【正文】 在考評(píng)中流于形式，對(duì)管理者能力的提升沒有起到有效的促進(jìn)作用。缺少績(jī)效反饋體系在績(jī)效管理系統(tǒng)中缺少績(jī)效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。技術(shù)方面考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，考評(píng)指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)；沒有有效地設(shè)計(jì)不同部門、不同崗位的考評(píng)指標(biāo)，使考評(píng)不能標(biāo)準(zhǔn)化，使考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果難以服眾；對(duì)中層管理人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門負(fù)責(zé)人在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系架構(gòu)圖6 績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績(jī)效管理體系主要包括：績(jī)效計(jì)劃體系、績(jī)效反饋體系、績(jī)效考評(píng)體系、績(jī)效組織責(zé)任體系?？?jī)效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧瑥亩贡鞠到y(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息。n 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績(jī)效管理制定相關(guān)內(nèi)容提供基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過對(duì)公司崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理的分配崗位職責(zé)，并制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，這些是績(jī)效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進(jìn)行目標(biāo)分解，制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)； n 培訓(xùn)管理系統(tǒng)通過設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持；n 績(jī)效管理通過設(shè)定組織目標(biāo)，并把公司目標(biāo)在公司內(nèi)部進(jìn)行分解，分解到各層級(jí)部門和各個(gè)人的頭上，并對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行管理，來保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；n 績(jī)效管理的理念是“個(gè)人與公司共同發(fā)展”，從成長(zhǎng)的角度來看待組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，成長(zhǎng)管理系統(tǒng)為績(jī)效管理系統(tǒng)提供實(shí)施中部門和個(gè)人的成長(zhǎng)信息。 強(qiáng)化公司對(duì)寧波本部、營(yíng)銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營(yíng)銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對(duì)海通集團(tuán)未來的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設(shè)計(jì)海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，必須把強(qiáng)化公司對(duì)其管控作為績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中重要的指導(dǎo)思想。216。l 建立完善的績(jī)效管理組織責(zé)任體系，確定各個(gè)職能部門的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。第六節(jié) 方案分析 方案可能產(chǎn)生的問題l 公司員工對(duì)新觀念的認(rèn)同；l 方案對(duì)公司員工工作量的加大；l 方案對(duì)前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對(duì)公司員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。注：u 集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績(jī)效循環(huán)周期按月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于其目標(biāo)完成不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)其按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績(jī)效通過四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評(píng)，建議最低以月度為一個(gè)小的績(jī)效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考評(píng)時(shí)以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績(jī)效要與寧波本部績(jī)效掛鉤，寧波本部、營(yíng)銷部門總的績(jī)效要與公司績(jī)效掛鉤。u 普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進(jìn)行的原因是：?jiǎn)T工的月度崗位績(jī)效工資要與績(jī)效掛鉤，個(gè)人的發(fā)展要不斷地進(jìn)行微調(diào)才能與集團(tuán)的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績(jī)效以其三個(gè)月的滾動(dòng)加權(quán)所得，年度的考評(píng)以四個(gè)季度的考評(píng)結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的管理員工績(jī)效，為考評(píng)提供支持，我們建議最低以日為績(jī)效管理循環(huán)，通過每天早會(huì)和晚會(huì)，完成績(jī)效循環(huán)過程，每周對(duì)一周的工作進(jìn)行總結(jié)，作為月度考評(píng)的參考；普通員工總的績(jī)效要與部門的績(jī)效掛鉤。l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不宜過多，要制定出簡(jiǎn)單明了的KPI指標(biāo)（具體公司平衡計(jì)分卡體系）；l 考評(píng)的依據(jù)來源于在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段通過績(jī)效反饋體系積累的原始資料和目標(biāo)的完成情況等來確定；l 根據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的結(jié)果。計(jì)劃層級(jí)年度季度月度周度日度公司級(jí)PsPsPs部門級(jí)PsPsPsPs員工級(jí)PsPsPsPsPs圖12 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系的運(yùn)作l 對(duì)于公司級(jí)（指集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計(jì)劃細(xì)化到季度和月度；l 對(duì)于部門級(jí)（指集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計(jì)劃細(xì)化到季度、月度和周度，細(xì)化時(shí)，各層級(jí)部門的季度計(jì)劃根據(jù)本部門的年度計(jì)劃和主管公司級(jí)的季度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，月度計(jì)劃根據(jù)本部門的季度計(jì)劃和公司的月度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，部門最低細(xì)化到周度；l 對(duì)于個(gè)人級(jí)（指部門員工），細(xì)化原理同部門級(jí)計(jì)劃的細(xì)化，個(gè)人級(jí)最低要細(xì)化到日，通過每日的早會(huì)完成；具體的績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容在三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系運(yùn)作中將作詳細(xì)介紹。一、績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是管理者和被管理者雙方對(duì)被管理者應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效合約，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)協(xié)議。n 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃相一致原則：設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇和權(quán)重、目標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。n 可行性原則：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。n 全員參與原則：在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考評(píng)過程公正，考評(píng)結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同層級(jí)部門中類似崗位各自的特色和共性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：l 來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI崗位級(jí)KPI圖13 KPI的產(chǎn)生層級(jí)l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量l KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映l KPI是組織上下認(rèn)同的KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。四、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)方法KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)從公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行分解，并充分考慮職能職責(zé)和流程要求，以下是KPI的設(shè)計(jì)流程?？蛻絷P(guān)心的無外乎時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本四類。（四）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選取對(duì)KPI主要運(yùn)用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數(shù)目不應(yīng)超過5－10項(xiàng)。使用管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)?？蓪?shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績(jī)效計(jì)劃。（三）管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績(jī)效結(jié)果，其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的。n 權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效的影響程度。4. 寧波本部、營(yíng)銷部門經(jīng)與各投資子公司（事業(yè)部）、各層級(jí)部門商討確定部其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)。n 管理者信息：便于了解被管理者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。n 指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。（二）員工績(jī)效計(jì)劃的制定流程關(guān)鍵職責(zé)界定確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)檢查內(nèi)部一致性制定能力發(fā)展計(jì)劃確定指標(biāo)值分配權(quán)重設(shè)定管理要項(xiàng)圖14 員工績(jī)效計(jì)劃制定流程1．關(guān)鍵職責(zé)界定關(guān)鍵職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對(duì)目標(biāo)崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡(jiǎn)煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇上，要力爭(zhēng)做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績(jī)效水平。n 作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相對(duì)于管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)，其客觀性更強(qiáng)，對(duì)績(jī)效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，再引入管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)。4．分配權(quán)重權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對(duì)每個(gè)被管理者崗位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、管理要項(xiàng)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考評(píng)的科學(xué)合理。（3）管理要項(xiàng)權(quán)重的確定管理要項(xiàng)一般只有3～5項(xiàng)指標(biāo),在權(quán)重分配時(shí)，也要遵循同關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則?？?jī)效計(jì)劃及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)針對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及管理要項(xiàng)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。而管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對(duì)工作過程的衡量，因此與管理要項(xiàng)設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過主管與員工之間的溝通即可完成。確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標(biāo)波動(dòng)性差異對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果造成的不良影響。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。對(duì)同樣類型崗位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過去績(jī)效水平不同產(chǎn)生差異。 7．制定能力發(fā)展計(jì)劃在制定了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的管理要項(xiàng)之后，主管和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。 三層四級(jí)績(jī)效反饋體系三層四級(jí)績(jī)效反饋體系績(jī)效反饋體系（高層）績(jī)效反饋體系（中層）績(jī)效反饋體系（基層）年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告圖15 三層四級(jí)績(jī)效反饋體系三層四級(jí)績(jī)效反饋體系的核心思想是各層級(jí)按照周、月、季度、年為時(shí)間周期對(duì)自身工作進(jìn)行總結(jié)（對(duì)于基層員工，還應(yīng)該每日進(jìn)行總結(jié)，并填寫日志），形成報(bào)告，并自下而上進(jìn)行信息匯總，以利于上級(jí)對(duì)績(jī)效實(shí)施過程進(jìn)行有力監(jiān)控，并作出及時(shí)的指導(dǎo)或調(diào)整。n 計(jì)劃完成時(shí)間：在進(jìn)行工作任務(wù)規(guī)劃時(shí)，必須規(guī)劃任務(wù)的完成時(shí)間，以便于準(zhǔn)確的掌控任務(wù)完成的進(jìn)度。n 現(xiàn)狀：對(duì)計(jì)劃內(nèi)容的完成情況進(jìn)行客觀、不加修飾的現(xiàn)狀描述，這是對(duì)月度進(jìn)行總結(jié)和分析的基礎(chǔ)。l 季（年）度報(bào)告n 報(bào)告人信息：通過填寫報(bào)告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報(bào)告的內(nèi)容。通過三層四級(jí)績(jī)效反饋體系，一方面，可以使下面的信息及時(shí)準(zhǔn)確地向上傳遞，以便于上一層根據(jù)信息對(duì)績(jī)效的實(shí)施過程進(jìn)行有效的控制；另一方面，通過對(duì)數(shù)據(jù)的收集和記錄，為績(jī)效考評(píng)積累原始數(shù)據(jù)，保證績(jī)效考評(píng)的客觀性。但要解決問題必須知道兩件事，即存在什么問題和是什么原因引起了這個(gè)問題?？?jī)效記錄的原則包括：l 基于事實(shí)，盡可能的描述事情的經(jīng)過，不要修飾或解釋；l 語句簡(jiǎn)潔、扼要，突出重點(diǎn)；l 特定事實(shí)取向，避免通俗用語。l 在總經(jīng)理辦公會(huì)上，各分管副總向總經(jīng)理匯報(bào)自己分管系統(tǒng)的工作情況，并根據(jù)實(shí)際需要，協(xié)調(diào)整個(gè)公司的運(yùn)作，根據(jù)全公司各系統(tǒng)的工作情況，匯總成公司的工作總結(jié)報(bào)告。因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下，大家的工作任務(wù)都是以某種形式關(guān)聯(lián)著的，因此一個(gè)員工的工作任務(wù)與其他員工的工作任務(wù)是相互影響的。 三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系人力資源委員會(huì)高層主管中層主管高層年度考評(píng)中層季度考評(píng)調(diào)整中層年度考評(píng)調(diào)整高層季度考評(píng)下屬中層年度考評(píng)下屬中層周度考評(píng)下屬中層月度考評(píng)下屬中層季度考評(píng)下屬員工年度考評(píng)下屬員工周度考評(píng)下屬員工月度考評(píng)下屬員工季度考評(píng)績(jī)效管理策略調(diào)整主管線員工越級(jí)申訴處理圖17 三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系通過績(jī)效組織責(zé)任的合理分配（見績(jī)效組織責(zé)任體系），通常由人力資源部（人力資源中心）負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合，各層級(jí)根據(jù)在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累的原始數(shù)據(jù)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)相應(yīng)層級(jí)進(jìn)行準(zhǔn)確的考評(píng)和調(diào)整。面向績(jī)效改進(jìn)的考評(píng)重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。 績(jī)效考評(píng)方法表2 考評(píng)方法說明表方法說明述職報(bào)告法對(duì)于公司高管層，由于他們的管理階層高，對(duì)他們直接負(fù)責(zé)的上級(jí)少，故選用此方法，使他們自己對(duì)其任職期間所做工作的成功與過失向人力資源委員會(huì)作述職報(bào)告?？?jī)效考評(píng)是管理者在績(jī)效期間結(jié)束時(shí)，按照與被管理者簽訂的績(jī)效合約為依據(jù)按照在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累下來的原始資料，以及被管理者績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，與被管理者一起就績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)的過程。與KPI相關(guān)的任務(wù)的考評(píng)評(píng)分原則為:a、先核定供部門主管分配的考評(píng)總分，下屬考評(píng)分之和不得超過該分值。（2）分值計(jì)算原則上，總分滿分為100分，與KPI相關(guān)的任務(wù)占50％，管理要項(xiàng)完成情況占50％。l 月度工作計(jì)劃完成情況月度工作計(jì)劃完成情況是指管理人員的部門月度工作計(jì)劃所列項(xiàng)目的完成情況；該項(xiàng)得分，由其直接上司根據(jù)該管理人員本月工作計(jì)劃的實(shí)際完成情況進(jìn)行綜合評(píng)分。（2）部門主管應(yīng)根據(jù)考評(píng)記錄和當(dāng)季度的整體表現(xiàn)，作出該員工的季度績(jī)效綜合考評(píng)，并與該員工進(jìn)行績(jī)效溝通。（4）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)季度日?？荚u(píng)平均分和季度績(jī)效綜合考評(píng)分，計(jì)算員工的季度績(jī)效考評(píng)最終成績(jī)，計(jì)算方